30家房企入局萬億養老產業,10年困局待解

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文|vb動脈網

優衣庫賣鮮花,中國郵政賣奶茶,馬應龍出眼霜,東阿阿膠賣咖啡,跨界融合成了不少企業謀求轉型的途徑。這麼一看,房企做養老,似乎沒什麼違和感。

吸引房企如此跨界經營,養老產業到底有什麼吸引力?

社科院釋出的《中國養老產業發展白皮書》資料顯示,到2030年,中國養老產業的規模將達到13萬億元。這樣的市場規模,對如今風雨飄搖的房企來說,充滿了吸引力。巨大的市場讓房企們看到了未來的可能性。

只是房企跨界醫療,一直以來都有水土不服的現象。無論是之前覽海醫療開在陸家嘴和淮海路K11的高階診所,還是萬達投資千億在成都、昆明等地區建立的醫療產業園區,最後都未成功。

究其原因,醫療服務並不像房地產那樣靠資本就能快速開啟局面高週轉變現的行業,而是需要多年專業精細的運營,才能收回初期高昂的投入。養老相對於單純的醫療服務,更需要資金、拿地、社群運營等方面的綜合能力,這恰好是房企的優勢,於是,房企們紛紛將觸角伸至養老產業。

房企為何如此青睞養老產業

房企做養老,並不算什麼新鮮事。國家人口老齡化的趨勢,以及各項養老配套不健全之間的巨大矛盾。讓眾多房企很早就看到了養老產業的發展潛力。

一些房地產業內人士認為,養老跟現在的物業一樣,經過20多年的培養,會成長為一個萬億級的市場。如果算上已經過去的10年,那麼之後還需要10年左右的時間。

為什麼還要10年?

因為10年後,享受到國家發展紅利的60後、70後將老去。這代人的共同特點是自身的經濟條件較好,消費能力以及養老觀念比目前的高齡老人更開放。此外,他們這一輩的後代獨生子女居多,沒有多個子女輪流照看的條件,養老需求會進一步放大。

對於房企來說,過去20多年的高速發展說明了一個事實——和國家發展需求保持同步,在擔負起社會責任的同時也能享受到更多的紅利。因此,佈局養老,對於房企來說並非太早,而是如果不做,以後就沒機會做了。

部分入局養老地產房企

另一方面,和房地產開發相比,養老專案做起來要更復雜,涉及產品設計、運營管理、醫療保健資源、人才培養、盈利模式創新以及家庭倫理等方方面面的問題。房企越早入局養老,越能早一步培養自己在這一領域的各項能力。

站在房企的角度,現在各地的土拍,對於自持房產的要求越來越多。跟20年前的商業地產相似,有的企業覺得麻煩,早早放棄,有的企業卻持續在做,最終培養出了一流的商業運營能力。對於自持的物業單位,和養老相結合,創造更多的營收,是房企必須學會的事情。

錯過了商業運營,不能再錯過養老服務。

萬科:全方位探索養老業務

■ 年報中透露出的養老戰略

中國的房企繞不開萬科這個名字,即便是養老地產這個細分領域,萬科也屬於佈局較早的企業。

萬科早在2009年的年報中第一次出現了和養老相關的字眼,說要探索養老地產業態。之後幾年沒什麼動靜,甚至有幾年的年報都沒有提及。直到2013年,萬科新設立了兩家子公司——無錫橡樹匯養老管理服務有限公司和北京橡樹匯養老投資管理有限公司。

萬科歷年年報中提及養老業務次數 資料來源於企業年報

此後的2014年,萬科並沒有在年報中提及養老相關業務。直到2015年的年報,萬科提到了養老市場與養老住宅,並預計養老地產在2023年將達到1萬億的市場規模。也正是在這一年,萬科提出向“城市配套服務商”轉型,並將養老機構、養老服務納入新業務範疇,並新成立了成都萬科養老服務有限公司。

在接下來的2016年,萬科繼續在年報中提及12次養老,首個大型養老社群杭州隨園嘉樹專案,自2015年投入運營以來,目前已有600餘位長者入住,成為2016年G20峰會的接待參觀點。

到了2017年,萬科將自己定位為“城鄉建設與生活服務商”,將養老併入四條主要業務線中的“美好生活場景師”中。同時宣佈養老業務已經佈局了15個城市,其中帶床位專案50個,無床位的日照/居家服務中心約120個。

