對話姚瓊：中國企業匯入OKR的四個建議

負責推動的HR部門和負責執行的業務管理層無法共同支撐OKR落地，這是很多中國企業落地OKR失敗的重要原因。對此，基於8年來輔導中國企業落地OKR的實踐經驗，姚瓊總結了4個建議。

礪石商業評論 | 出品

唯一不變的只有變化，越來越多的中國企業對這句話的理解越來越深刻。

在這個“VUCA時代” （VUCA指不穩定、不確定、複雜、模糊） ，無論是三年跨度的戰略規劃，還是年度的計劃與預算、年終績效考核等，在各種變化、各種不確定性面前，都脆弱得不堪一擊，無法靈活應變，無法真正落地。只有掌握更敏捷的組織管理方法，建立快速應變的能力，才有更大機率活下來、活得更好。正如“世界華人管理大師”、凱輝基金全球總裁楊國安所說，“面臨高度不確定的環境，敏捷是一個關鍵的組織能力”。

這是為什麼近年來，OKR這一能靈活應變的目標管理方法，被越來越多中國企業所學習和實踐的重要原因。

OKR是一個目標管理方法，旨在促進員工緊密協作，確保組織上下目標一致，把精力聚焦在最重要的事項上。簡單來說，OKR有3個關鍵點：

•O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。

•OKR是一套明確戰略目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法。

•OKR由兩個主要部分組成：極致聚焦的明確目標和量化該目標的關鍵結果。

圖片來源網路

相比強調自上而下的控制的傳統組織管理方式，OKR具備很多亮眼的優點：讓全員聚焦少數目標，公開透明溝通，敏捷應變，實現組織的自上而下和自下而上、橫向等多個維度的高效協同等。

它源起於管理學大師彼得·德魯克提出的最偉大的管理思想之一，目標管理MBO（Management by Objectives）。他說：“企業管理需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發揮特長、擔負責任，凝聚共同的願景和保持一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協作，並能協調個人目標與共同利益。目標管理與自我控制是唯一能做到這一點的管理原則。”

後來，英特爾前CEO安迪·格魯夫基於德魯克的這一管理思想，設計了“iMBOs英特爾的目標管理法”，這是最早的OKR方法雛形。 格魯夫這樣解釋這一方法：

目標管理的兩個關鍵詞是“目標”和“關鍵成果”，它們分別對應著兩個目的：目標是方向，關鍵成果需要得到評估。但是最終結果顯而易見，根本不需要出現“我做了這個嗎，或者根本沒做？”那樣的爭論，是或否，就是這麼簡單。 

來源：《OKR使用手冊》，姚瓊

這一目標管理方法曾拯救了英特爾。

1979年，英特爾開發的微處理器8086逐漸被速度更快且更容易實現程式設計的摩托羅拉68000所取代，陷入了巨大困境。為了打敗摩托羅拉， 格魯夫洞察到企業客戶需要的不是技術更牛的微處理器，而是能解決問題的計算機解決方案， 這是英特爾可以突圍做到的。

為了儘快扭轉被動局面，格魯夫在一週內成立了一個特別行動小組，確立了“幹掉摩托羅拉”的粉碎行動。他制定了統一的戰略目標，並將其轉化為可實施、可協作、可靈活應變的專案，動員上萬名的員工圍繞一個戰略目標行動。一個月後，粉碎小組被派往全球各地的辦事處，每個季度都有不同的目標和關鍵結果。到1980年底，英特爾保住了微處理器市場的NO.1地位。

來源：《這就是OKR》，約翰·杜爾

真正將OKR推而廣之的企業是谷歌。1999年，英特爾的前工程師、矽谷著名的風險投資人、也是谷歌、亞馬遜等公司的早期投資人約翰·杜爾為谷歌董事會做了一次關於OKR的演講，這從根本上改變了谷歌公司的管理模式。谷歌開始落地OKR方法，並進一步改進和實踐。約翰·杜爾說：“當谷歌公司遇見OKR，這是一種完美的組合。”

