我在位元組做乙方:用日活評判企業軟體,跟95後打行業

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作為一家典型的消費網際網路公司,位元組跳動在切入企業級業務時,不可避免地碰到了過往經驗無法複製的苦惱。

企業級業務是個苦活。與消費網際網路坐在辦公室裡,靠演算法和產品就把錢掙了不同,企業級業務要跑行業、下工廠,是十足的乙方,還不掙錢。

文|石兆

編|遊勇

幾年前,一批從事企業軟體、雲端計算、行業數字化的中年人,從傳統企業加入位元組跳動,與位元組90、95後的年輕人一起,在這個消費網際網路大廠中,開啟了企業級業務,與此同時,他們也開始了自身一場奇妙的旅程。

如今,這些人中有的選擇創業,有的迴歸傳統行業,有的仍在位元組打拼。在他們看來,雖然年輕的位元組在企業級業務上問題很多,比如戰略不清晰、在垂直行業中沒有積澱,生態還太貧瘠,但位元組年輕人的自由和自律,位元組的活力與務實,仍將給企業級市場帶來影響。

01

從外企加入位元組

張言幾年前從一家知名外企加入位元組跳動。這家外企主要為企業數字化提供軟硬體方案,與抖音這類大眾消費出品完全不同。張言也在企業級服務這個賽道摸爬滾打了好多年,人已到中年。不過,位元組當時開啟了企業級航道,一批與張言背景相似的有to B經驗的資深人士,先後來到了這家年輕的公司。

“網際網路在消費端的紅利正慢慢消失,大廠其實早就心知肚明瞭,而產業數字化這塊能拓展網際網路之外的傳統行業,市場空間很大,也遠沒有到一統江山的地步,所以網際網路大廠那幾年都開始把to B業務作為新的增長曲線。”張言說。

比如,騰訊在2018年進行了“930”變革,成立“雲和智慧產業事業群”,將內部的to B團隊整合到一起,推動產業網際網路業務。2017年,京東雲對外開放,百度雲也開始摸索進入傳統行業。而走得更早的阿里,已在公有云市場取得戰果。

位元組也是在那前後佈局了飛書,這是一款企業協同辦公軟體。幾年之後,位元組又推出了火山引擎,嘗試將擅長的演算法推向汽車營銷、文旅等傳統行業,再加上底座的雲平臺,這些構成了位元組的企業級業務。

然而,不少員工至今仍不太清楚,位元組當初為何不像阿里那樣,選擇從雲端計算切入企業級賽道,而是選擇了一款企業軟體。

張言加入位元組的驅動力很清晰。“IBM、思科或者SAP雖然在市場上的影響力還很大,但他們的產品已經比較老舊了,跟不上這個時代的發展。”他說,“這個時代的新東西是雲端計算、是SaaS軟體,它們從架構體系到商業模式都變了,這就像你過去用行動硬碟存東西,現在都在用網盤一樣。”

“外企船大難掉頭,但網際網路公司直接越過老舊的技術,進入新的階段,在新的平臺上去探索。而且,以他們的體量,很快能把產品推到一個很大的規模或者Top的位置。”張言說。

張言還觀察到,即便在最近,阿里雲提出了新的底層架構CIPU,讓雲通過大規模的排程和協同,效率更高;華為雲也提出SaaS(雲上應用軟體)將迎來黃金十年的趨勢。“這些趨勢和Know-How只有身處其中的大廠才會清楚。”

在這樣的形勢下,張言覺得自己應該順應大潮。況且,身邊已有不少同事加入網際網路大廠,雖然面臨的困難和挑戰不小,但薪水不低,也煥發了新的活力。

陳瑋也是在那前後加入了位元組跳動。他看重的是網際網路公司線上的營銷能力。在他看來,傳統企業的營銷手段在雲時代已經有些過時,還在用電話外呼客戶,但網際網路企業早就使用了各種數字化營銷手段。“而且,我也想去看看這個全球最大的獨角獸是怎麼運作的。”

在傳統企業已經任職副總級別的劉景,則更認可網際網路的活力和速度。“我看到前東家的那套運作方式,幾年以後就不太能跟上企業需求變化的腳步了。”他告訴數智前線,網際網路公司的迭代速度,才是企業級業務的未來。

無論是從產品技術走向,還是市場銷售模式,或是企業迭代速度,驅動一批傳統to B老人進入了位元組,與一群95後一起,開始了他們在大廠做企業級業務的旅途。

02

迎面而來的衝擊

進入位元組後,陳瑋最深的感受是節奏快。“位元組是做App的,而大家對待App的態度,就是下載了覺得不好用,立馬就會解除安裝掉,這些都迫使它的更新頻率特別快。但to B企業完全不是這個頻率,to B產品就是上班的時候用,難用點大家有時也得忍。”

