為什麼增長飛輪失效了?

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編輯導讀:增長飛輪是亞馬遜創始人貝佐斯提出的,通過降低成本,提高使用者體驗,從而推動輪子滾動起來,越滾越大、越滾越快。但是,在如今的環境中,增長飛輪似乎失效了。這是為什麼呢?本文作者對此進行了分析,希望對你有幫助。

今天聊一聊“增長飛輪”的問題。

到了2022年再來聊增長相關的話題,似乎太晚了。但我並不是來科普增長飛輪的概念或者應用,而是思考增長黑客的理念 究竟有啥問題

增長黑客在國內流行了幾年,卻 沒有 誕生現象級的 增長神話 ,談及增長時的案例依然還是以肖恩的《增長黑客》中的 國外案例為主 ,這說明增長黑客的很多概念要麼 只適用於特定環境 ,要麼就是 概念本身不全面

“增長飛輪”這個概念,我就認為有很強的的誤導性。這個概念本身有較大的問題,有點像是成功者事後歸因時的不完全總結, 丟失了太多的細節 ,導致模仿者 只學其形難學其神

一、飛輪的概念

作為分析案例,我選擇最為人熟知的亞馬遜的增長飛輪。 瞭解的同學可以跳過這一節。

據說這個模型是亞馬遜創始人貝佐斯在餐廳的餐巾紙上畫出來的(如下圖):

它的出發點是 降低成本結構 ,通過降低成本結構便可以降低成本,降低成本可使使用者購買同種商品時獲得 更低的價格 ,這樣會 提升客戶體驗 、引起 口碑傳播

使用者體驗提升上來會吸引更多流量和使用者,而更多的使用者又 吸引更多的賣家 前來入駐,這樣進一步 豐富平臺的商品數量和類目

而更多的商品和賣家,就能 更好地滿足使用者的需求 ,選擇性更大,競爭會提升服務使使用者受益。

這樣又可 進一步降低成本提高使用者體驗 ,從而推動輪子滾動起來, 越滾越大、越滾越快。

二、問題1:正確的廢話

亞馬遜的增長飛輪傳播非常廣,但是仔細想來,我發現這似乎是一個正確的廢話。

因為幾乎所有的業務增長天然地就有一個增長飛輪, 沒有飛輪甚至根本不能成為一個業務 。如果我們剔除所有的行業因素,只保留經營的部分,那麼所有的公司幾乎都有以下樣式的增長飛輪。①

  • 可投入的資金越多,提供的產品或服務的體驗也就越好;
  • 更好的產品體驗帶來更多的使用者群體;
  • 更多的使用者群體帶來更多的收入;
  • 更多的收入則可投入的資金也就越多;

如果將這個模型根據各個行業 細化 ,就能得到 各個行業不同的增長飛輪 。亞馬遜的增長飛輪也符合這個飛輪的基本框架。 所以增長飛輪並不是什麼新發明。

增長飛輪每家公司都有,所以一定不是增長的重要因素。

否則很難解釋 為什麼 和亞馬遜競爭的同樣業務模式的 其他電商公司 沒有發展起來。

三、問題2:增長飛輪,也是衰退飛輪

增長飛輪的第二個問題是,“增長”二字非常容易誤導我們,讓我們覺得只要業務是按照這個模型執行的,那麼就會自發地向好的方向發展。

但是根據系統動力學, 良性迴圈和惡性迴圈具有相同的系統結構。

我們還是以亞馬遜的增長飛輪作為案例。這個飛輪的起點是更低的成本帶來更低的價格,更低的價格會帶來更多的使用者,更多的使用者帶來更便宜的供應商。這看起來是一個良性迴圈。

但如果一旦這個飛輪的 起點出了問題 ,沒能達到相對更低的成本,那麼會導致 更高的價格 ,於是又導致 更少的使用者; 隨後 流失了賣家 ,又 推高了價格 。飛輪就這樣進入了惡性迴圈。

良性迴圈和惡性迴圈,模型是相同的。導致出現 不同結果原因 在於 起點不同 。好的起點帶來好的結果, 壞的起點則帶來壞的結果 。②

要搞清楚起點是好還是壞,就要回到模型中,回答類似“商品多少算低價,多少算高價?”這樣的問題。這類問題往往是和 競品 做對比。

考慮到競品的影響,通用的業務增長模型是這樣的③:

圖中業務增長就是各個公司的增長飛輪。

AB兩家公司,如果 A公司 相對B公司 有優勢 ,那麼 A公司獲取資源 的能力就比B公司 更強 ,於是 A公司 業務 增長 相比B公司 更快 ;甚至會導致 B公司的衰退

回顧亞馬遜的成長史,亞馬遜在早期實際上是 沒有價格優勢 的。在1999年,亞馬遜的競品 buy.com 成為第二大網上商店,銷售電腦、書籍、電子產品等, 價格都普遍遠低於亞馬遜。

看來早起的亞馬遜的增長飛輪是一個壞的起點,那為什麼亞馬遜最後成功了呢?