谷歌實行OKR方法已有20多年，其發展足以證明OKR方法在實現戰略目標落地和高效協同方面的有效性。

2014年左右，OKR開始被國內網際網路公司所學習，其中位元組跳動是實踐OKR方法本土最成功的企業之一了。

位元組跳動是近十年來發展最快速的網際網路企業，5年時間員工就快速膨脹到十萬規模，遍佈全球。為了更高效地管理，位元組跳動開始實踐OKR方法。位元組跳動在內部研發了帶有連線和高效協同功能的飛書App，並將OKR和日常辦公協同平臺深度打通，推出了飛書OKR功能。在位元組內部，點選任何一名員工的頭像，就可以看到他的OKR是什麼、跟誰有關、目前進度如何。這種探索和研究，是OKR落地中國後的完善與革新。

有了OKR方法的賦能，位元組跳動實現了橫向和縱向上高效協同的組織管理，快速執行其國際化和多元化戰略，贏得了“App工廠”的名號。

近兩年，在疫情爆發和全球經濟大環境不景氣的當下，越來越多的中國企業開始落地OKR方法。現在OKR已突破了網際網路科技公司的圈層，進入了房地產、新能源汽車、家電、生產製造等行業的頭部企業，比如萬科、蔚來、小米、華為、伊利、美的等。

但像所有組織的管理變革方法一樣， OKR要在一個組織內生根發芽需要合適的土壤，還要不斷地澆水施肥，不斷地運營。 OKR的底層思維是一致的，強調“聚焦、透明、協作和挑戰”。但每家企業落地OKR的具體方法要因地制宜，需要根據企業的發展階段、所在行業以及組織架構來因地制宜， 沒有“一刀切”的OKR方法。

現實情況是，不同的中國企業在匯入和落地OKR時，經常會遭遇各種難題，最常見的難題有：

•OKR是目標管理方法，不涉及結果考核，那OKR如何與績效考核體系相結合？

•OKR如何與企業的組織管理體系融合，既保證OKR真正有效落地，又不增加額外的組織管理壓力？

•實踐OKR方法時，企業最容易在哪些環節出差錯？如何規避？

那些已經很好地實踐OKR方法的中國企業是如何解決這些難題的，有哪些經驗是值得其他中國企業所學習和參考的？

圍繞以上問題，我們與OKR敏捷績效管理專家、被稱為“中國推廣OKR第一人”、《OKR實踐手冊》的作者姚瓊進行了對話，談談中國企業落地OKR過程中的難題與解決方法。

以下是對話全文：

礪石商業評論：為什麼越來越多的中國企業想落地OKR方法？

姚瓊：根據我們輔導中國企業的觀察，越來越多的中國企業落地OKR的一大原因是，現在這個時代不確定性太高了，唯一不變的就是變化。制定的5年戰略目標或者3年戰略計劃，在實際落地過程中，無法應對各自突如其來的變化。疫情發生以來這兩年特別明顯。現在全球經濟大環境不景氣，很多企業都在裁員以壓縮運營成本，還有很多企業面臨轉型難題，尋找新的增長點。

在這個VUCA時代，企業競爭拼的更多的是在各種變化中的戰略執行力，這影響著企業的生存能力和作戰能力。企業需要員工不是“刻舟求劍”式、被動地執行任務，而是員工時刻與戰略目標保持一致，並在壓力下主動完成挑戰性的目標。

我們的觀察也與全球OKR報告的資料保持一致。OKR專業軟體提供商Koan與OKR諮詢公司TBG釋出的《2020年度OKR報告》，90%企業使用OKR最主要的理由是“與願景和戰略對齊”；而在中國企業的調查中，有82%的企業選擇OKR是為了“戰略落地和執行”，74%的企業是為了“改善部門協作”。

