5年後,你將如何融入20萬億美元的「專案經濟」|ONES 洞見

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「專案經濟」來了。

據專案管理協會(PMI)估算,5年後的2027年,全世界至少有8800萬人從事專案管理相關工作,以專案為導向的經濟活動創造的價值達20萬億美元——2021年,中國 GDP 總量約17.77萬億美元。可見,專案經濟的發展前景可以媲美當今全球第二大經濟體。

這些對專案經濟的預測,是在各國投資數萬億美元進行疫情恢復專案之前作出的,「後疫情時代」將進一步加速專案經濟的增幅和範圍。

專家判斷,到2025年,在任何一個行業或領域,高層領導和經理們都會將其全部時間的60%用於選擇專案、安排專案優先順序和推動專案的執行。

專案不僅將成為這個時代的經濟引擎,也將成為實現變革和創造價值的基本模式。在中國,華為、小米、阿里巴巴、海爾和 ONES 是五家「以專案驅動商業」的代表公司。其中,ONES 是專業的專案管理研究者,也是專注的專案管理實踐者。

「專案管理」古已有之。

自人類起源以來,專案就一直存在。如今的專案管理是自然進化過程的結果,它貫穿於整個人類歷史。

狩獵可以說是人類最原始的、基於專案的活動之一。當然,隨著狩獵活動變得頻繁,人們熟練掌握相關技能後,狩獵就由專案變成了日常活動。其後,第一個村莊、第一座城堡、第一個灌溉系統、第一個車輪……所有這些都是通過某種專案得以實現的創意。

我國的長城和埃及的胡夫金字塔被認為是歷史上最早的、具有象徵意義的大型專案。在此之後是大型土木工程專案,如水壩、橋樑、隧道和高速公路;再接下來是大型標誌性建築專案,包括音樂廳(如悉尼歌劇院)、體育場館(如北京奧運會的體育館和其他設施)、博物館(如古根海姆博物館)和摩天大樓。

如今,我們正在談論「特大型專案」——包括鐵路、機場、海港、發電廠、石油與天然氣開採、公共建築、航空航天和智慧城市等。從美國的阿波羅太空計劃到中國的現代城市化程序,再到數字化時代大規模軟體研發,無一不是以專案為手段將想法變成現實的結果。

在商業運營上也是如此。加拿大羅特曼管理學院前院長羅傑·馬丁(Roger Martin)說:「至少有80%甚至可能高達95%的工作,都是由各種各樣的專案組成的。」他認為,事實上,在組織中,決策制定的整個過程應當被完全看作是專案,管理者們應該以專案為中心來安排自己的工作和生活。

就連我們熟知的 iPhone 這樣偉大的科技成果,從本質上看,它也是出色的專案——甚至可以說是史上最佳商業專案。

2004年11月7日深夜,喬布斯接到蘋果副總裁邁克爾·貝爾來電,得悉是研發智慧手機的提議後,喬布斯說了句:「好的,我想我們應該這麼做。」從此,蘋果啟動了「紫色專案」(Project Purple),喬布斯抽調了蘋果最優秀的技術人員和管理人員,讓他們完全脫離了原有的崗位職責,全職投入到紫色專案中。

僅僅兩年半之後,之前從沒有過手機制造經驗的蘋果公司,卻推出了劃時代的、重新定義手機的 iPhone。

曾任專案管理協會主席的安東尼奧·涅託-羅德里格斯說:「基於專案的工作是創造人類文明重要成就的引擎,它激勵社會向前發展,並且常常會突破長期固定的科學和文化的樊籬。」

在過去的一百年裡,西方企業都是以相同的方式組織起來的,它們的層級結構已成為創新、增長和成功實施專案的主要障礙之一。對於許多企業來說,改變組織模式已成為生存的必需條件。

美國《財富》雜誌曾斷言:「專案管理將成為21世紀的核心管理模式。」

改變從「專案思維」開始。IBM 的人才主管曾設想,IBM 不再有「崗位說明」這一說法,而只有「專案說明」;美國最大的獨立廣告公司理查茲集團,撤銷了公司內部所有的管理層和職務名稱,只留下專案經理這個職位;耐克、UPS、亞馬遜等公司,對戰略職能部門的崗位招聘,都將其描述為「專案經理」。

與此同時,中國的企業也在探索現代化組織的運營方式。2014年,華為創始人任正非說:「華為目前的專案管理水平還很低,浪費較大,這是過去以功能部門為中心帶來的弊病。華為接下來將試點以專案部門為中心的管理模式,逐漸使作戰團隊擁有更多的權利,監管前移,配合授權體系的產生。」

其中,任正非所提到的「以功能部門為中心」,可以理解為「主要採用運營管理的方式」。企業管理工作可以分為專案和日常運營兩大類——在專案管理出現之前,不論是日常運營類的工作,還是專案類的工作,多是採用運營管理的方式進行管理。一旦運用這種方式去管理專案類工作,可能會忽略諸多管理要素,如範圍、時間、成本、質量、干係人、風險、溝通和團隊等,從而無法保證專案目標的順利實現。

由於專案與日常運營存在著較大的區別,因此採用運營管理的方式去管理專案類工作,缺乏針對性和有效性,而專案管理才是針對專案這種業務形態專門發展起來的行之有效的管理方式。

近十年來,華為在全球推廣「鐵三角」專案管理模式——據說參考了「美軍鐵三角」。這是1990年代美軍進行改革的一個核心思想,來解決美國軍隊內部官僚之風盛行、作戰效率低下的問題。