2018年,萬科在年報中提及與微軟合作,探討智慧養老業務。在之後的3年,年報中對於養老業務並沒有做過多描述。

萬科在養老地產的探索,就只在近10年的年報中留下了上面這些隻言片語。

■ 房子不是重點,服務和醫療才是

萬科董事會主席鬱亮曾公開表示:“萬科未來是美好生活服務商,以後提到萬科,想到的是美好生活,而不是房子。養老地產這個詞我是不贊成的,萬科要做的是‘養老服務’,而不是地產。”

正是有了這個基調,萬科的養老業務更偏向於服務性質。

萬科在年報中提及過幾次隨園嘉樹養老專案,除了因為它是為數不多能盈利的專案之外,更重要的是萬科在這個專案上圍繞養老需求打造了4大服務模組、86項服務細節。

萬科打造的養老服務體系

雖然萬科年報上近幾年提及養老業務的話不多,但我們依然可以從寥寥數語中發現萬科的動作。近幾年,萬科通過與外部資源合作,以“上海申養”和“北京萬科—北控光熙醫養中心”為代表,對醫養結合領域發起了探索。

萬科養老業務發展時間線

上海申養由上海萬科、上海地產集團和上海中醫藥大學聯合發起成立,專注於養老運營服務業。從名字可以看出公司聚焦於上海,著力打造居(長者公寓)、護(照護機構)、醫(康復護理院)、社(社群為老服務中心)等養老運營服務業務。

目前申養已有城花智匯坊、川北智匯坊、曲陽智匯坊等十幾家社群嵌入式中心、濱江瀾悅長者公寓、鎮坪路望年薈照護機構等已正式投入運營。同時,申養旗下正在籌備中的社群嵌入中心、照護機構、長者公寓、康復護理院等各類機構30多家,遍佈上海主要中心城區。

而北控光熙醫養中心則是北京萬科和北京北控集團合作運營。整個中心佔地7000平方,建築面積近18000平方,分光熙長者公寓和光熙康復醫院兩部分。其中老年公寓擁有110張床位。

光熙專案合作模式為北京萬科醫養事業部輸出服務和管控標準,並由萬科方面完善相關設施和服務,匯入老年大學和康復醫院等相關資源,打造成為北京標杆養老專案。

隨著萬科在養老行業的深入發展,醫療的跟進已成為一個必然要面對的問題。對於老年人、特別是高齡老人來說,康復醫療是生活質量的重要保障。“養老+康復”相結合的模式,可以保證養老服務質量持續深化的同時,也能輻射周邊人群的醫療需求,帶來新的營收。

■ 得與失

目前萬科的組織架構中並沒有養老業務相關的獨立事業部,前些年對於養老業務的探索是以各城市分公司為主體開展的,導致了前些年萬科養老產品線品牌混亂的情況。

在2013-2016年期間,萬科旗下先後推出了“橡樹匯”、“智匯坊”、“幸福家”、“嘉園”和“隨園之家”共5個養老品牌,這顯然不利於推廣。2016年後,萬科開始整合內部品牌,逐漸將養老業務歸攏至隨園、怡園和嘉園三個品牌上。

萬科養老業務品牌

有了這樣的品牌體系,各城市分公司可以根據業務型別選擇相應品牌進行運營。例如北京房山隨園專案,就是市面上少有的政企合作,公建民營的大規模養老機構。

萬科雖然很早就投入在養老產業上,但對醫療資源的引入相對滯後,造成服務醫療兩條主要業務能力發展速度不夠匹配。

萬科集團高階副總裁劉肖曾經把養老比作萬科的彼岸——看得見河水的波濤洶湧,但又看得到彼岸寬廣的世界。萬科在這湍急的河流中,穩步前進。

保利:介入全養老產業鏈

■ 年報中的戰略意圖

除了萬科,同為國內地產頭部企業的保利,同樣很早就介入了養老行業。保利在2009的年報中就首次提及為了增加新的盈利增長點拓展養老地產等業務,並在2010年報中正式提出發展養老地產的規劃。

從2011年開始,保利正式推動在北京、上海、廣州等地的養老地產專案,併成立養老產業專業管理公司。之後的2012年,保利推出了首個養老產品——保利安平和熹會•林語樂齡中心,這也成為保利養老地產成戰略組成之一。

保利歷年年報中提及養老業務次數 資料來源於企業年報

2013年,保利正式釋出了“以全產業鏈方式進軍養老產業,打造機構養老、社群養老和居家養老‘三位一體’的中國式養老體系”的養老產業戰略。

隨著三位一體養老戰略的展開,保利從2014年開始完善居家養老的適老設計標準,養老公寓實體樣板房首次公開展示;社群養老方面,保利推動51個社群進行適老改造,獲得了《人民日報》的好評。

