理想L9的成功密碼：產品思路學蘋果，供應鏈管理學特斯拉和傳統車企

理想L9的上市將理想一日之內多次推上熱搜（圖片來源：理想汽車）

在理想內部有一條工作原則：“所有東西在其他領域或者行業裡都是有最佳實踐的，要先想著學習行業的最佳實踐，而不是自己發明。所有行業的最佳實踐，普遍是經過千億、萬億級企業一遍一遍緊密驗證過的。”

李想終於推出了理想的第二款量產車（圖片來源：理想汽車）

以統統標配的形式致敬蘋果

“理想在真正用心地致敬蘋果。”

李想是這麼說的，理想是這麼做的。

理想L9全景聲音響佈局（圖片來源：理想汽車）

在理想L9的研發過程中，來自蘋果的理念始終貫穿其中。

以L9提供的7.3.4音響系統為例，功率為2160瓦，每一個揚聲器都採用了行業的最高標準。以往豪華車型上需要花六七萬元選裝的音響只是5.1級別，這是由於豪華品牌的商業模式決定了高階音響系統作為選裝配置出現，且針對不同的車型都要單獨研發匹配，如果一個車型每年在中國只能賣出幾百套，那麼每套音響分攤的成本都是一個不小的數字。但理想將高階音響作為標配，如果一年可以賣出15萬臺L9，每輛車分攤的音響系統研發成本或許只是一兩百元。

相較於其他豪華品牌，理想L9的座椅只有三個配色的區別（圖片來源：理想汽車）

理想正是通過統統標配的方式讓那些看上去成本極高的配置出現在了一款售價約等於豪華品牌中型車價格的理想ONE之上，讓使用者可以用相對較低的價格獲得能力範圍內儘可能達到天花板的體驗。

理想這種做法成功地贏得了消費者的認可。消費者不必再在看似豐富實則藏著各種陷阱的配置單之間艱難地進行選擇，理想也不用像某些車企一樣通過繁雜的選配來計算消費者口袋中的每一分錢。此外，由於以往使用者購車時的選裝在出售二手車時一律價值清零已經成為行業的潛規則，所以統統標配的理想可以讓消費者花的每一分錢都變成資產，這也使得理想ONE在二手車市場上有著遠超其他品牌旗下產品的保值率。對於那些購買新車的使用者而言，最直接的吸引點則是以往那些看上去不應該出現在這個價位車型上的配置與功能在理想的產品上只需“努力地跳一跳”便能獲得。

這些便是李想眼中理想汽車對於產品與配置的核心理念，也是“真正發自內心的致敬蘋果的選擇”。

李想在理想汽車2022年一季度財報電話會議上曾表示：“十年以後再看自己的能力，希望能夠做成蘋果公司一樣的水準。”

理想的供應鏈管理思路與特斯拉極為相似（圖片來源：理想汽車）

如果當下還不能擊敗特斯拉，就去學習特斯拉

加菲貓的那句“如果你不能擊敗你的敵人就加入他們”用在理想汽車身上再合適不過了。

李想始終把特斯拉當作最強大的競爭對手之一，他曾在2020年補貼政策出臺時表示“設計30萬元的補貼門檻就是精準地助攻特斯拉來打殘國內的純電品牌”，還曾說過“滅頂之宅，一輛445公里續航的車幹翻了一切”，甚至坦言“大部分人還沒搞明白特斯拉到底怎麼贏的”。

既然搞不明白特斯拉的取勝之道，索性便從它的供應鏈優勢開始學起。

曾經被戲稱為“摳廠”的理想在早期並沒有在研發上做太多投入，但是在2020年IPO之後，“有錢了”的理想開始“真的往裡投”。李想表示當遇到晶片供應出現問題的時候，理想會立刻啟動另一個供應商，因為硬體驅動層與軟體演算法層都在理想手中，所以並不會受到供應鏈的影響，這與特斯拉的供應鏈管理體系如出一轍。

理想L9的增程器來自於其控股的理想新晨（圖片來源：理想汽車）

於是，在理想L9釋出之時，我們看到理想的增程器來自其控股的理想新晨，電機與五合一動力總成來自理想與匯川合資的匯想，動力電池則來自與寧德時代在江蘇溧陽合資的生產線。李想認為這樣可以“保證產能的供給”。

通過控股與合資，理想解決了技術的可控問題，極大地提升了研發效率。

理想也藉此將供應能力掌握在了自己手中。直至今日，李想依舊對理想ONE剛剛起步時供應商的表現耿耿於懷。當時的理想對供應商表示月銷量能達到萬臺，但供應商卻按照3000臺的標準進行排產，有時甚至只按照1000臺的目標做生產計劃。直到理想的銷量迅速攀升，供應商才開始為了理想的訂單陸續加建廠房。

李想過去一段時間內的苦惱來自於零部件無法按照預期進行供給導致無法完成自己的交付目標。既然一些供應商始終無法相信自己，理想索性便以合資的形式掌握供應能力，這樣一來“以後便不需要再去教育了”。

合資為理想帶來的另一個好處便是儘管有一些早期的投入，但是每個零部件的成本會變得更低。這對於一向在成本控制方面有獨到心得的理想而言，是一個無法拒絕的理由。要知道理想在交付剛剛破萬時便達到了13%的毛利率，這都是理想一分錢一分錢“摳”出來的成本。

李想對此表現得很是淡定：“傳統廠商就是這麼做的，我們不需要發明什麼新的東西，我們把傳統廠商和工業這個行業中人家最好的經驗學習過來就可以了。”