劉景也感慨網際網路公司的產品迭代速度。產品每週都在迭代,而他原先所在的大企業更新以年為單位。而且位元組對個人業績是兩個月進行一次review(覆盤),他原先的公司則是半年覆盤一次。

除了迭代速度,張言也發現,位元組對產品的體驗特別在意。“後臺有非常強大的資料分析邏輯。比如,使用者從哪個地方點進來的,在哪個節點上停止不前了,或者沒有去到你想讓他去的地方,後臺都會用資料分析,然後做整改。”

陳瑋舉例,抖音影片中有些廣告使用者不會點選,後臺會分析是按鈕的顏色不好,還是字型不清晰。在一個短影片中,什麼時間廣告條出現,不會讓使用者反感,用什麼顏色既能與背景影片更搭,又能吸引點選,這些都是演算法反覆研究出來的。

“網際網路產品的邏輯就是要讓獲客或者變現的鏈條變得最快,優化一切的一切,打敗那些在你下載或者下單的中間路徑中,一切的攔路虎。這就是它的優勢。”幾位位元組人士總結道。

“相比較而言,沒有企業級產品會這麼在意體驗。你看那些生產系統、客戶管理系統、財務系統都非常難用,介面也很醜。”張言說。

但業界一致的看法是,to B的產品也到了必須要做出改變的時候。“員工越來越年輕,今年第一批00後都走入職場了,未來越來越多的年輕人是在抖音時代長大的,你再讓他們去適應現在這些to B軟體,是不太可能的。”一位人士說,“連政府機構的App都在改進。”

產品體驗之外,張言還特別關注到位元組有一個PMO角色,這在 傳統IT公司是沒有的。“網際網路公司確實有錢,他們有一種思維,在做產品前,PMO會去做內外部調研,並在很短的時間內,基於資料,分析這個產品的市場情況、走向和優劣勢。位元組該如何切入,是投資備選公司,還是模仿它把它吃掉,戰略都做得一清二楚。”

而他之前所在的大企業,基本依賴於第三方市場調研機構,或者公司自己製造一個概念,強塞給第三方機構包裝出來一起推動。而公司在制定策略的時候,可以花很長時間,來來回回做幾十版PPT,到後來PPT太多,版號都記不清楚了,“非常沒有效率”。

03

“可笑”的衝突

雖然企業級市場的“老人”都看到了位元組突出的優勢,但也感受到這家年輕網際網路公司明顯的不足,而這集中在對行業的沉澱和理解上。

“傳統IT公司的解決方案,絕不是一個App那麼簡單。它涉及企業的核心業務流程,涉及軟硬體結合,也涉及複雜的生態鏈,但網際網路公司沒有這些東西。”

一位已經離開位元組的人士觀察,由於沒有這些沉澱,位元組很難吸引到特別專注在行業的人,比如化工、機械,金融的行業人士,很難加入位元組。“即便這樣的人去了,也不可能找到共同語言,很快會離開。”

“位元組也想改變,也在招聘行業人士,但內部大部分都是90後、95年後,他們對企業級和行業理解不深。在那樣的氛圍下,行業人士如果幹一段時間不出成績,又溝通不到位,馬上會被網際網路消費端的慣性、強增長邏輯所控制,又回到他們的老路上去了。”另一位行業人士稱。

一個典型的例子是,位元組對IT軟體的衡量指標居然是DAU(日活使用者)。

“怎麼能用這樣的指標?”一位行業人士表示不解,那些企業級軟體,它們的衡量維度是用了這款軟體,你的耗時縮短了多少天,節省了多少成本,減少了多少能耗,“絕對不會說每天有多少人用了它。如果是這個邏輯,每家軟體企業都去打廣告、上熱搜不就好了?為什麼那些企業級軟體在大眾面前會顯得那麼低調?”

張言此前也聽說,他們在位元組做的一款產品,被拿到羅永浩直播間去營銷。“有哪個企業的IT負責人會看著羅永浩的直播,決定企業的IT採購嗎?”他邊說邊笑出了聲,to B業務不是灑大面,它講求精準營銷,從而產生銷售線索。

“我會發現他們很糾結,夾在消費端和企業端之間,既想要C又想要B,但既不是C也不是B。”陳瑋說。所以,你看到他們還是廣撒網,沒有精準地針對行業,也沒有精準地建立圈子。

這樣的衝突也發生在其他大廠的to B業務中。一位人士回憶,他們剛做to B業務的時候,曾像公司to C部門那樣,把相關業務和產品做到了“熱搜”。但內部to B業務的同事對此並不感冒,“這跟我們有什麼關係?”此後,他們才慢慢悟到,要創造機會,讓to B業務的同事能在一些目標精準的活動中,與行業企業重量級人物建立直接聯絡。