此外,機構養老試點專案北京“和熹會”開始運營,2014年入住率超過64%,遠高於業內水平。正是有了這樣的成績,保利在2015年除了繼續做好北京“和熹會”養老機構的運營外,還新增上海西塘和熹會試點專案,並同步推進在廣州、成都等地養老機構的籌備工作。為了更好推進居家、社群養老服務,保利還在全國找到6個社群建設健康生活館並投入運營。

值得注意的是,保利從2014年起,承辦了中國國際老齡產業博覽會。藉助這個機會,保利在養老地產開發之外,對養老產業前沿技術、產品以及解決方案,全球養老市場新趨勢及技術動態,老齡產業發展方向有了更深層次的認識。

到了2016年,保利的養老產業以和熹會、健康生活館、老博會為載體,培育自己的養老生態圈,同時加大健康養老兼併收購力度。希望以物業服務、健康養老和社群商業為重點,將自身打造成為社群綜合服務商。

之後的幾年 ,保利在年報中並未多提及養老業務新的戰略發展方向,而是在既有業務上繼續精耕細作,打磨服務。

■ 和熹會打造智慧養老服務體系

對於保利這樣體量的企業來說,一項業務的發展必然會呈現標準化的態勢,這既利於服務開展也利於業務複製。對於養老服務來說,同樣如此。

和熹會的熹尚服務系統由業務資料、服務產品和運營管理三大板塊組成,它們分別代表了執行端、輸出端和保障端。

對消費者來說,直觀感受到的是輸出端的服務產品。保利以生活、文娛和醫療三個部分為核心,構建了集安全感、價值感、活力感、認同感、舒適感和充盈感“煥新服務體系”,共計約130多項基礎和增值服務。

當然,提供這些服務離不開運營端的保障。保利從實際出發,建立了一套系統規範的養老運營標準化體系,提升管理與服務團隊的專業化水平。

保利養老服務體系 圖源保利官網

標準的制定固然重要,但標準需要人去執行,而養老護理人員的短缺是國內養老行業所面臨的共同難題,保利也不例外。為此,保利建設了和熹LIFE大資料智慧平臺,通過智慧化的裝置進行健康監測和跟蹤。

“和熹LIFE平臺”不僅可以對長者進行健康、生活等狀態的監測、記錄和分析,還可以對員工進行智慧分析,從而能實現對人力崗位及時調配,提高人效比,以此達到智慧養老的資料化目的。

和熹會自2012年開始運營,保利逐步從傳統養老到智慧養老的變化升級,也映射出中國養老的發展軌跡。

市場上與養老、健康管理相關的各種智慧裝置並不少,可老年人群體更習慣人和人之間的交流,對於智慧裝置的使用並不上心。其次,對養老運營方而言,現階段的產品涉及多種品牌、品類,且相互之間的資料傳輸並不通暢。對於資料的整合,再次利用並不方便。

硬體是硬體,資料是資料,沒有打通的系統。

智慧養老的發展方向應該搭建一個系統平臺,打通不同產品之間的壁壘,通過數字化技術聯動雲診室、空中藥房等應用場景,實現更多醫療資源均等化、健康服務品質化等物聯服務。

對保利而言,並非只是把智慧養老當作溢價的工具,而是通過系統平臺和標準化服務來探索智慧養老。

目前,和熹LIFE平臺接入相容了廣州市的10多項家庭養老床位智慧化改造裝置系統平臺,可以無縫對接社群居家養老長者的家庭養老安全需求。還針對自理長者、介助長者、介護長者、高度失能長者四大人群型別,設計了不同的服務模組,進行精細化服務。

■ 得與失

保利作為一個地產開發商能在智慧養老做出前沿探索,離不開多年承辦中國國際老齡產業博覽會的助推。博覽會上對於前沿的技術、產品以及解決方案的匯聚,對於養老市場新趨勢及技術動態的呈現,都讓保利看到了養老產業發展的方向,併為之投入。

從2012年,北京首個和熹會專案落地以來,保利已經打造了機構養老品牌“和熹會”、公建民營養老品牌“銀福苑”、社群居家養老品牌“和悅會”、專業適老化用品及適老化改造供應商“保利和品”,逐步形成“以機構為服務依託、社群為服務場景、居家為服務終端”的三位一體養老模式。

