良好的戰略思維,需要回答的三個關鍵問題

語言: CN / TW / HK

戰略是企業為了實現當前使命而採用的基本方法。而經營企業和生活一樣,它們都是無法被完全計劃的,也不應該被計劃,因為不確定因素和不可預料的機會太多了。更好的辦法是遵循一種簡單明確、深思熟慮的方法來實現你的使命—一個為個人的創造力、機會、變化的條件、試驗和創新留出足夠空間的方法。

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得益於偉大的軍事領袖和思想家的教誨,我逐漸認識到,良好的戰略思維 (一旦你有了清晰的願景) 可以歸結為對三個關鍵問題的回答。我們對這三個問題的回答必須是深刻的、經過實踐檢驗的。

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01

最大的賭注下在哪裡?

戰略的思想基礎可以追溯到歷史上最偉大的軍事思想家。克勞塞維茨和他的《戰爭論》對整個戰略思維領域的影響可謂至深至遠。克勞塞維茨明確提出集中優勢力量攻克衝突中心 (它的勝利會極大地影響軍事上的勝利和國家目標的實現) 這一觀點。他寫道: “集中兵力是最簡單的戰略,也是最高的戰略。”

當然,我們對此要慎之又慎,不應原封不動地把軍事戰略整體移植到商業戰略中。在軍事領域,戰略的制定是為了摧毀敵人,在明確的國家/政治目標的指引下,在具體情境中迫使敵人投降。而 在商業領域,戰略的制定是為了在明確的企業願景之下創造價值,從而贏得客戶,讓客戶的生活變得更美好。 我們研究過的每一家卓越企業都在其歷史上的關鍵時刻進行過一些極其優異、高度集中的豪賭。

紐柯本來是一家瀕臨破產的鋼鐵企業,業務五花八門,毫無關聯。由於對小型鍊鋼廠的大手筆投入,紐柯實現了從優秀到卓越的跨越,躋身全美最賺錢的鋼鐵企業之列。

微軟在Windows作業系統上押下重注,這讓它從一家小型計算機語言初創企業躍升為全球最成功的軟體企業之一。

華特·迪士尼先是豪賭動畫電影,後來又在迪士尼樂園專案上孤注一擲,這讓迪士尼從一家小型動畫公司轉型成為大型娛樂集團。

蘋果公司的歷史就是一連串的豪賭,從Apple II(第二代蘋果電腦)到Mac,再到後來的iPhone和iPad。

成立之初的 安進公司 利用基因重組技術嘗試過很多創意,隨後豪賭EPO並取得重大突破,這幫助安進公司躍升為全球首批實現從優秀到卓越的跨越的生物科技企業。

西南航空豪賭的是將低成本簡單運營模式與充滿關愛的企業文化結合起來,這給那些從未坐過飛機的人帶來了空中旅行的自由。依靠這次豪賭,西南航空從一家只有3架飛機、資金短缺的初創企業搖身一變,成了美國持續盈利能力最強的航空公司之一。

當然,你需要做出優質的豪賭。糟糕的豪賭可能會損害一家非常成功的企業,甚至會使其崩潰。那麼,優質的豪賭與糟糕的豪賭之間的區別是什麼?是經驗驗證。

羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾從快捷半導體公司辭職,創辦了半導體晶片公司英特爾,它當時並不是唯一的一家,在新興的矽谷,同時成立的半導體企業有十幾家。諾伊斯和摩爾沒有具體的產品,但他們已經通過經驗驗證了“摩爾定律”。摩爾算出,以不變的最低成本計算,積體電路上可容納的電晶體數目每隔18個月就會翻一番。他們決定把自己的新公司押在這項不可阻擋的、呈幾何級數增長的突破上。

▲(左一)戈登·摩爾,英特爾公司創始人之一

(中間)羅伯特·諾伊斯,快捷半導體公司和英特爾創始人

接下來,諾伊斯和摩爾必須在一條特定的產品線上來一場豪賭。選擇哪條產品線?他們把自己有限的火藥分成三份,做成三顆子彈,也就是三種不同的儲存晶片的設計方法。萊斯利·柏林在她的著作《微型晶片業的幕後巨人》 (The Man Behind the Microchip) 中詳細指出,諾伊斯和摩爾無法確定哪種設計方法值得下重注,他們不得不把這三種方法都嘗試一遍。

