3000字講透什麼是“業務思維”

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編輯導語:掌握業務思維對於產品經理的成長曆程來說十分重要,本文作者分享了有關業務思維的具體內容,從業務思維的定義、作用到掌握業務思維的具體方法,都一一詳細地舉例講述。一起來學習一下吧,希望對你有幫助。

在談到“產品經理怎麼成長”、“高階產品經理有什麼必備技能”的話題時,大家經常會提到“要具備業務思維”,對這個觀點我非常認同,我自己也在一次述職時被公司大佬痛批過沒有業務思維,後來才開始逐步有意識地去理解這個事。

那麼到底什麼是業務思維?業務思維是怎麼發揮作用的?怎麼做才算有業務思維?

關於這些問題,一直也沒有找到一個清晰的定義,今天結合我自己的經歷和思考,也談一下我對這幾個問題的理解。

一、首先,先明確下業務思維有什麼用

這個明確了,後面的話題才有實際意義。關於業務思維怎麼發揮作用的,我總結了3大場景:

1. 第一,求職面試場景

在介紹完一個專案後,面試官可能會問這樣一個問題:“你為什麼要做這個專案”?看似輕描淡寫,其實就能考驗一個人是否具備業務思維,沒有業務思維的人,往往回答就比較片面,好的回答是能說清楚

從業務整體目標和策略拆解到自己專案的關鍵邏輯,讓面試官能夠充分理解專案的背景和價值,這個表述過程就有業務思維的體現,能增大面試通過概率。

2. 第二,晉升答辯場景

同求職面試場景,“為什麼要做這個專案”基本也是必答題,不管是晉升材料還是現場評委提問,都會要求把這個問題說清楚, 如果能回答好,也會增加晉升通過概率。

3. 第三,日常工作的多個場景

如果 具備了業務思維,會感覺比較通透,能更清晰地理解很多事情 ,包括外部環境是什麼樣子、自己在公司是處於哪個環節、重要還是不重要、怎麼創造價值的、以及公司為什麼會這樣分配資源等。

在對外的彙報、開會和溝通中、如果能表現出業務思維,也更能獲得老闆和同事的認可。

綜合來看,具備業務思維通往高階產品的必經之路。

二、既然這麼重要,到底什麼是“業務思維”

我很難用一句話來準確定義,如果抽象一下,我傾向於這麼表述,具備業務思維就是首先能 理解自己在做什麼,其次是能理解是全域性和自己的邏輯關係。

舉個例子,假設我在一個電商平臺某個類目做“選品”,日常工作是通過選擇更好的商品來滿足消費者需求,實際工作包括選品的產品功能和策略設計等。

這段描述就是說明自己在做什麼。 怎麼算理解業務全域性和自己的關係?

比如我們業務今年的目標是營收提升,大的戰略方向是搞流量、提轉化,搞流量有外部渠道拓展、使用者裂變等,提轉化有引入更多高質量商家、做選品、做補貼、做營銷活動等,而我是負責其中“選品”這個專案的。

這段描述就是在說全域性和自己的關係。 理解自己在做什麼是基礎題,理解全域性和自己的關係是相對高階題,既需要有意識也需要有能力。

當然,上面例子比較簡單, 實際工作中去理解全域性和自己的關係時,往往會複雜得多

原因有很多,比如分工的細化導致大部分人做的都是很末端的事情,我就做某個頁面的一個功能模組,從頂層框架拆解到我做的事,往往是N多個層級(剛才舉的例子只有兩層)。

比如有些複雜度高鏈條長的業務,難度天然就更高;比如有時候老闆們自己都沒有把自上而下的拆解邏輯搞清楚,或者沒有形成廣泛的共識;比如組織之間的邊界不清晰,有些事好幾個組都在做等等……

這裡想強調的是, 不論外部環境怎樣複雜,去建立一套自洽的業務理解仍然是很有必要的,哪怕只對真實情況有部分還原度。

這裡就不同的業務型別展開下,說明下什麼時候難,什麼時間理解起來會相對簡單?簡單來說, 產品經理工作佔比業務整體的權重越大,理解起來就相對簡單。

美團王慧文提到的A類公司,即供給履約在線上的業務,產品經理佔比業務的權重會更大一些,理解起來會相對容易,B面供給履約線上下的公司,有線下場景,業務鏈條長,往往是個多邊交易平臺,理解起來會相對難一些。

比如對比淘寶和新聞類應用,淘寶是個多邊交易平臺,不僅有使用者、商家、店鋪裝修、代運營等各種服務商,生態角色豐富,公司內部職能也多,涉及送貨履約場景業務鏈條也長。

一個C端產品經理做的事,可能只佔淘寶整個業務體量很小的佔比,想要對淘寶業務和自己關係有完整理解,是個難度高的事情。

但如果是新聞應用,核心角色是使用者和廣告主,另外也是個純線上產品,一個C端使用者產品經理,如果能再多理解下商業化廣告,基本就能對這個業務有個初步的理解,相對會簡單點。