不管是和熹會、養老公寓或是社群適老化服務,回報週期依然漫長。對保利來說,未來的挑戰在於,如何在不佔用過多資金的情況下,順利在全國範圍內複製這些業務。

保利康養產品佈局 圖源企業官網

從佈局來看,保利的養老版圖上,除了養老服務本身,還有專業適老化用品及適老化改造供應商“保利和品”、養老博覽會“SIC老博會”、媒體平臺“環球老齡”、養老產業基金“太平保利”以及養老人才育成計劃等康養產業鏈。對於一個跨界經營的地產公司而言,保利做得相當紮實。

遠洋:十年打造椿萱茂

2022年是遠洋入局養老產業的第10年。十年間,遠洋不僅伴隨著中國養老產業的快速成長,而且成功打造了“椿萱茂”養老品牌。

雖然遠洋達不到萬科、保利的規模,但在養老產業的入局時間上,遠洋卻沒晚多少。早在2011年,遠洋就提出開發養老地產業務。2012年,遠洋正式確定養老服務品牌“椿萱茂”。

遠洋歷年年報中提及養老業務次數 資料來源於企業年報

從2013年第一家椿萱茂 · 凱健(北京亦莊)老年公寓正式開業,經過10年發展,椿萱茂形成了以“CLRC長者社群”、“CB老年公寓”、“CBN護理院”為核心的三條產品線。

憑藉這3條產品線,椿萱茂實現了高品質康養和高品質醫養的覆蓋,打造豐富的養老產品滿足長輩不同的養老服務需求,開創了長輩從退休生活到臨終關懷的“相伴一生”的一體化養老服務鏈。

遠洋椿萱茂養老產品線

椿萱茂的核心在於產品創新,從引進被稱為“建築界奧斯卡”的WELL健康建築標準開始,設計168項適老化細節。引進美國養老運營商Meridian的照護理念,結合國內實際情況打造失智照護非藥物解決方案,提升失智長輩的生活質量。引入國際生活支援技術,基於“維持自尊”和“自立支援”理念,定製專業服務方案。

此外,對於數字技術賦能養老服務,椿萱茂也沒落下。椿萱茂自主研發了健康養老資訊化平臺WeCaring系統,打造從健康資訊採集、建立健康檔案、健康風險評估到出具健康方案、健康指導及干預、健康管理效果評估及全程健康動態跟蹤的閉環服務體系。

在住長輩及家屬可通過“我的椿萱茂”APP、隨時檢視長輩的健康資料及生活狀態;居家客戶也可通過“幸福椿萱茂”小程式,享受健康檢測、健康評估和健康管理服務。老人和家人能實時掌握自己的健康資料,提升健康素養和健康管理意識,打造健康長壽的生活方式。

經過十年成長,椿萱茂品牌已經在8個城市成立了30多個養老機構,床位達到11000張,服務人員接近2000人。這十年,椿萱茂以服務體系為核心塑造了專業養老的標籤,今後椿萱茂將以“健康+共享”為核心進行服務升級,實現專業養老向健康養老的轉變。

和財大氣粗的萬科、保利不同,遠洋的養老探索更加聚焦。遠洋將有限的成本投入到養老資源的引入,打造閉環的服務體系,將所有的資源聚集到椿萱茂品牌上。只是遠洋同樣沒走出養老地產的重資產模式,回報週期長至10~15年,這對房企來說是個不小的難題。

綠城:從精神層面打造養老生活

如果養老地產僅僅是為了賣房而打出養老的噱頭,這樣的產品顯然沒什麼競爭力。綠城作為市面上做產品最有自己獨特風格的地產開發商,在做養老產品時,也走了一條不同尋常的路。

綠城在烏鎮雅園專案設計之初就考慮了專案選址、產業配套、養生養老模式、服務體系、運營團隊等因素,將產品從單一的養老功能,衍生出度假、休閒、養生、人文、醫療等複合功能。最後以學校的組織形式,滿足了客戶的多層次需求,開創了學院式頤樂養生養老模式。

綠城烏鎮雅園坐落於烏鎮,之所以選址在這裡,除了考慮到烏鎮的自然環境,更是看上了烏鎮距上海、杭州、蘇州、無錫等地適宜的距離,適合都市人養生養老和度假休閒的生活方式。

醫養結合的產業模式,無疑是烏鎮雅園養生養老產業開發運營的重點。園區總規劃面積達5500畝,是一個集頤樂學院、雅達國際康復醫院、國際養老中心、養生居住區、特色商業區和五星級養生度假酒店六大功能於一體的複合型休閒健康養老主題產業園。

