面對不確定性,企業如何打造「朋友圈」?

語言: CN / TW / HK

“未來的戰略是生態型組織之間的競爭,而非公司之間的競爭。”

在不確定性愈發凸顯的今天,商業世界在對生態系統的呼聲逐漸拉高。在科技創新和產業升級的趨勢下,不同領域的企業聚集在一起,發揮各自技術、知識、流量和資產上的優勢,形成商業生態,這將遠超任何一家單打獨鬥的公司所能帶來的效益。

這些企業所形成的組織,叫做生態型組織。生態型組織作為組織商業活動的一種新興方式,尤其適合於不確定性高、變革快速、消費者日趨苛刻的商業環境。

我們所熟知的全球科技及網際網路巨頭,谷歌、蘋果、亞馬遜、阿里巴巴等等,都是生態型組織的擁躉與踐行者,通過生態系統戰略推動整個產業翻湧創新的活水。

那麼企業該如何打造或加入生態型組織?生態型組織如何幫助企業應對不確定性?

近期,在最新一期長江大講堂上,長江商學院滕斌聖教授對談了新加坡管理大學 (SMU) 李光前商學院教授、《生態型組織》作者阿爾努·德·梅耶爾 (Arnoud De Meyer) ,共同就以上關於生態型組織的問題展開了深入淺出的探討。梅耶爾教授還曾擔任劍橋大學賈奇商學院院長、SMU校長以及INSEAD新加坡校區創辦校長。

梅耶爾教授指出,一個成功的生態型組織需要翻越重重難題,建立互信關係、設計分配機制是重中之重。

滕 斌 聖

長江商學院戰略學教授
高層管理教育專案副院長

Arnoud De Meyer

新加坡管理大學李光前商學院教授

前劍橋大學賈奇商學院院長

前新加坡管理大學(SMU)校長

歐洲工商管理學院(INSEAD)

新加坡校區創辦校長

以下為對話精編:

滕斌聖教授:“生態型組織”和過去常說的“戰略聯盟”、“網路組織”等概念有何異同?

阿爾努·德·梅耶爾:生態型組織古已有之,並不是一個全新的概念。

人們在一個社群或社群裡進行合作的模式歷史悠久,但在19世紀末逐漸隨著“公司”的興起而逐漸淡出大眾視野。

一家公司、一個優秀的戰略聯盟和供應鏈可能比生態型組織效率更高,但在創新能力上表現更遜色,因為在一個穩定的體系中進行顛覆式革新非常艱難。資訊科技的應用發展使得協作更加主動易得,無需在管理控制之下實現。

生態型組織是基於信任合作,而傳統公司、戰略聯盟或合資企業則是基於掌控力形成合作,這是兩者之間最本質的差別。

不同功能的公司在市場中各佔據一席之地,可以通過出售服務進行合作,但這樣的合作模式會產生高昂的交易成本,導致效率降低。

相比之下, 生態型組織的特點正是靈活性更強、交易成本更低、各方協作更容易。

滕斌聖教授:《生態型組織》中也提到了“交易成本”的概念,認為生態型組織中的交易成本更低,資訊科技在降低成本中扮演了重要角色,一方面降低交易成本,另一方面優化協調成本,這也是戰略聯盟近年來逐漸不流行的部分原因。

您認為更為鬆散的生態型組織會是未來最為重要的趨勢嗎?

阿爾努·德·梅耶爾: 是的。我此前曾研究過科技領域的戰略聯盟,發現戰略聯盟有兩點劣勢:

首先,靈活性不夠持久。

戰略聯盟通常是圍繞著一個特定目標組織起來的,難以靈活地適應市場中長期發展進化,因此其生命週期相對有限,而且在組織運營過程中也需要耗費較多管理成本;

其次,利益不平衡。

戰略聯盟中的經常出現其中一方受益更多,其他方感覺到不平等對待,利益分配失衡成為激發各方難以調和矛盾的導火索。

反觀生態型組織中的利益分配則更加均衡、公平,如果某一方獲益不及預期或者不再需要合作伙伴,退出生態也更加容易。

滕斌聖教授:目前在中國的環境中,儘管分處在供應鏈不同環節的中國企業構成了一個“生態”,但他們感到自身只是在整個生態系統中發揮了有限的作用。這種現狀應該如何改變?