而在傳統IT公司中那些被看重的“大Sales”(大銷售),在年輕的網際網路公司中也失去了位置。在網際網路企業,線上銷售是主流,大銷售似乎變得不那麼重要。但在那些傳統IT企業,每個產品線都要和大銷售保持良好的關係,甚至要“抱大腿”,因為主要客戶資源都在他們手裡,他賣解決方案的時候能幫你把產品賣出去。

產品工程師也感到委屈。這也是大廠做企業業務的工程師普遍的心酸。“你看別的部門,他們坐在辦公室裡,靠演算法和產品就把錢給掙了。你看我們,還要跑行業、下工廠,還不掙錢。”

一位大廠to B業務的一個負責人曾舉了一個鮮活的例子,他有次在電梯遇到公司to C業務的同事,這個同事當天穿得非常正式,一問才知道是在等客戶來公司拜訪。而他則要跑出去拜訪客戶,是典型的“乙方”,在同一家公司,差別很大。

而to B業務要達到盈利,所需的週期也很長,畢竟與行業結合很難,實現規模化、可複製化就更難了。

04

離開之後

去年底,張言選擇離開位元組,去了一家外企。陳瑋則選擇留守,劉景雖然職位較高,但因沒有達到公司的預期目標而被動離開,他最終選擇了一家新興創業公司。

“網際網路公司忍受不了慢速增長,它有的是錢,不缺找人的條件,所以它可以一直找,覺得不行就換,一直找到他認為滿意的人為止。”一位離開位元組的人說。

“位元組to B的戰略一直在變,還沒有找到一個清晰的方向狠砸,所以你看到部分負責人也在不停地換。”上述人士稱,“什麼時候戰略清晰了,人也就不這麼來回換了。”

“這是一段挺難忘的經歷,肯定比我待在原來的地方好。”張言回首在位元組的日子並不後悔,“你確實能感覺到未來中國的企業是什麼樣的,因為就算是卷,你也看到那麼多聰明的年輕人,富有激情的為了業績或者卷在那裡認真幹,非常有拼勁。”

“在這些95後身上,我看到了自由和自律。”劉景稱,這些是他在原來的企業所感受不到的。“你在傳統企業可能已經被消耗了,也可能在混日子,但你在位元組那種高度的壓力和活力中,在碎片化的競爭中,更要保持自律,才能一直保持在正軌上。”

位元組的企業文化強調的是扁平管理和平等溝通,陳瑋提到了公司內部的“位元組圈”,大家在裡面可以自由交換意見。只要不是特別出格的話,都是被允許的。在阿里和華為也有類似的平臺。“但很多傳統公司是做不出來的,管理層都是老人,再怎麼變革也還是有邊界的,而張一鳴這一代80後管理層,成長的年代和背景,也給了大家這樣的自由度。”

位元組的OKR也被很多企業學習。張言親身經歷後認為,OKR的管理更加人性,因為它要求大家對齊目標,而不像KPI就是一個強硬的數字。“OKR是多維度對齊,你從上到下看到大家的矩陣和目標,再製定自己的目標,這樣大家可以共同去達成公司的目標。”而KPI基本上是數字,比如今年的銷售指標等。

而且通過KPI看到的範圍也有限。如果某個環節出了問題,OKR可以看出可能是大面積出了問題。“OKR做不到不算失敗,但KPI做不到就要走人。”

但劉景認為,很多公司在OKR上“學偏了”。OKR還不適合大範圍推廣,還是要在素質比較高的企業中使用。

張言離開位元組回到外企後發現,這裡的人們還在用郵件溝通,沒有飛書、釘釘這些效率工具。他回憶起位元組的行政員工,無論你來的多早,他們已經在辦公室了,準備好了一切你需要的。“那種競爭和節奏,以及高密度的工作,做了幾年是很好的歷練。”

“但更為本質的是你知道你到底想要什麼。”一位從位元組重新迴歸傳統行業的人士說,“你知道了未來的走向,你也有勇氣去做一些事去改變。”

而位元組能不能做成to B業務?不少人認為,它還需要時間,畢竟市場上那些老牌企業都積累了至少幾十年。“但我已經不想再卷下去了。”張巖說。

位元組大多數員工都很年輕,他們有的是時間,或者因為工作多,或者因為壓力大,可以每天晚上不眠不休,隨時拉群組織會議。“而在我原來的公司,即便工作再忙,大家還是保有分寸的。”一位已經離開的人士稱,“這種偏離了正常生活的工作,並不是我這種中年人能消耗的起的。位元組更適合年輕人。”

而從去年底開始,騰訊的CSIG部門以及阿里雲,都在進行深度調整。百度雲和京東雲也在探索的路上,逐漸成熟。在不斷的摸索、投入和內卷中,大廠的to B未來會走出不同的路。