安迪·格魯夫和魏德升領導的團隊追求使用MOS (金屬氧化物矽) 技術構建的儲存晶片。他們的第二款基於這項技術的晶片1103為英特爾帶來了突破:它是首款價格可以與傳統芯式儲存器價格相抗衡的半導體儲存器。

緊接著,當時規模尚小的英特爾決定豪賭一把,把剩餘的火藥做成炮彈,押在1103晶片及其後續型號上。結果,1103成了全球最暢銷的儲存晶片,它的後續系列產品為英特爾的突破打下基礎,幫助它從一家掙扎在生存邊緣的初創企業一躍成為一家成功的企業。如果沒有先發射幾顆子彈,探明正確的方向,英特爾很有可能就會做出糟糕的決定。幸運的是,英特爾的創始團隊嚴格要求自己,在放手一搏之前先完成了測試和評估。

所有真正成功的戰略都需要事先經過縝密校準的豪賭。你需要經驗驗證,這個豪賭符合你的熱愛和專長,能驅動你的經濟引擎 (也就是你的“刺蝟理念”) 。要確定某件大事是否行得通,最好的辦法就是先通過小事來驗證它。切記“先子彈,後炮彈”。

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02

如何確保側翼安全?

歷史的主導模式不是穩定,而是不穩定;商業的主導模式不是掌舵者的永存,而是顛覆者的勝利;資本主義的主導模式不是均衡,而是熊彼特提出的著名的“創造性破壞的永恆風暴” 。這個危險的、動盪不安的世界充滿了威脅和顛覆,你必須學會“保護你的側翼”,也就是發現並保護你的軟肋 ,這些軟肋一旦暴露或者被利用,就可能造成輕則傷殘、重則喪命的後果。

1940年5月,二戰剛剛打響。溫斯頓·丘吉爾面臨一個關鍵的戰略決定。在德國空軍俯衝式轟炸機的掩護下,納粹裝甲師暢通無阻地穿越法國鄉間,英國人積極部署軍隊,協助法國抗擊納粹的鋼鐵洪流。5月14日,德軍突破了法軍防線。法國政府請求英國派遣更多英國皇家空軍戰鬥機中隊參與作戰,以挽救法國的命運。英國早已決心盡一切可能幫助法國擊退納粹侵略者,但與此同時,丘吉爾不得不做好準備,因為希特勒很有可能先打敗法國,再將他瘋狂的憤怒轉向英國。一個事關成敗的戰略問題擺在丘吉爾和他的戰時內閣面前:如果法國陷落,英國人需要多少戰鬥機來保家衛國?答案是:25支中隊。

▲溫斯頓·丘吉爾,前英國首相

丘吉爾寫道:“我和我的同事們決心為了戰鬥不惜冒一切風險,堅持守住那個極限 (25支飛行中隊) —這裡的風險大極了,但無論結果如何,都不能超過這個極限。”法國真的淪陷了,希特勒把目光投向英倫三島,前提是獲得制空權。帝國元帥戈林信心十足,認為德國空軍一定能贏得不列顛空戰,把英國人炸得跪地求饒。但事實證明,英國25支飛行中隊足夠了。英國飛行員在空戰中佔了上風,希特勒擱置了入侵英國的計劃,英國人始終沒有屈服。

但是,如果沒有當初那25支飛行中隊,這一切怎麼可能發生?

只有讓你的企業活得足夠長,你才能等到柳暗花明的那一天。如果你的企業早早地關門大吉,或者被市場淘汰了,那麼以後好運是否會改變你的命運也不重要了。這意味著你必須擁有自己的緩衝空間和儲備—屬於你的25支飛行中隊—以消解挫敗、攻擊、壞運氣,甚至你自己犯的錯誤。只有這樣,你才有可能堅持到最後。你的25支飛行中隊在哪裡?

為什麼有些初創企業能在高度動盪混亂、充滿顛覆的行業裡獲得10倍速的增長,而其他企業卻做不到這一點。我們的一個重要發現是, 卓越企業大多有極高的具建設性的焦慮。 和那些不太成功的企業相比,卓越企業的現金資產比率要高得多,這是它們從發展初期就養成的一種高度自律的習慣。 (把保守的資產負債表當成25支飛行中隊的一項要素。) 它們的憂患意識近乎偏執,它們會未雨綢繆,為可能的外部打擊留出緩衝的餘地,讓自己更好地活下去。它們還會避免不知深淺的冒險,因為這樣的風險可能招致災難性的後果。