阿爾努·德·梅耶爾: 我還是以蘋果公司 (Apple) 為例。

20世紀90年代,蘋果公司還是一家非常封閉的企業,外界很難知道蘋果正在研發什麼產品,與供應商之間的合同約束也非常嚴格,同時嚴苛管控一個完整的供應鏈體系。

後來情況發生了變化——蘋果在推出新產品線iPod時,市場上無版權音樂盛行,蘋果便同時提出了一個很有遠見的主意:制定一個合理的價格與音樂生產商和製作方建立合作,將他們納入蘋果的生態系統,而不再只是“蘋果的供應商”。

以此為契機,蘋果徹底改變了與外部方合作的模式,從中深刻認識並挖掘出生態系統的無窮價值。

延續這個思路,2007年蘋果推出iPhone產品線時,同時打造了一個開發者生態系統,因為到一家科技企業的成功依靠幾十、幾百、上千甚至上萬個開發者是遠遠不夠的,需要集合幾十萬、上百萬開發者的共同智慧。

直到現在蘋果仍然並行兩條截然不同的策略,在硬體方面對供應商嚴加看管,在軟體方面則著力壯大生態系統。

從蘋果公司這一段進化小史可以看出,企業其實可以有兩種不同的發展策略,具體取決於環境形勢和市場特性。

總體而言,生態系統能夠更好地催生創新,幫助企業擁抱不確定性。

滕斌聖教授:您的回答也讓我聯想到阿里巴巴和騰訊兩家中國企業。 騰訊經歷了從閉合型企業到開放型企業的轉變,阿里巴巴則由始至終都是一家平臺型公司。

針對這些企業一直有一個繞不開的討論,即到底是需要掌握更多的主動權還是需要給予合作伙伴更多靈活性。

阿里巴巴選擇掌握更多控制權,騰訊則選擇給予更多靈活度。如何把握掌控的尺度,來平衡控制權與靈活性?

阿爾努·德·梅耶爾: “生態型組織”並不是解決所有問題的唯一方案,企業也不是任何階段都需要一個生態系統。

如果企業面臨的市場不確定性非常小,則需要儘可能提高生產效率,搭建穩健的供應鏈,並不需要生態系統。

亞馬遜(Amazon)的零售業務早期與阿里巴巴面臨類似的問題,如何組織物流、搭建付款系統、讓買家與賣家建立信任等等。

亞馬遜早先也搭建了一個生態系統,後來逐步加強對供應鏈的控制,發展成今天這樣一個井井有條的線上購物平臺,當下階段價格和效率成為決定性因素。

當企業面臨諸多不確定性,那搭建生態型組織變得更加必要。但當企業成功穿越了重重挑戰,不確定性不斷減少時,就到了需要適當讓渡部分控制權的階段。

當然,生態型組織也需要隨環境變化而持續迭代,依照實際情況做好與效率的平衡。我們相信生態型組織的價值,並確保有足夠的靈活性和韌性應對可能發生的情況。

滕斌聖教授:目前全球正掀起一股針對網際網路公司的反壟斷浪潮。您認為生態型組織是否可能會被誤解為是一種新型壟斷?如何應對這種擔憂?

阿爾努·德·梅耶爾:這是一個非常好的問題。

企業對資料的壟斷和獨佔,對任何一個政府、任何一個國家而言都會被視為巨大威脅,所以我理解政府欲對這種資料獨佔行為進行管控。

但我也看到了政府不出手干預的案例,頂尖晶片設計公司ARM為全球95%的智慧手機提供架構,政府卻並沒有出手干預。

為什麼?

