为什么增长飞轮失效了?

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编辑导读:增长飞轮是亚马逊创始人贝佐斯提出的,通过降低成本,提高用户体验,从而推动轮子滚动起来,越滚越大、越滚越快。但是,在如今的环境中,增长飞轮似乎失效了。这是为什么呢?本文作者对此进行了分析,希望对你有帮助。

今天聊一聊“增长飞轮”的问题。

到了2022年再来聊增长相关的话题,似乎太晚了。但我并不是来科普增长飞轮的概念或者应用,而是思考增长黑客的理念 究竟有啥问题

增长黑客在国内流行了几年,却 没有 诞生现象级的 增长神话 ,谈及增长时的案例依然还是以肖恩的《增长黑客》中的 国外案例为主 ,这说明增长黑客的很多概念要么 只适用于特定环境 ,要么就是 概念本身不全面

“增长飞轮”这个概念,我就认为有很强的的误导性。这个概念本身有较大的问题,有点像是成功者事后归因时的不完全总结, 丢失了太多的细节 ,导致模仿者 只学其形难学其神

一、飞轮的概念

作为分析案例,我选择最为人熟知的亚马逊的增长飞轮。 了解的同学可以跳过这一节。

据说这个模型是亚马逊创始人贝佐斯在餐厅的餐巾纸上画出来的(如下图):

它的出发点是 降低成本结构 ,通过降低成本结构便可以降低成本,降低成本可使用户购买同种商品时获得 更低的价格 ,这样会 提升客户体验 、引起 口碑传播

用户体验提升上来会吸引更多流量和用户,而更多的用户又 吸引更多的卖家 前来入驻,这样进一步 丰富平台的商品数量和类目

而更多的商品和卖家,就能 更好地满足用户的需求 ,选择性更大,竞争会提升服务使用户受益。

这样又可 进一步降低成本提高用户体验 ,从而推动轮子滚动起来, 越滚越大、越滚越快。

二、问题1:正确的废话

亚马逊的增长飞轮传播非常广,但是仔细想来,我发现这似乎是一个正确的废话。

因为几乎所有的业务增长天然地就有一个增长飞轮, 没有飞轮甚至根本不能成为一个业务 。如果我们剔除所有的行业因素,只保留经营的部分,那么所有的公司几乎都有以下样式的增长飞轮。①

  • 可投入的资金越多,提供的产品或服务的体验也就越好;
  • 更好的产品体验带来更多的用户群体;
  • 更多的用户群体带来更多的收入;
  • 更多的收入则可投入的资金也就越多;

如果将这个模型根据各个行业 细化 ,就能得到 各个行业不同的增长飞轮 。亚马逊的增长飞轮也符合这个飞轮的基本框架。 所以增长飞轮并不是什么新发明。

增长飞轮每家公司都有,所以一定不是增长的重要因素。

否则很难解释 为什么 和亚马逊竞争的同样业务模式的 其他电商公司 没有发展起来。

三、问题2:增长飞轮,也是衰退飞轮

增长飞轮的第二个问题是,“增长”二字非常容易误导我们,让我们觉得只要业务是按照这个模型运行的,那么就会自发地向好的方向发展。

但是根据系统动力学, 良性循环和恶性循环具有相同的系统结构。

我们还是以亚马逊的增长飞轮作为案例。这个飞轮的起点是更低的成本带来更低的价格,更低的价格会带来更多的用户,更多的用户带来更便宜的供应商。这看起来是一个良性循环。

但如果一旦这个飞轮的 起点出了问题 ,没能达到相对更低的成本,那么会导致 更高的价格 ,于是又导致 更少的用户; 随后 流失了卖家 ,又 推高了价格 。飞轮就这样进入了恶性循环。

良性循环和恶性循环,模型是相同的。导致出现 不同结果原因 在于 起点不同 。好的起点带来好的结果, 坏的起点则带来坏的结果 。②

要搞清楚起点是好还是坏,就要回到模型中,回答类似“商品多少算低价,多少算高价?”这样的问题。这类问题往往是和 竞品 做对比。

考虑到竞品的影响,通用的业务增长模型是这样的③:

图中业务增长就是各个公司的增长飞轮。

AB两家公司,如果 A公司 相对B公司 有优势 ,那么 A公司获取资源 的能力就比B公司 更强 ,于是 A公司 业务 增长 相比B公司 更快 ;甚至会导致 B公司的衰退

回顾亚马逊的成长史,亚马逊在早期实际上是 没有价格优势 的。在1999年,亚马逊的竞品 buy.com 成为第二大网上商店,销售电脑、书籍、电子产品等, 价格都普遍远低于亚马逊。

看来早起的亚马逊的增长飞轮是一个坏的起点,那为什么亚马逊最后成功了呢?

