拆解唐彬森的CPU
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唐彬森就像蒙古鐵蹄,不自我設限,目之所及都是帝國和版圖。當別人認為他已經接近人生目標的半山腰,或者衝向山頂。他卻認為,眼前這座山遠不是他的最終目標。
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撰文|翟文婷
唐彬森喜歡喝酒。
他不是那種「哥倆好一口乾」的簡單粗暴,酒是他跟這個世界親密連線的一種語言。一個細節是,唐斌森重金收購了之前投資的白酒品牌「觀雲」。拎上兩瓶自己的酒,去找熟悉的朋友,是他的社交常態。
有次跟朋友喝到微醺,唐彬森突然問對方,「我跟王興張一鳴相比,差在哪裡?」網際網路新領袖,他最佩服的就是這倆人。
一次閉門分享會上,唐彬森解釋當初為什麼做燃茶,「既然叫茶,就應該一次性讓使用者的口感和體驗達到極致,大力出奇跡。烙印深刻,二次復購機率才更大。」
沒有明確的證據顯示,唐彬森在借鑑位元組跳動的經營哲學。但從側面看出,他們對商業本質和規律,有著相近的理解。
唐彬森跟王興、張一鳴沒有直接交集,不知道元氣森林在他們眼裡是怎樣一個存在。
王興曾經在一次飯局肯定過唐彬森的迭代速度。站在高處,遠遠地互相點個頭,於他們而言,就是一種認同。
王興所說的唐彬森的迭代速度,本質上是這個人的CPU能力。
跟唐彬森交往密切的朋友形容,他就像蒙古鐵蹄,不自我設限,目之所及都是帝國和版圖。過去唐彬森給公眾驚喜,就連熟悉他的商業夥伴都超出預期。不安全感可能都被他隱藏起來。
01
有妖氣
作為唐彬森的下屬,每次接到任務都有種哭不出來的崩潰。
一個從可口可樂加入元氣的高管,曾經看到那個遙不可及的銷售數字,開口大罵,「老唐不懂,瞎指揮」。年底目標如期完成,公司年會飯桌上,他跑到唐彬森跟前敬酒,「老闆,你厲害。」第二年,目標再次被加碼。
唐彬森喜歡跟人one one(一對一)在亮馬橋的辦公室樓下,一圈一圈地走,邊走邊說。會議室裡容易走神,這種開會方法討論問題效率更高。
元氣森林的辦公室,撲面而來的就是各種頻率的聲浪。不同於大部分公司安靜的前臺,走進這家公司就相當於踏入他們的會議室,訪客、員工混雜在一起。
左側是他們一個大型的多功能會議室,像大學圖書室,開放式長桌就是會議室,關起門來又是培訓場地。唐彬森就在人群中,正跟兩個人談事。
門口整齊碼放的各種瓶裝飲料,提示你走進的是一家新消費公司,除此之外,跟一般網際網路公司沒有差別。
網際網路思維也是他跨界新消費的勝負手。
跟他合作過的一位基金負責人說,唐彬森是比較嚴厲地要求創業者捨得花錢做投放。「就跟當年遊戲買流量一樣,轉化成消費者的購買之後,再繼續投放,形成正迴圈。」
跟創業者溝通時,唐彬森像一位坐診的大夫,輪流診斷被投公司的問題:
「我投你的時候,銷售多少,留存多少,增長多少,現在是多少。如果你再花百分之多少投放,增長曲線會是多少。」
「王小滷賣得好,也別驕傲,還可以賣得更好。」
「因為疫情,拉麵說才有現在的聲量,你應該再多花點錢。」
現場的人甚至有點恍惚,眼前這些不是實物消費的品牌商,分明就是遊戲開發者。唐彬森掛在嘴邊的留存、增長這些名詞,都是網際網路硬指標。
鼓勵別人花錢的前提是,唐彬森自己身先士卒。
離開元氣森林的高管,提起老東家,最常說的就是,財大氣粗。「唐老闆敢砸重金做全國便利店系統,把核心渠道抓在手裡。這是資本加持下的燒錢打法。」相比之下,他們更信奉水滴穿石的長久積累。
但他們也承認,唐彬森燒錢的節奏控制得很好。2016年至2018年的三年間,其實外界對這家公司和產品印象並不深刻,氣泡水品類,海量的廣告投放立刻跟進,才有今天元氣的規模和影響力。
傳統概念裡,成熟快消品的營銷預算一般是銷售額的15%左右,這是常打法。部分初創公司甚至控制在10%以內。元氣掀掉所有陳規,營銷費用佔比可以達到25%-30%。
元氣第一次冠名節目,就給了2021年B站的新年晚會。據說投入金額是億元級別。
廣告團隊尋求綜藝節目贊助,本來內部爭議就很大,更何況單筆投入這麼高。當時,大手筆投放的還是尚未被監管的教培行業,客單價動輒幾千上萬。元氣不然,一瓶水售價5塊,賣多少瓶才賺得回來?