一個重要原因就是,晶片製造商的生產效率越高,對全社會越有利。

回答您的問題,生態型組織的確可能因為發展勢頭太好,從而滋生壟斷。尤其是當政府主導的領域出現過多壟斷性行為時,會引起政府的警惕,例如資料安全、醫藥行業。這種情況下,政府更期望見到數個生態型組織形成良性競爭。

滕斌聖教授:當前的不確定性之下,不少公司面臨人員收縮、個體則面臨失去工作的風險,您認為自組織能否替代生態型組織?

阿爾努·德·梅耶爾:如果生態型組織沒有領導者,往往很難激發真正地創新。這類的生態型組織能夠解決問題,但很難創造附加價值,自然很難實現創新。

自組織可以存在,無領導者的生態型組織也可以存在,但一般情況下很難煥發源源不斷的創造力,因為它們更偏向於自我防禦,而不是不斷進化,持續精進。

滕斌聖教授:關於生態型組織中的領導者,我想分享一點觀察:在中國的生態型組織中,成員企業有時候會認為處於領導位置的企業過於強勢,初期這些企業會選擇支援領導者,但一段時間後可能就會選擇離開。

比如中國最大、全球第三大手機制造商小米,最初搭建小米生態時有幾百傢伙伴企業,但後期不少企業決定離開這個生態型組織。我們應該怎樣理解這種現象?

阿爾努·德·梅耶爾:小米生態鏈上的變動我也有觀察到。任何一家生態型組織的領導者都會面臨這種夥伴“出走”的風險,有可能因為對成功的渴望而“上頭”,變得一葉障目,剛愎自用。

一個優秀的生態型組織的領導,最重要的特質就是要善於聆聽,不僅要聆聽自己人的聲音,還要捕捉夥伴企業傳達出來的訊號,因為這些訊號往往關乎整個生態型組織的安危。

對領導者而言,真正地聆聽並不容易做到。當你很成功時,從合作伙伴口中聽到的很可能都是你想聽的。你要做的就是想方設法地捕捉聲量微弱但有跡可循的訊號,尤其是負面評論和猶豫的聲音。

捕捉和聆聽這些聲音,是生態組織的領導者的重要能力。有時候夥伴企業甚至離開之前都從未開口,通過一些肢體語音可以感受到他們並不滿意,或者對創造的價值、對收益分配不滿意。

在此給大家一個建議, 一線的基層工作人員能傾聽到非常多的想法,因為如果想打造一個成功的生態型組織,領導者有必要聽取一線工作人員的意見和建議,並且讓他們知道他們的建議和想法被聽到了。

滕斌聖教授:隨著中國正在不斷地出臺鼓勵科技發展的政策,尤其是硬科技領域,很多國內獨角獸企業也積極佈局智慧財產權和自主研發。

在一個生態型組織中,可能難以避免要共享技術研發成果,成員企業該如何保護自己的智慧財產權?

阿爾努·德·梅耶爾:這個很難回答的問題。

我在書裡也提到,生態型組織的優點之一就是可以從合作伙伴身上借鑑學習新知識或技能,尤其在科技領域。

通過向生態系統裡的夥伴請教學習,可以生產出“生態型商品” (ecosystem goods) ,正如經濟學家所說“商品不會是免費的”,但這些商品又屬於你所處的生態型組織,可以在其中免費分享。

接下來問題就來了,如何將你對生態型組織的貢獻變現?這時候就需要擁有“基石 (keystone) ”,需要具備一項不與他人共享、足以自我保護的核心競爭力。

科技公司如何掌握個體獨享與群體共享的平衡來保護智慧財產權,可能也是生態型組織最大的管理挑戰之一。

尤其是在高科技領域,不可能出現一家全能的企業。即便是蘋果公司也不可能純靠自己開發所有的應用程式,必須要與生態系統裡的夥伴合作共贏。

這時候你需要了解的是你的“基石”是什麼、你的核心智慧財產權是什麼、你的商業機密又是什麼,找準這些問題的答案對所有生態型組織中的企業才是一個真正的挑戰。

搞清楚什麼要牢牢抓在自己手中是立足之本,這些底線問題一定要事前講明並且要堅持捍衛。

滕斌聖教授:有一些生態型組織更像是“精英組織”,很多人想加入卻沒有途徑,如何能降低加入生態型組織的准入門檻?