另外,美團王慧文對產品的分類方法很經典,感興趣可以瞭解:https://xw.qq.com/cmsid/20220304A05QR500?pgv_ref=baidutw

三、怎麼做才能有業務思維,有什麼方法

從淺到深,從抽象到具象,我總結了以下4個層級:

1. 第一層,是理解角色之間的交易方式

一個業務就是一個生意,生意要理解交易,交易包含了角色和交易形式,涉及到每個角色付出什麼和得到什麼。理解業務思維,

最基本的方式是理解有幾個角色,角色和角色之間的交易邏輯是什麼,每種角色得到了什麼,付出了什麼。

以百度為例,如下:

  • 使用者和百度之間的交易邏輯是:使用者付出時間等成本獲取到免費資訊,百度提供了搜尋服務並獲得流量;
  • 廣告主和百度之間的交易邏輯是:廣告主付出廣告費獲得流量,百度為廣告主提供廣告產品獲得收入;
  • 使用者和廣告主之間的交易邏輯是:使用者付出時間等成本獲取到免費資訊,廣告主提供產品服務獲得了想要的關注。

所以, 如果能理解業務的關鍵角色和交易邏輯,就具備了基礎的業務思維,產品經理需要理解“交易”, 俞軍的《產品方法論》裡面,有一章節重點寫了“交易和交易模型”,值得深讀。

2. 第二層,就是能理解業務的“增長飛輪”

什麼是增長飛輪?概念上靠近系統論裡的增強迴路,直白點的理解就是 提煉業務的關鍵要素,並用一套首尾相連的閉環邏輯將這些要素組織起來,形成持續運轉的正迴圈

飛輪模型源於亞馬遜,現在很多大廠也開始使用這個模型。

以亞馬遜飛輪為例,如果按照第一層理解角色之間的交易方式,三個核心角色分別是客戶、供應商和平臺,飛輪在此基礎上,將三個要素豐富到了“平臺增長”、“供應商”、“選品和便利”、“客戶體驗”、“流量”、“低成本結構”、“更低價格”七個要素,並體現出了七個要素的邏輯關係。

表達的是更好的體驗能帶來更多流量、更多流量能吸引更多供應商進入帶來更多的選品,從而進一步提升客戶體驗帶來交易增長,平臺交易增長能帶來更低成本結構,從而能提供更低價格的產品來進一步提升客戶體驗。

如果能理解一個業務的飛輪模型,在“業務思維”上就相對進階了。

3. 第三層,加入“時間”和“空間”的理解

前兩層都是從業務邏輯層面做相對抽象的表述,每個業務都會面臨實際的場景,時間和空間是兩個比較重要的分析維度。

時間維度上的理解,就是去理解業務所處的階段,不同階段採取的業務策略會有差異,行業比較通用的是把業務分為進入期、發展期、成熟期和衰退期,每個時期的側重點不一樣。

比如發展期以增速為主,市場份額是主要目標,拿線上打車為例,當年滴滴和快的進行瘋狂的補貼大戰來搶奪使用者,如果在這個階段做產品經理,會發現產品在這個期間快速迭代,對於業務飛輪裡的“低價”、“流量獲取”這兩個要素有更深的感受。

再比如到了成熟期,就會兼顧市佔和收入,進入精細化運營階段開始降本增效,如果在這個階段做產品經理,就會接到各種精細化運營需求,近期的網際網路大裁員跟很多網際網路公司都進入到這個階段也有一定關係。

空間維度上的理解,是去理解業務面臨的行業和競爭態勢,是處於行業什麼位置、領先還是落後、市佔格局如何、有沒有建立競爭壁壘,這些會影響整體的業務策略,進而影響自己做的事情。

4. 第四層,是到了更具象的策略拆解

以上三層,更多還是停留在巨集觀層面,在微觀落地層面上不夠具象。比如,假設亞馬遜有個團隊負責前面七個要素的之一“流量”,時間上處於業務發展期,那麼具體要怎麼做流量、通過哪些渠道去做、在什麼階段分別做多少流量,這些在前面三層是沒有的。

到這個層面的問題,就很個性化了,需要根據業務實際情況做拆解,可以回到最前面舉的那個“選品”和“全域性收入”關係的例子,核心說對於自己區域性和全域性的邏輯關係的理解,是否能夠把關鍵的邏輯鏈給串起來。

大廠有時會用房子圖的形式來表達這樣的拆解關係,感興趣的可以再瞭解下。

到這裡,關於“業務思維有什麼用”,“什麼是業務思維”,“怎麼具備業務思維”這三個元問題,基本講完了我現階段的理解,希望能產生一些幫助和價值。

另外,具備業務思維是通往高階產品的必經之路,但有時候確實也是反人性的,之前跟組內同學聊到這個問題時,大家普遍的反饋是“道理我都懂,但手上自己的事都沒忙完,哪有時間去管這些呢”?

唉,知易行難!

作者:產品傑哥,微信公眾號:產品傑哥

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