新興行業,尤其是那些由新興技術驅動的新行業,常常會經歷類似寒武紀生命大爆發式的發展階段—幾十家、數百家新企業如雨後春筍般湧現出來。但是,隨著行業的自我調整,這些新企業中的很多家都消失不見了。一些企業直接關門大吉,因為它們沒有在大發展階段管理好可用的現金,沒有保護好自己的25支飛行中隊。如果你的公司也是寒武紀生命大爆發的產物,並且獲得了成功,你就應該變得更多疑。你的成功可能會把你包裹在舒適的繭中,讓你無法察覺危險正在“踮著貓的細步” (用安迪·格魯夫的話說) 悄悄潛近。

▲安迪·格魯夫,英特爾公司前CEO

為什麼有些企業不能足夠快速地適應克萊頓·克里斯坦森所說的“顛覆式創新”,而另一些企業卻能做到?在反思研究案例的基礎上,我發現了最重要也是非常簡單的答案—這些企業缺乏“具建設性的焦慮”,它們既缺乏短期的焦慮,也沒有15年以上的長期焦慮。

每當高管團隊造訪,我都會問他們下面三個問題:

●  你堅信15年後你的世界 (包括企業內部和外部環境) 會發生哪些重大變化?

●  哪些變化對你的公司構成了巨大或事關生死的威脅?

●   你現在需要做些什麼—充滿緊迫感地—來保證你比這些變化領先一步?

從研究中我們學到一個至關重要的道理:你在暴風雨來臨前所做的事情決定了你在暴風雨來臨時的表現。那些有充分的具建設性焦慮的人不會等到自己被暴風雨困在高峰絕頂時才想起準備額外的氧氣瓶。做一個偏執狂和神經過敏的怪人,為可能永遠都不會發生的潛在的顛覆性衝擊做好準備並持續前進,總比因為在順境和逆境時都沒有培養具建設性的焦慮而被顛覆性衝擊壓垮要好得多。

當經濟景氣時,到處一片繁榮,很難看清卓越與平庸之間的區別。

然而,當動盪不安的時代到來時,二者之間的差別會變得極其明顯:那些很久以前就有具建設性焦慮的企業會遠遠領先於毫無危機感可言的平庸企業。而且,那些準備不足的企業即使熬過了顛覆性的衝擊,也可能永遠無法縮小二者之間的差距。那些在暴風雨到來前做好充分準備的強大企業會一騎絕塵,遙遙領先,永不回頭。

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03

如何持續發揮優勢?

1863年7月,葛底斯堡戰役,當三天的會戰臨近尾聲時,南方聯盟總司令羅伯特·李將軍已經損失了1/3的人馬,至少有2.3萬人傷亡及被俘。他手下的指戰員折損嚴重,賠掉了幾十位將軍。南方聯盟軍能否贏得美國內戰,直接取決於李將軍的部隊能否在北弗吉尼亞州的戰鬥中取勝,而這又直接取決於李將軍本人的領導才能。換言之,如果李將軍失敗了,南方聯盟軍幾乎必敗無疑。

而李將軍沒能打敗北方聯邦。葛底斯堡戰役的勝利為北方聯邦軍帶來天賜良機,當時他們有一個可以一勞永逸地擊潰北弗吉尼亞軍團的最好時機。但是,他們做了什麼?他們眼看著李將軍越過波托馬克河逃走了。

▲美國南北戰役

得知李將軍逃脫後,林肯把滿腔惱怒發洩在一封信裡,但他始終沒有把它寄給北方聯邦軍負責指揮葛底斯堡戰役的喬治·米德少將。

林肯在信中哀嘆:“親愛的將軍,無論怎樣努力,我都無法相信,你居然不知道李將軍的逃脫會給我們帶來多麼嚴重的災難。他本是你的囊中之物,如果擒住了他,加上我們後面取得的幾場勝利,內戰本來可以勝利結束了。事到如今,這場戰爭只能曠日持久地繼續下去......你錯過了最好的機會,這讓我感到無比愁悶。”就這樣,內戰的殺戮又持續了近兩年。直到1865年4月,羅伯特·李將軍才在阿波馬托克斯向尤里西斯·格蘭特將軍正式投降。

克勞塞維茨主張, 在決定性時刻集中兵力,並在取勝後奮勇追擊。任何不考慮如何乘勝追擊的策略都是不完整、不充分的。 他這樣寫道:“在所有能想到的情況下,有一條原則始終是正確的,那就是沒有乘勝追擊的勝利算不上勝利,不管勝利帶來的優勢多麼短暫,它都要超過單純的追趕。”

