在這位明星COO看來,初創公司的人才管理應該這麼做

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Keith Rabois是矽谷的明星人物,他曾參與過PayPal、LinkedIn和Square等頂級公司的建立,並在早期擔任過它們的高管。以下這篇文章是他結合這些企業從初步創立、快速增長到最終成長為領先企業的經歷,提供的關於初創企業在定位COO(營運長)、多元化人才招聘以及打造企業透明文化的獨特見解,希望能夠對你有所幫助。

COO的作用與任務

初創公司發展過程中總會伴隨著各種問題,有些可能目前看起來症狀輕微,但長期隱患巨大;有些雖然看起來嚴重,其實只是正常陣痛,隨著組織和業務發展可以自行痊癒。但是要正確判斷眼前的問題是以上哪一種,企業可能需要一位經驗和能力兼備的COO(營運長)。

Keith Rabois認為,COO的職責不止於此。對於企業的業務發展來說,如何分辨一個專案是真的前景可期還是短暫的光芒耀眼是非常重要的。有些事情看起來只會浪費團隊精力,但實際堅持下去卻會有豐厚收穫。有些機會可能看起來很有吸引力,但實際只是干擾項。如何有效區分這兩者也應是COO的重要工作之一。

對於大部分初創企業來說,COO的角色定位並不十分清晰,甚至連創始人都不知道COO能做什麼。Keith Rabois做了這樣一個比喻: 對於一家剛起步的公司來說,COO就相當於急診室的醫生。 COO們需要對公司的運營、業務、招聘、企業文化等工作進行判斷,不斷去解決問題、修補漏洞、評估機會,為公司的發展打好重要的根基,讓公司的執行穩定下來,迴圈往復。這樣,隨著時間的推移,高樓大廈才能長久矗立。 

招聘人才:槍管型or彈藥型

對於創業者來說,獲得槓桿效應的關鍵在於聘用對的人。相信每一位管理者都明白這一道理的簡單,也對實踐的困難深有感觸。

初次創業的人常常會被表象迷惑——以為自己是在打造一家技術公司,因此把很多精力放在產品上。但歸根結底,你實際上是在打造一個團隊來打造產品,然後發展出一家公司來。因此,怎樣的團隊決定了怎樣的結果。在這樣的理念引導下,你要更關注的是人的質量。

人才可分兩類:一類是“彈藥型”人才,一類是“槍管型”人才。二者的區別在於:彈藥可以隨時補充,但如果只有五杆槍管,你實際上就只能同時做五件事。因此, 創業者要學會發現槍管型人才——那些能將想法完美實現出來的人。 這類人才能激勵並引領其他人一起前進,攻克各種各樣的難題,而且懂得自省並自我修正。任何時候發現一個這樣的人,都要努力爭取將他們請進你的團隊。

另一方面,那些實際具體去落實計劃、執行任務的彈藥型人才也非常重要。有些人擅長領導,有些人擅長執行,而 執行力是初創公司業務快速發展的核心競爭力之一 ,因此創業者要保證自己團隊中兩種型別人才兼顧並按照實際專案需要配以合適的比例。

在有了一定的槍管型人才,也有了大量彈藥型人才之後,企業領導者的角色就要從事事躬親的“寫作者”,變成提綱挈領的“編輯”。每做一件事你都要思考“我現在是在寫作還是在編輯”?偶爾寫作可以,但你的定位更主要的是編輯—— 要做的並非直接生產和創造產品,而是釐清一些關鍵問題,簡化某些方面的內容或深挖另一些方面的內容,或者偶爾做些結構性調整並讓下屬做相應的補充。 從根本上來講,編輯才是領導者的角色定位。

多元化人才很重要

首先,對於初創企業來說,領導者 要僱用那些與自己有相同做事原則的人。 如果企業的人才根基沒打好,你就會在未來陷入無盡的爭論中,舉步維艱。其次, 在一個對基本原則達成共識的團隊中,思想和背景的多樣性就能創造出很多價值。 因此,領導者在招聘時需要在人才的多元性方面下功夫。

那麼如何贏得人才呢?在招聘這件事上,領導者必須更實際一些: 找到一種可以實際執行的標準來定義你想要找的人才。

對於Keith Rabois來說,他的方法是聘用那些還沒太有機會證明自己的人,為他們提供機會。在美國移動支付公司Square任職時,Keith Rabois設立了龐大的實習生團隊,在實習期結束後,他聘用了與Square公司前10%-20%的全職員工能力相當的四名實習生。這是一群潛力非凡的選手,只是現在還沒有機會展現,公司挖掘了他們並且給了他們機會。

當然,這需要領導者非常善於識別潛力型人才。下面幾個潛力型人才的普遍特徵能幫助你更好做到這一點:

•可以用簡單的語言表達極其複雜的想法。

•能夠提出觀察問題的新角度。即使在你熟悉的領域,他們也能說服你接受新的觀點,或讓你意識到自己還有未能關注到的維度。

•不屈不撓,有過克服險境甚至絕境的經歷,以超出常人的意志力挑戰自己以及外部環境,並善於尋找破解之法。

•兼具同理心、逆向思維能力和邏輯清晰的表達能力。可以通過討論一件他們個人看法與大眾看法相左的事例來進一步判斷。

企業需要真正的透明度

在早期的Square,整個組織就對於透明度的追求達成了共識,認為它是一切的基礎。其創始人Jack Dorsey和Keith Rabois都認為,極致的透明度才能讓一個企業高效運作。Keith Rabois表示, 如果想讓大家都能做出明智的決策,就要為大家提供必要的背景及所有相關資訊;如果想讓更多人做出與你相同的決策,就必須讓他們接觸到資訊和你接觸到的資訊保持一致。 完整的資訊也有助於減少組織中的資訊不對稱的根源問題。

在Square,每個人都可以接觸到所有可用的資訊。整個組織都能看到關鍵資料;所有的會議室都是透明玻璃,所以不存在祕密會議;每週五都會開一小時的全員會議;最近的董事會檔案每個人都能看到;進行融資時,會在融資之前做全員溝通,明確他們想要的條款、與誰進行談判,以及是否獲得了投資意向書(即使沒有簽署)等資訊——即使是在與星巴克高度保密的合作談判期間,Square的數百名員工也一直是知情狀態。 這種透明度營造了真正的主人翁心態,使整個組織達到互信。

大多數反對極致透明度的人認為,不能把高度敏感的資訊與組織中的每個人共享。Square是如何解決這個顧慮的?在早期階段,Jack Dorsey就與團隊表達了他希望打造徹底透明的工作環境的願望,並且不斷表明這是每個人的榮幸,只有在彼此互信、對外保密的情況下才能做到。他不斷促進這個大家庭中團隊成員之間的信任,讓大家明白彼此的未來生計都依賴於此。經過這樣的團隊磨合以及企業文化打造,員工們逐步凝聚為一體,信任且團結。