礪石商業評論： 與美國企業的OKR實踐相比，中國企業落地OKR有什麼特點？

姚瓊：首先，中國企業落地OKR時有一個顯著的特點，主導落地OKR的往往是企業“一把手”，而不是人力資源部門的行為。有調研發現，53%的中國企業匯入OKR都是由董事長/CEO率先提出需求的。在某種程度上，OKR匯入屬於“一把手工程”。

其次，OKR適用的範圍越來越廣，不同行業的企業都在接觸OKR，不只侷限在網際網路科技公司。越來越多的中國企業在嘗試這一新目標工具和新工作方法。2021年飛書釋出的一個報告，使用它的飛書OKR系統的企業中超過一半來自非網際網路行業。

就我這8年輔導企業的實踐趨勢看行業變化，第一波落地OKR的企業主要是網際網路行業的企業，比如位元組、阿里等網際網路巨頭，也有20個人規模的小型創新型企業，比如做晶片、人工智慧方向的企業。第二波落地OKR的企業多是來自金融行業，尤其是銀行、基金等。第三波企業是製造業為主，比如美的、蔚來汽車，也有房地產行業的綠城、旭輝集團等。第四波企業是創新創業型的企業，比如遠端辦公為主的創業公司pingCAP、高維學堂等。

礪石商業評論： 中國企業落地OKR的經驗有什麼創新之處嗎？

姚瓊：從我推廣OKR的第一天起，我分享的就是谷歌經驗。但是近幾年，我發現中國企業在運用OKR的過程中，逐步開始融合本土公司的文化與組織管理特點，產生了很多創新性的落地方法。這些方法比谷歌離我們更近，對其他不同領域的中國企業更具有參考價值。

比如位元組跳動，它實施的是雙月OKR，比谷歌的季度OKR提高了敏捷性；而且它的OKR軟體飛書，不僅為OKR的透明溝通與組織對齊提供了保證，還增加了社互動動與認可功能，使OKR管理更加符合年輕一代的自驅文化。

還有美的，在推廣OKR的過程中，把美的新文化與OKR做了很好的融合與解讀。

圖片來自美的集團OKR分享大會

不只是網際網路與製造業巨頭公司有創新方法，一些小而美的公司落地OKR時也有自己的方法。

比如，長沙的一家移動電商公司，天然工坊在運作OKR體系時，不僅有OKR常見的兩種型別：承諾型OKR（戰略承接工作）和挑戰型OKR，他們還結合自身情況創造了另外兩種OKR：協作型OKR和業績型OKR，這兩種型別的OKR既能解決快速擴張中的組織難以實現部門高效協同的難題，也能保證OKR探索創新性業務的同時對現金流業務有效支撐。

天然工坊實施的4種OKR型別，來源：《OKR實踐手冊》，姚瓊

礪石商業評論：中國企業落地OKR通常會遇到哪些難題？

姚瓊： 最常見的一個難題是OKR落地流於形式，效果不佳。因為企業匯入OKR其實是一場管理的變革。OKR不僅教會大家把工作目標寫成定性的O（目標）與定量的KR（關鍵結果）的組合，更為重要的是，它是一種敏捷的思考方式、工作方法和管理模式。轉型與變革都是艱難的，關鍵是要讓每一位員工從內心深處真正接受，從認同、學習到養成習慣日常工作使用OKR。

另外一個難題是，如何將OKR與績效考核相結合。OKR是目標管理方法，它無法直接拿來做績效評估，而很多企業的考核體系是傳統KPI模式，所以很多公司如綠城、阿里巴巴等OKR試點企業都在探索兩者如何更好地結合，這也是一個必須解決的難題。

礪石商業評論：您提到OKR落地效果不佳的一個關鍵原因是流於形式，具體有哪些表現和原因是什麼？

姚瓊： 負責推動的HR部門和負責執行的業務管理層無法強有力地共同支撐OKR落地，這是很多企業推動OKR失敗的重要原因。

其一，很多企業的人力資源部門對業務理解是不夠深刻的，有時候在企業的發聲也是輕微的。如果僅由HR這個中後臺部門單獨來推動OKR落地，推動力度也不夠，專業知識上也無法指導業務部門。這時候，企業需要一把手的大力支援與身體力行地參與。