原因是多方面的,亚马逊在 流量 上的 优势很大 ,并且在2000年的互联网泡沫破裂的背景下,利用 技术 提高 资金周转率降低了成本 。这些因素综合下来的总体上依然保持了对竞品的优势。

所以增长飞轮不是独门绝技,竞品公司和你拥有同样的飞轮。要想让增长飞轮继续转动,必须保证自己在竞争中处于优势,否则增长飞轮会变成衰退飞轮。

四、问题3:盯着增长,忽略了阻力

增长飞轮的第三个问题是太简化了业务运营,让我们将重点放在了持续不断的增长上, 忽略了阻力

就好像一台拉着手刹的汽车,想让车子开得快,如果只是猛踩油门是效率很低的;我们要做的是先把限制加速的手刹关掉,然后再来谈加速。

增长飞轮中的各个要素就像油门,提供更低的价格、入驻更多的商家等等都是踩油门的动作。但这些在 初期还比较好用 ,到了 一定规模 ,这些动作就变得 收效甚微。

这是因为增长飞轮 发展到一定阶段 ,会 伴生出一些限制增长的因素 。就如同真正的飞轮,转的太快了,也会受空气摩擦、齿轮强度等限制到达一个上限。而这些限制因素,在转速低的时候是微乎其微的,可以不用关注。但是到了一定速度,这些限制因素就会指数级地增强,限制飞轮在一定速度。

业务发展带来的阻力有很多种:

比如:

规模带来的 管理复杂度 问题。随着流量的不断增长,出现了各种各样的问题:

  • 技术 上:服务器压力变大,需要更多的服务器以及技术能力处理大量日志。
  • 组织 上:人员增多,导致管理难度加大,导致人效降低。如果人员管理不善,甚至可能会反噬业务,导致业务衰退。
  • 市场 上:存量市场越来越小,增长难度越来越大。

再比如 低价 带来的 供应商入驻问题 ,低价虽然能让增长飞轮转动起来,但是价格越低, 对商家入驻的吸引力也越来越低

真实的业务增长场景,是需要不停地识别和解决限制增长的阻力,而不是不停地只盯着增长的动力。

增长的动力和阻力不是同时出现的,假设一个业务增长模型的动力是指数型的,阻力因素也是指数型的,如果不加干预业务增长曲线会是这样。

如果我们在业务停滞时,发现并解决当前的阻碍因素,那么业务就又会进入新一轮的增长。在解决这些阻力的过程中, 如果阻力很大 ,解决时间很长,那么因为 增长飞轮 也是 衰退飞轮 ,所以 业务可能会出现衰退 。如果 阻力较小 ,解决较快,那么可能只会进入 缓慢增长 的阶段。

所以实际的增长曲线是这样的:

五、配合使用:长期主义

虽然本文列举了增长飞轮的很多问题,但这个模型一定还是有 可取之处 的。

增长飞轮简单易懂,是战略落地的好工具。

如果说亚马逊的成功是有着什么 独家绝技 的话,增长飞轮肯定算不上,但是 长期主义 绝对能算。

很多公司也有增长飞轮,但是耐不住寂寞。一旦业务增长受阻,管理层就会想新的增长点,于是增长飞轮成了摆设或者干脆定一个新的增长飞轮。于是在持续不断的折腾中,增长飞轮秒回的战略意图完全执行不下去。这样的公司也泯然于众人中。

亚马逊的创始人 贝佐斯 应该是第一位提出并成功践行“ 长期主义 ”的企业家。以2000年为例,当您互联网泡沫破裂,互联网公司的市值暴跌,亚马逊也缩水了80%。这个时期,大量互联网公司都在积极地寻找新的增长点,度过财务困境。换言之,他们 大部分放弃原来增长飞轮

但贝佐斯对互联网的未来充满信心,“依旧坚信大约15%的零售商业会被永远移到网上”。于是他选择聚焦资源做到一个平衡点: 围绕用户体验,控制成本同时加速增长。

一方面,贝佐斯利用技术提高库存周转率,提高资金周转率,最大化自由现金流;另一方面,砍掉无益于增加用户体验的支出,把钱花在提升用户体验上,以加速增长。

当时贝佐斯力排众议坚持降价和包邮,为此砍掉了亚马逊在其他媒体渠道的广告投入。十年后,贝佐斯坦诚,实行包邮的第一年,亚马逊“损失数百万美元的配送收入,没有一个数据证明这是值得的”,“对这两个项目的投资都存在重大的财务风险”。

他坚持的依据只有两个信息: 用户的正面反馈,以及他的直觉 :达到一定规模后,自然会带来用户增长。

可以看出,这些举措都是 围绕着 亚马逊的 增长飞轮 做的,我想 绝大部分人 应该没有这样的魄力。

六、总结

增长这个概念虽然今年已经不那么流行了,但这一互联网时代后期的 运营理论集大成者 依然还是有很大的研究空间。本文只做 理论研究开拓思路 之用。

本文大量参考《系统思考》、《第五项修炼》、《亚马逊编年史》三本书中的内容,以下只标注其中的一部分出处。

①《系统思考》第10章,我略作修改。

②《系统思考》第5章

③《第五项修炼:学习型组织的艺术和实践》附录2 系统基本模式强者愈强

④《亚马逊编年史》第一部分 亚马逊编年史:1999年 Amazon.bomb

#专栏作家#

三元方差,公众号:三元方差(sanyuanfangcha),人人都是产品经理专栏作家。专注用数据驱动业务增长,擅长数据分析、用户增长。喜欢阅读、思考和创作。

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