阿爾努·德·梅耶爾:您又問了一個特別重要的問題。

我針對這個問題做過研究,如果想要進入一個所謂的 “精英組織”,首先要問自己三個問題:

第一,為什麼這個生態型組織需要你?

你需要去思考一下,你能為這個生態型組織帶來什麼附加價值,如果只想享受組織帶給你的利益,沒有任何一個組織會歡迎你。

第二,你是否有能力為組織帶來價值?

能夠創造附加價值只是第一步,你是否具備為組織創造附加價值的能力?

有可能你所能夠創造的附加價值,組織在沒有你加入時也可以實現。所以第二步是必須想清楚你是否有能力為組織帶去價值。

第三,你希望從這個生態型組織中獲取什麼?

無論是想賺取財富還是獲取知識,你必須明確自己真正的需求。

明確這三個問題,當然你也要對投入和產出做出平衡和取捨。一旦想清楚了這三個問題,就可以去和生態型組織的領導者談判了,明確表達你能給組織創造什麼樣的價值。當然這個提問、回答、談判的過程並不簡單。

滕斌聖教授:生態型組織在穩定性上也存在差別。例如高爾夫俱樂部的席位是有限的,當有人退出時才能開放入場名額。您認為理想的生態型組織是穩定性更高的還是流動性更高的?

阿爾努·德·梅耶爾:我認為穩定的生態型組織是更理想的狀態。

滕斌聖教授:怎樣保證組織的穩定性?

阿爾努·德·梅耶爾:您剛剛舉了一個很有趣的例子,用高爾夫球俱樂部與生態型組織做類比,說到底組織的穩定性可能正是基於信任和相互依賴。

對生態型組織的領導者而言,建立成員之間的互信關係是一個艱鉅的挑戰。

滕斌聖教授:高爾夫俱樂部可能是一個利益分明的簡單模型。在商業世界裡,最大的挑戰在於如何合理分配生態型組織產生的利益,設計一個大多人滿意的分配規則和分配機制,對於生態型組織應該也是非常難的一點吧?

阿爾努·德·梅耶爾:生態型組織的領導者需要應對諸多挑戰,其中最為重要的兩項就是建立互信關係和設計合理的利益分配機制。對此我有兩點建議:

第一,把蛋糕做大是首要準則,也可以說是終極解決方案。

生態型組織的領導者需要通過大量溝通,確保所有參與者達成一個共識,即在組織中一起努力才能把蛋糕體量做得足夠大,遠遠超過單個個體的勞動成果。

第二,優秀的生態型組織領導者應該是天生的社交達人 ,需要有能力向每一個成員成功灌輸何為對每個人公平的利益份額,因為這些成員會因為習慣性自我感覺良好而產生“自己應該遠比現在得到更多”的錯誤印象。

滕斌聖教授:最後一個問題,一家中等規模的企業在考慮要不要加入一個已經成型的生態型組織,或者建立自己領導的生態型組織的時候,有哪些方面需要特別關注?

阿爾努·德·梅耶爾:我想提醒一點,你不一定非要爭做一個生態型組織的領導者,作為一個普通參與者也可以從中受益。

不是每一個人都必須當領導。任何一家公司裡都不是人人可以當領導,但即便不當領導也可以對公司有貢獻;那麼對於生態型組織來說也是一樣,並非所有人都要成為“領頭羊”。

這時你要問自己一個問題:到底是誰在引領真正的創新?

那個真正在引領創新的企業更適合當組織的領頭羊。作為一個具有專業知識和技能的普通貢獻者,你一樣可以參與到實現創新的過程中,貢獻自己的力量。

文中圖片來自圖蟲創意,轉載需獲授權。

點選下方卡片,關注長江商學院