我建議可以先培訓跟業務連結更緊密的HRBP（人力資源業務夥伴），提升他們的OKR認知和能力，讓他們配合管理者持續跟進與支援OKR落地。

其二，OKR對管理者的領導力提出了更高的要求。企業中一些傳統管理者屬於指控命令型的風格，賦能型領導者和教練式領導者相對較少。很多90後管理者都是技術背景強或業務能力強，他們忙於日常業務，忽視了輔導員工，幫助員工成長。這勢必會影響OKR的實現效果，因為OKR的日常管理是需要依靠管理者和員工定期進行拉通對齊，覆盤輔導與總結迭代的，如果管理者的領導力比較弱，召開各類OKR溝通會議自然就會流於形式。管理者在OKR實施過程中刻意練習的步驟與動作，其實也是在不斷訓練和強化其領導力和管理能力。

礪石商業評論：如何解決這兩個薄弱點？您有什麼經驗分享嗎？

姚瓊： 我分享一個我的實踐方法，也是在企業落地OKR時被證明有效的經驗：在企業內部建立“OKR教練”的角色，配合業務的管理者，這樣將OKR方法融入企業的組織管理架構，持續賦能業務，不斷實踐OKR。這個方法在我輔導多家中國企業時得到了推廣，比如阿里巴巴、360、美的、浦發銀行等。

內部OKR教練泛指接受過專門OKR教練重點培訓的員工，最好是來自HRBP或者高潛人才、管理層。

我覺得，管理者能成為內部OKR教練是非常好的一件事。他們對企業的組織文化、戰略目標和業務邏輯有深入的理解，經過OKR培訓和練習後，有能力來推動團隊制定、落地和推進OKR，為組織管理變革過程提供量身定製的支援，將OKR方法一直延續下去，帶領整個組織變得更敏捷、更成功。

外部OKR專家帶來的是OKR的專業知識，勝在能統一認知，內部的OKR教練勝在賦能，手把手推進每一位員工的OKR落地與運用。

礪石商業評論：您能舉一個具體的企業成功案例嗎？

姚瓊： 我輔導過一家公司就是用這個方法落地OKR。百勝軟體，一家為零售行業提供運營諮詢和數智化解決方案的公司。3年前，百勝軟體面臨數字化轉型的難題，但CEO發現，“每個部門都覺得自己很忙，也不知道其他部門在忙什麼。部門之間經常出現一些協同上的問題”。 為了推進內部組織管理變革、提升內部協同效率，百勝集團決定全集團落地OKR。

因為分公司比較多，百勝先在總監層進行試點，實施效果不錯後，才在全員推行OKR。這時百勝遇到一個最困難的問題：如何讓全體員工理解並認同OKR，還要學會正確落地OKR。

我們和百勝集團設計了“OKR小天使”的崗位，也就是OKR教練。OKR小天使成了百勝進行組織管理變革的實施抓手。總部為每個分公司安排了一位OKR小天使，在分公司落地一系列OKR管理舉措。

一方面，OKR小天使能夠下沉到公司底層，與基層員工溝通，協助員工提高自我認知能力、寫好OKR，推動召開OKR會議，指導員工落地OKR看板；另一方面，OKR小天使也能通過管理者持續收集業務線的積極或者負面意見， 並向上反饋，實現員工發展和組織發展的有機結合。

礪石商業評論：關於將OKR與KPI等績效考核體系相結合的難題，您輔導過的中國企業是如何解決的？

姚瓊： 不同的企業有不同的解決方案，基本上是結合OKR的週期對企業原有的績效考核體系進行調整，既需要最終的績效考核結果，也綜合考慮OKR執行過程中的每一位員工的貢獻度、影響力。

