亞馬遜創新之道｜具備遠見卓識，貫徹長期主義

在亞馬遜，領導者大膽提出並闡明大局策略，由此激發出良好的成果。他們擁有與眾不同的想法，並從身邊尋找各種機會來服務使用者、優化體驗。

把企業有限的資源投入到一些在遠期才能產生效益的長期創新專案上，併為公司設立一個巨集大的願景，對很多企業來說，並不是一件容易的事。特別是在如今的疫情時代，很多的公司，尤其是一些中小企業，每天都在面對生存考驗。在這種巨大的壓力之下，很多公司自然而然會將絕大部分的資源與人力，投入到在短期就能產生收益的專案上。這樣的商業模式在短期無可厚非，但是一旦外部形勢發生變化，即使在疫情中生存下來的企業也會面臨競爭力匱乏，創新能力下降，無法享受新一輪經濟發展紅利的問題。

作為一家成功的科技公司，亞馬遜一直非常重視長期的發展戰略和願景。創始人貝索斯先生在各種場合一直會表達遠見卓識與長期主義的重要性：“ 如果你所做的一切都需要在三年的時間範圍內進行，那麼你就要與很多人競爭。但如果你願意在七年的時間範圍內投資，你現在就要與這些人中的一小部分競爭，因為很少有公司願意這樣做。僅僅通過延長時間範圍，你就可以追求在其他情況下無法從事的事業。在亞馬遜，我們會為未來五到七年工作。我們堅持為未來播種，讓它們生長，我們在願景上固執，在細節上靈活。 ” 在1997年第一封致股東信中，貝索斯也著重強調了亞馬遜的價值觀：我們的投資決策要繼續基於長期市場領導地位來考慮，而不是看短期盈利或華爾街的短期反應。後來亞馬遜也把遠見卓識作為非常重要的一條領導力準則確立了下來。

要做到遠見卓識，我們要從許多方面做出改變。首先 要勇於挑戰現狀 ，不被現有的障礙和問題限制住方向。其次要設定既大膽、又理性、且可實現的創新目標，同時，利用飛輪理論的框架，確立各項過程指標（輸入性指標），來引導自己實現最終的目標。 飛輪理論是亞馬遜最著名的經營理論之一，其本質就是以使用者體驗為基礎，提升相互影響的因素來達到最終業務增長的目標，實現公司長期願景，形成良性迴圈。 在這個過程中，公司會關注如何實現每個里程碑目標，投入相應的資源，並監控投入的結果。以這個理論為支撐，亞馬遜堅持把使用者體驗作為電商發展的基礎，並且投入了大量資源去解決對使用者體驗至關重要的問題。比如，亞馬遜在2015年組建了 Amazon Air 航空公司，就是為了減少使用者等待時間在物流上做出的努力，而不是為了進軍航空業務。前期通過租賃其他航空公司的飛機來運送高附加值產品，後期開始購買組建自有的飛機進行運營。隨著自有物流體系的建設，亞馬遜減少了對第三方物流供應商的依賴，減少了使用者等待時間，大大提升了交付能力，推動了使用者體驗的進一步優化。

其次， 在公司內部要注重人才的培養與激勵，在員工中樹立主人翁意識 。員工在企業內部有足夠的發展和成長的空間，並且和公司的價值觀保持一致，才會安心在企業內規劃自己的長遠職業發展，具有歸屬感。擁有了主人翁意識，員工在制定商業戰略的同時，才會從長遠考慮公司的利益，並且能夠抵抗住一些短期行為所產生的利益的誘惑。頻繁的人員流動會對企業的文化和發展造成重大的不利影響，同時會讓更多的員工只關注那些短期的行為和利益。在亞馬遜內部的人才管理中，公司會給員工提供各種培訓提升員工的能力，也會鼓勵員工在合適的時間點在內部尋找不同的部門和專案來鍛鍊能力、積累經驗、保持“Always Day 1” 的工作熱情。亞馬遜的薪資設計也著重在長期股權的激勵，讓員工更注重公司的長期發展。在機制的幫助下，員工會更願意服務好使用者，提升使用者體驗，來實現自己及公司的長期願景。

第三， 在設立長遠目標時，也要考慮長期和短期目標的平衡 。設立長期願景和創新目標要基於現實情況，合理分配資源，充分考慮公司的業務現狀，特別是使用者在當下對於產品和服務的一些訴求，依然要積極的予以滿足，以保持良好的業務發展趨勢。這是一個企業良性發展的基礎。

在疫情時代，許多企業面臨著非常大的業務壓力和挑戰，但同時，機遇也如影隨形，市場必將重回正軌。在新一輪的需求上升期中，那些有遠見，注重創新，並且已經做好充足準備的企業必將迎來一輪新的發展機遇。