唐彬森的想法是,元氣森林的這些產品最應該跟年輕人連線在一起,B站是很好的入口。他的一貫哲學是,只要投放出去有效果,就值得。
元氣有十幾個事業部,很多負責人都是唐彬森創辦的智明星通的下屬,他們此前沒有什麼消費從業經驗,但都被給予充分信任。每個Team能獲得一筆不小的預算,按照實驗室的邏輯嘗試新品。
他說,「你得勇於邁出去,敢冒險,敢投入,敢試錯。」
02
有野氣
投入換增長是元氣森林遷移網際網路思維的一個側影。消費的基礎設施建設,具有極強的行業屬性,唐彬森也沒有沿襲常規,甚至他在公然違背消費品既有的操盤規律。
最典型的表現是,他們不懼推高成本。
一瓶水賣三四塊,成本控制是所有快消品的必修課,所有延伸出來的枝枝蔓蔓統統被無情消滅。消費就是一門苦生意。尤其,中國飲料市場三十年,收割者多為外資品牌,本土公司的生存智慧多是「農村包圍城市」。
當元氣加入戰局的時候,面臨艱難抉擇:繼續農村包圍城市,還是劍指一線市場。
元氣最初的產品對標日本的伊藤園喝三得利,「高成本高價格」的做法,結果是燃茶售價是普通產品的兩倍。這些目標人群主要在一線城市,最直接的連線途徑就是便利店。
在渠道為王的零售系統,便利店對陌生的新品牌並不是那麼積極擁抱。肯花錢,花大錢就成為最簡單粗暴的做法。
飲料是紅海,每天都有品牌死去,每天也有新品誕生。起伏是常態。元氣森林大冒險的積極意義在於,給那些猶疑的經銷商建立了信心。甚至元氣經銷商的准入門檻水漲船高,沒有幾百萬元下不來。
元氣高成本運營的另一個表現是,自建工廠。
唐彬森的老家安徽滁州是落下的第一顆棋子,之後在廣東肇慶、天津、四川都江堰等地都建立生產基地。佈局速度之快,步伐之大,令人錯愕。
自建工廠的好處顯而易見,生產靈活,成本降低。但在熟悉瓶裝飲料生產環節的人看來,重資產的打法,未必是明智之舉。
一個值得參照的物件是可口可樂。最早進入中國時,可口可樂也是代工生產,但是發現質量無法保證,於是自建工廠。中國製造業發展成熟之後,它又走上了賣賣賣的道路。自建工廠一半賣給中糧,一半賣給太古,就連銷售也一併交給外面的公司。握在手裡的核心只是配方和品牌。原則是,公司輕資產化運營。畢竟最有價值的是品牌。
「工廠對我們來說一文不值」,一位新消費創始人毫不避諱地直言,「就是累贅,還增加未來的風險點」。何況工廠的生存壓力很大,一旦產能不足,大概率就是虧錢的買賣。
相反,國內代工成熟,現存的不僅有資泉、中富這樣的純代工工廠,匯源、統一自己的生產線不飽和,承接外部訂單毫無壓力。
代工成熟,短平快,靈活機動,價格低。用上述創始人的話說,「團結一切能團結的力量,更專注地做品牌」。
循規蹈矩不是唐彬森的風格。他所追求的,也許不在你的想象範圍。
唐斌森其人其名,還沒這麼如雷貫耳的時候,作為智明星通的投資人,李開復就評價,他是「下一個馬化騰」。
熟悉元氣森林的一位投資人委婉地表示,「不敢附和」,但他指出,「唐斌森是有這個野心的。」
那些離開元氣森林的創業者、追隨者,都不在唐彬森的競爭視野之內。全球市場他瞄準的對手是可口可樂,本土他在意的是康師傅、農夫山泉。按品類講,奶製品裡他又要跟蒙牛、伊利PK。他跨界新消費初期,重點研究物件就是茅臺和可口可樂。
當週圍的人、大眾認為他已經站在一定高度的時候,他給自己的定義是,「還應該更好」。
當別人認為他已經接近人生目標的半山腰,或者衝向山頂,他卻認為,眼前這座山遠不是他的最終目標。所謂的成功,相距甚遠,甚至他還在抓牌、組局過程。「他並不滿足」。
創業十多年,唐彬森好像沒有經歷過特別的低谷。或者說,增長和迭代會掩蓋他的低谷。早班機出發,晚班機回京,消費帝國版圖的延展,讓唐彬森鬥志滿格。即便沿途有溝壑,鐵蹄的快速奔跑也一掃而過。
或者說,唐彬森是通過打仗的方式化解負面情緒。不經意間的一聲長嘆,很快也被他的野心所淹沒。
一篇稿件解決一個問題
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