比如，位元組跳動實行的是雙月OKR、配合半年度、年度360度綜合考核；百度和伊利集團實行的是季度OKR過程管理和年度KPI考核機制；京東實行的是季度OKR和季度KPI考核機制。

我覺得這也符合全球績效考核變革的總體趨勢：淡化考核，強化發展，這也與德魯克說的“管理的本質是激發人的善意”是一致的。

礪石商業評論：在OKR和績效考核體系的融合方面，您輔導過的中國企業案例中有沒有一些好的經驗，值得其他企業參考？

姚瓊： 蔚來汽車的經驗，值得其他企業探索參考。

蔚來是一家沒有KPI制度的公司，創始人李斌堅決反對為了完成企業KPI而違背使用者價值的管理方法，但他從2018~2019年就開始強調整個公司要加強目標感，OKR恰恰符合這種需求。

蔚來使用的戰略目標落地的管理方法是VAU，是以願景（vision）來驅動員工的（action），過程中進行迭代升級（update）。這一管理方法和OKR的邏輯相通，VAU與OKR都強調目標設定的重要性，都強調目標要轉化為行動以實現目標。

我覺得，蔚來汽車的VAU是OKR本土化最好的案例，也是創新方法。

但OKR更以目標和關鍵結果為導向，而且結果可衡量；而VAU中的A（action），是實現目標的方法、路徑，缺乏可衡量性。於是，蔚來汽車開始借鑑OKR的一些原則進行優化VAU。比如，李斌在制定自己的VAU時，也會關注A是否符合SMART原則（Specific具體的，Measurable可衡量的，Attainable可達到的，Relevant相關的，Time-bound有時限的）。

在績效考核方面，蔚來在VAU的落地實踐中總結出一套評估法EI（Enabler Indicator，驅動力指數），但將VAU和績效評估分開進行。目的是避免目標與績效強掛鉤而導致管理成本高，人才流失，影響員工對公司的認同和工作積極性。

EI評估每半年進行一次，會從工作結果和工作方式兩個維度來進行。工作結果是指“純粹的工作業績或專案完成情況”，工作方式是指“從使用者利益出發、超越期待的全程體驗、持續創新、體系化效率和設計驅動”這5個驅動力要素。這種評估機制傳遞的資訊是：不僅要結果好，而且要用蔚來倡導的工作方式取得好的結果，這就好像跑步，既要跑得快，也要姿勢對。

VAU作為過程管理工具，幫助員工在正確的方向上聚焦重點，相互對齊拉通訊息，然後做調整迭代；EI評估作為結果管理工具，供企業做績效評估，並對接晉升激勵等。如此VAU+EI的雙軌機制，讓蔚來汽車形成了完整的績效管理閉環。

礪石商業評論：基於您輔導中國企業OKR落地的8年經驗，您認為中國企業匯入OKR時採取什麼路徑，做對哪幾步會比較容易成功？

姚瓊： 我給四個建議。

第一，企業的CEO或者業務一號位要支援並且身體力行地參與到OKR的執行過程中來。定期和自己的下屬溝通與追蹤與覆盤，否則OKR方法很可能流於形式。

第二，建立內部OKR教練體系，與業務管理層配合，推行OKR的持續落地，讓OKR真正進入組織管理。

第三，公司匯入OKR，是個循序漸進的過程，需要耐心和決心，羅馬不是一天建成的，OKR也不是一個季度就能成功的。企業可以先小範圍內試行，總結經驗，然後慢慢再全員推廣。

第四，OKR不是神器，公司想要真正地實現組織敏捷管理轉型、提升戰略執行力，匯入OKR時要注意與現有的組織管理架構、管理方法相融合，比如做好OKR與績效考核的融合、與敏捷專案管理/敏捷軟體開發等其他流程/工具與方法論的融合等。

*參考資料：

1.《OKR實踐手冊》，姚瓊

2.《OKR使用手冊》，姚瓊

3.《這就OKR》，約翰·杜爾

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