綠城養老服務體系

醫養結合只是基礎,真正讓烏鎮雅園脫穎而出的是它的學院養老模式。頤樂學院是綠城養老服務體系裡的一個創舉,它通過“頤、樂、學、為”四大服務體系,滿足老人精神層面上的需求。

綠城專門成立了負責頤樂學院運營推廣的綠城頤樂教育公司,從2011年起,開始在全國綠城園區內負責實施頤樂學院的開辦與推廣工作。目前,頤樂學院已經在全國多地開辦了20多所。課程涵蓋太極拳、計算機、攝影、書法詩詞、聲樂、舞蹈、營養食療、幼兒早教等多種門類。能滿足老年群體改善身體狀況、學以致用等多種差異化需求。

除了獨自開發的專案,綠城還參與了公建民營的專案,採用輕資產模式運營。由政府投資建設,綠城進行運營管理。收費模式主要是床位費+基礎服務費+餐費+等級護理費,由於主要成本由政府投入,收費標準較同業更低。

對於建立起自己服務體系並擁有一定醫療資源的房企來說,參與公建民營專案,可能是未來輸出自己養老能力的一大渠道。

養老地產10年困局仍未解

雖然很多房企已經很有遠見地早早入局了萬億養老市場,但是經過10年的發展,如今擺在開發商面前的問題和10年前一樣——盈利、盈利還是盈利!

不管是萬科、保利還是遠洋綠城,目前養老地產共有四種商業模式,但實際情況是無論採用哪種模式,經過10年發展,依然不能穩定盈利。萬科董事會主序鬱亮在公開場合表示:“萬科全國170個養老專案幾乎都沒有盈利。”

養老地產四種商業模式

雖然房企涉足養老市場是為未來佈局,但不能盈利始終不是辦法,問題的癥結在哪兒呢?

首先是 思維模式固化 ,房企和養老服務供應商的思維方式是不同的,房企的思維中核心是地,工作是如何圍繞地產生價值。而養老服務供應商的核心是服務,如何創造更有價值的服務是主要工作。

圍繞地,會出現很多問題。例如經過測算,一個大型養老專案,佔地200~300畝就是極限。可對於習慣了規模為王的房企來說能拿1000畝就絕不拿800畝,因此,也就出現了房企搞養老是為了賣房的說法。

其次是 資金成本高企 ,這幾年國家對房企出臺的“三條紅線”政策,讓大家意識到原來房企也是空有其表,需要不斷融資進行高週轉模式運營。對房企來說,習慣了最長不超過6個月回籠資金,而養老專案業內普遍認為投資回收期在10~15年。

房企如果自持運營養老地產專案,一方面會產生很大的資金沉澱,利用效率較低。另一方面則會增加債務融資需求,不僅負債水平會上升,償債能力也會受到影響。如果持續開發養老地產專案也將導致企業長期債務佔比上升。

再次是 營銷方式錯誤 ,房企做養老地產會很自然地將過去做住宅那一套階段式營銷打法照搬過來,而養老專案講究的是持續性。另外,傳統地產宣傳渠道並不能有效觸達目標群體,得開拓有效的新渠道。此外,這類專案銷售需要的不是話術技巧,而是提供服務體驗,畢竟老人家是為服務買單而非為了房子買單。

最後是 供需結構錯配 ,養老地產在運作時照搬了房企那套出則繁華入則寧靜的高階模式,在產品設計上堆砌各種配套、服務,東西越多,受眾面就越窄,最後只能針對高階客群。這類高階客群的需求本就是小眾,將服務針對這類受眾開展,並不利於專案複製擴張。

對房企來說,切走養老市場的蛋糕需要解決兩個問題,一是服務及運營,二是醫療資源。

如果說養老服務還能通過和專業養老機構合作,或是引入國外服務體系來做到。那運營其實是很多房企的短板,這從房產銷售之後的物業運營就能看出。而養老產業對運營能力要求更高、更專業,如何提高自身的運營能力,是房企亟待解決的問題。

養老服務往往跟醫療相關,專業養老護理人員的職業技能要求較高,這對於絕大多數房企來說,屬於另一個次元的領域。而醫療資源往往是養老專案的核心競爭力,如何成功引入醫療資源,是房企需要認真考慮的。

如果說過去10年,房企將養老嫁接在地產上做出了很多探索,那麼未來如何從過去這些探索中衍生出更好地服務、更多的商業模式就成了房企能否撬動這個萬億級市場的關鍵。