我們系統研究了整個商業史上最讓人印象深刻的創業成功的案例包括3M、安進、蘋果、福特、IBM、英特爾等,這些案例動輒跨越幾十載。我的研究焦點是,為什麼有的企業會變得卓越,有的企業卻做不到,還有的企業會從卓越中隕落。

我從這些研究中慢慢發現,飛輪效應是最重要的戰略原則之一。最大的贏家會讓飛輪從10轉增長到10億轉,而不是始終保持10轉的速度,更換一個又一個新飛輪。反過來說,我們還發現一種代價最昂貴的戰略錯誤:無法最大限度地發揮勝利的作用,未能充分利用飛輪效應。

轉動飛輪並不代表重複勞動,盲目地重複之前做過的事。它意味著開發、拓展、延伸,它意味著進化和創造。

這並不意味著創業初期的微軟應當抓住Windows 1或 Windows 2不放,它意味著微軟應當創造 Windows 3、Windows 95、Windows 98、Windows XP、Windows 7、 Windows 8、Windows 10,以及更多。

這並不意味著蘋果應當不斷地重複製造第一代iPhone,它意味著蘋果應當不斷進化,堅持不懈地重塑iPhone產品線。

這並不意味著西南航空應當把自己限制在得克薩斯州一隅,不斷地用自己老舊不堪的飛機重複最初的三角環線,即達拉斯一聖安東尼奧一休斯敦,它意味著西南航空應該持續升級最新型號的737飛機,不斷擴大自己的航線同心圓,覆蓋整個美國,贏得一個又一個市場。

這並不意味著剛剛成立的亞馬遜只應當在網上賣書,它意味著亞馬遜電子商務平臺及其支援的配送體系的不斷演進和升級使其成為人類歷史上最普遍的、無處不在的萬有商店之一。

曾經輝煌一時的企業為什麼會陷入愚不可及的自我毀滅。我們研究發現這些企業往往被下一步重大戰略的迷夢吸引,忽視甚至放棄飛輪。這是一種極其危險的做法。只有狂妄自大的人才會蔑視飛輪效應的潛在力量(還有更糟糕的,出於厭倦,有人會徹底忽視飛輪,轉而關注下一步重大戰略,他們傲慢地認為,飛輪會自己轉動起來)。當你必須為你的飛輪建立強大的新拓展時(假以時日,你甚至可以建立全新的飛輪),你一定要通過你的制勝戰略保持前進勢頭。不要忘了,下一步重大戰略很可能是你已經創造出來的重大戰略。一定要充分發揮勝利的作用,持續不斷地轉動飛輪。

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04

願景、戰略與戰術

上文闡述的三項戰略要素 (最大的賭注、確保側翼安全、持續發揮優勢) 能夠指引你的戰略思維 (如圖1所示) 。但是永遠不要忘記,健全的戰略不可能沒有明確的願景。含混不清的戰略來自含混不清的願景,清晰明確的戰略源於清晰明確的願景。

如果想要一個好的戰略,你先要清晰透徹地瞭解你想要達到的目標。一個好的戰略決定了你將如何實現自己膽大包天的目標。它一定是在你的目標的指導下做出的,並與你的價值觀保持一致。必須先有願景,再有戰略,再有戰術。

▲圖1戰略的意義

請再次把你膽大包天的目標想象成一座需要攀登的高山。只要清楚地知道自己的核心價值觀和目標,你就可以確定膽大包天的目標,招募合適的人加入團隊,制定戰略。

接下來,你可以把攀登的過程分解成多個“里程碑”,它們是讓你在3到5年的時間裡達到頂峰的目標。隨後你確定下一年的重點工作,也就是為了達到下一個里程碑你必須完成的戰略任務。一旦抵達里程碑,你就應當及時調整,確定下一個里程碑,然後不斷前進,抵達第三個、第四個里程碑,直到成功登頂,實現你膽大包天的目標。然後,設定下一個膽大包天的目標。如此迴圈往復,永無止境 (如圖2所示)

▲圖2 膽大包天的目標

作者: 吉姆·柯林斯,早年在斯坦福大學商學院從事教學與研究工作,曾在默克公司、星巴克、時代明鏡出版集團、麥肯錫公司等世界知名公司任經理和執行長

來源: 摘編自《卓越基因》,中信出版集團

排編:潘欣怡

責編: 陸遠

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