所謂華為「鐵三角」,就是專案管理中分設客戶經理、產品經理、交付經理三個不同的角色。

客戶經理負責商務關係,包括報價、維護客戶、疏通各方關係等等,應對的是合作中的各種不確定性;

產品經理,就是在功能、效能、相容性、匹配度方面幫助客戶來解決客戶的問題,應對的是提高產品競爭力的問題;

交付經理負責做交付和後期維護,把承諾給客戶的服務如期交付,提升客戶滿意度,應對的是如何兌現合作中的確定性問題。

雖然在分工上各司其職,但是鐵三角是一個整體,面對的客戶是同一個,他們的利益也是緊密地捆綁在一起的。

「鐵三角」戰術聽起來很簡單,但是真的要落實是非常難的——在過去的十年間,有很多公司學習這個模式都沒堅持下來。

《專案革命》一書介紹了小米、阿里巴巴和海爾這三家中國公司的實踐案例。

小米通過專案來驅動其組織模式:該公司在市場上的多種產品並不是按照戰略性的業務單位來組織的,也沒有變成組織層級結構中的一部分;小米的組織結構相對扁平,每個新產品的開發都被視為一個專案,都可以通過調動公司的內外資源來實現。

阿里巴巴並沒有自上而下地指導新產品的開發和專案的實施。《專案革命》認為,阿里巴巴扮演的是一個「重力供應商」和網路協調者的角色。阿里生態系統中的公司、風險企業和專案之間的相互依賴關係,不僅僅只是基於財務和股權,而是在增長戰略、投資方法、產品提供物、業務協同效應和資源共享之間都存在脣齒相依的關係。這個生態系統中的創業專案輸得起,它們的失敗不會對整個生態系統的可持續性造成嚴重影響。

從2010年起,海爾在整個公司內部建立了一個獨特的專案組織平臺。公司先是取消了戰略業務部門和管理層級,形成三個有具體側重點的專案單位:第一個專案單位專注新產品的開發、營銷和生產,這是最接近使用者的部門;第二個專案單位是圍繞企業行政輔助職能組織的,如人力資源、會計和法律;第三個專案單位是執行團隊,其角色被重新定義為:面向客戶的自組織型專案組織提供支援的職能部門。

這三家中國企業案例的共同特點是追求與客戶零距離接觸的終極目標,除了提高反應度外,還讓組織有能力通過實驗的方法探索客戶認可的解決方案。越來越多的中國企業成為「設計思想家」:面對高度活躍的市場,中國企業不得不盡可能地貼近客戶,從而以專案為導向,將組織設計成為一個靈活的系統。

正如安東尼奧·涅託-羅德里格斯認為,高階管理乃至任何職業和人際關係的管理,都是專案管理,專案是商界和個人世界的通用語言。

2021年底,《哈佛商業評論》在題為「專案經濟到來」的封面報道中指出,組織在進化,專案的數量呈指數式增長,而專案管理卻仍在原地踏步——我們現在運用的大部分專案管理方法形成於1970-1980年代之間,體現的是運營管理對效率和標準化的追求。

遵循傳統模式的專案經理過於關注投入與產出——包括規劃、估算、成本、時間、規模、風險管理;不夠重視成果和價值——包括目標、原理、收益、影響和戰略。他們並不怎麼重視專案完成前後發生的事,只關心可交付成果,覺得如果在預算內按照計劃如期完成專案,就能自然而然地獲得預期的收益。

21世紀初,網際網路和新技術共同促成了爆炸式的變革,敏捷方法逐漸取代了僵硬的傳統專案管理辦法。

深耕軟體研發管理工具的 ONES,是專業的專案管理研究者。該公司認為,企業需要囊括各種方法的工具包——其中要有敏捷方法和傳統專案管理方法,還要有設計思維、變革管理和產品開發——而且必須在整個組織培養起來運用這些工具的能力。

這樣,不僅是以專案管理的方式去工作,而且是如何能夠以專案管理的方式去思考。

專案無法由機器來執行,專案工作必須由人來完成。尤其軟體開發專案,其複雜性源於概念模型的抽象和構建,而這一活動屬於智力的創造性活動,那麼,軟體開發專案管理實際上是對人的管理—— ONES 從一開始創辦,就已建立了這一認知。

在數字化程序中,軟體發揮著重要的基礎支撐作用。ONES 給各行各業提供軟體研發管理工具,迅速成長為研發管理賽道領跑者和行業品類第一名。

《敏捷軟體開發》一書把軟體開發形容為「關於創新和溝通的正和博弈」,能否玩好這個博弈遊戲,取決於遊戲中每位個體以及他們之間的溝通與協作。

美國專案管理協會建議,專案經理要花75%以上的時間在溝通上。由此可見,溝通是團隊協作的基礎。

實際上,ONES 將「溝通」這一遠古難題進行了工具化、系統化和標準化的嘗試,推動了大規模協作的科學管理試驗。因此,ONES 是專注的專案管理實踐者。

時代正在專案化。軟銀創始人孫正義說:「人人都是專案經理」。正如《專案革命》最後一章「專案宣言」表示:「在這個加速變革的新現實裡,我們生活中越來越多的方面受到了專案的驅動,組織中越來越多的方面正在成為專案,而專案已因此成為每個人職業生涯和人生旅程中的基本要素。」