原因是多方面的,亞馬遜在 流量 上的 優勢很大 ,並且在2000年的網際網路泡沫破裂的背景下,利用 技術 提高 資金週轉率降低了成本 。這些因素綜合下來的總體上依然保持了對競品的優勢。

所以增長飛輪不是獨門絕技,競品公司和你擁有同樣的飛輪。要想讓增長飛輪繼續轉動,必須保證自己在競爭中處於優勢,否則增長飛輪會變成衰退飛輪。

四、問題3:盯著增長,忽略了阻力

增長飛輪的第三個問題是太簡化了業務運營,讓我們將重點放在了持續不斷的增長上, 忽略了阻力

就好像一臺拉著手剎的汽車,想讓車子開得快,如果只是猛踩油門是效率很低的;我們要做的是先把限制加速的手剎關掉,然後再來談加速。

增長飛輪中的各個要素就像油門,提供更低的價格、入駐更多的商家等等都是踩油門的動作。但這些在 初期還比較好用 ,到了 一定規模 ,這些動作就變得 收效甚微。

這是因為增長飛輪 發展到一定階段 ,會 伴生出一些限制增長的因素 。就如同真正的飛輪,轉的太快了,也會受空氣摩擦、齒輪強度等限制到達一個上限。而這些限制因素,在轉速低的時候是微乎其微的,可以不用關注。但是到了一定速度,這些限制因素就會指數級地增強,限制飛輪在一定速度。

業務發展帶來的阻力有很多種:

比如:

規模帶來的 管理複雜度 問題。隨著流量的不斷增長,出現了各種各樣的問題:

  • 技術 上:伺服器壓力變大,需要更多的伺服器以及技術能力處理大量日誌。
  • 組織 上:人員增多,導致管理難度加大,導致人效降低。如果人員管理不善,甚至可能會反噬業務,導致業務衰退。
  • 市場 上:存量市場越來越小,增長難度越來越大。

再比如 低價 帶來的 供應商入駐問題 ,低價雖然能讓增長飛輪轉動起來,但是價格越低, 對商家入駐的吸引力也越來越低

真實的業務增長場景,是需要不停地識別和解決限制增長的阻力,而不是不停地只盯著增長的動力。

增長的動力和阻力不是同時出現的,假設一個業務增長模型的動力是指數型的,阻力因素也是指數型的,如果不加干預業務增長曲線會是這樣。

如果我們在業務停滯時,發現並解決當前的阻礙因素,那麼業務就又會進入新一輪的增長。在解決這些阻力的過程中, 如果阻力很大 ,解決時間很長,那麼因為 增長飛輪 也是 衰退飛輪 ,所以 業務可能會出現衰退 。如果 阻力較小 ,解決較快,那麼可能只會進入 緩慢增長 的階段。

所以實際的增長曲線是這樣的:

五、配合使用:長期主義

雖然本文列舉了增長飛輪的很多問題,但這個模型一定還是有 可取之處 的。

增長飛輪簡單易懂,是戰略落地的好工具。

如果說亞馬遜的成功是有著什麼 獨家絕技 的話,增長飛輪肯定算不上,但是 長期主義 絕對能算。

很多公司也有增長飛輪,但是耐不住寂寞。一旦業務增長受阻,管理層就會想新的增長點,於是增長飛輪成了擺設或者乾脆定一個新的增長飛輪。於是在持續不斷的折騰中,增長飛輪秒回的戰略意圖完全執行不下去。這樣的公司也泯然於眾人中。

亞馬遜的創始人 貝佐斯 應該是第一位提出併成功踐行“ 長期主義 ”的企業家。以2000年為例,當您網際網路泡沫破裂,網際網路公司的市值暴跌,亞馬遜也縮水了80%。這個時期,大量網際網路公司都在積極地尋找新的增長點,度過財務困境。換言之,他們 大部分放棄原來增長飛輪

但貝佐斯對網際網路的未來充滿信心,“依舊堅信大約15%的零售商業會被永遠移到網上”。於是他選擇聚焦資源做到一個平衡點: 圍繞使用者體驗,控制成本同時加速增長。

一方面,貝佐斯利用技術提高庫存週轉率,提高資金週轉率,最大化自由現金流;另一方面,砍掉無益於增加使用者體驗的支出,把錢花在提升使用者體驗上,以加速增長。

當時貝佐斯力排眾議堅持降價和包郵,為此砍掉了亞馬遜在其他媒體渠道的廣告投入。十年後,貝佐斯坦誠,實行包郵的第一年,亞馬遜“損失數百萬美元的配送收入,沒有一個數據證明這是值得的”,“對這兩個專案的投資都存在重大的財務風險”。

他堅持的依據只有兩個資訊: 使用者的正面反饋,以及他的直覺 :達到一定規模後,自然會帶來使用者增長。

可以看出,這些舉措都是 圍繞著 亞馬遜的 增長飛輪 做的,我想 絕大部分人 應該沒有這樣的魄力。

六、總結

增長這個概念雖然今年已經不那麼流行了,但這一網際網路時代後期的 運營理論集大成者 依然還是有很大的研究空間。本文只做 理論研究開拓思路 之用。

本文大量參考《系統思考》、《第五項修煉》、《亞馬遜編年史》三本書中的內容,以下只標註其中的一部分出處。

①《系統思考》第10章,我略作修改。

②《系統思考》第5章

③《第五項修煉:學習型組織的藝術和實踐》附錄2 系統基本模式強者愈強

④《亞馬遜編年史》第一部分 亞馬遜編年史:1999年 Amazon.bomb

#專欄作家#

三元方差,公眾號:三元方差(sanyuanfangcha),人人都是產品經理專欄作家。專注用資料驅動業務增長,擅長資料分析、使用者增長。喜歡閱讀、思考和創作。

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