每個領導者都需要成為風險管理者,為什麼?

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編者按:在過去20年的時間裡,企業風險經理辦公室以指數級的速度飛快地發展,如今已經更加成熟、更加負責任,對公司面臨的複雜眾多的問題能應對自如,可及時提出解決方案。人力資源、市場營銷/公關和運營部門的領導,更無愧於當今最傑出的風險管理領導者的稱號,思考風險性是他們義不容辭的責任。他們通常採用五種方法去調動整個組織積極主動地管理風險:1.重新考慮團隊成員組成以及正在衡量的風險;2.重新打分評估風險;3.多聽取意見,不忙於推動政策;4.優化組織的知識和規範組織的行為;5.向多樣性和包容性傾斜。你也是一名管理者嗎?認同本文的觀點嗎?本文來自翻譯,希望對您有幫助。

思考風險性是每個領導義不容辭的責任。Princess Castleberry概述了五種可調動整個組織積極主動地管理風險的方法。

當你聽到“風險經理”這個頭銜時,浮現在腦海裡的會是誰呢?他們通常是負責企業保險計劃、領導健康和安全培訓、管理索賠或管理IT/網路安全協議、培訓和威脅響應等系列的人員。

在過去的20年裡,風險經理辦公室已經歷了指數級的發展。現在對業務更成熟、更負責任,能夠為企業面臨的問題提供解決方案。企業所面臨的一長串越來越複雜的問題包括就業合規、工作場所安全、資料隱私、金融監管以及供應鏈相互依賴、業務持續性規劃、技術採用、第三方責任、以及社會、經濟和政治變化等。同樣地,有前瞻性的風險經理通常以極其廣泛和敏銳的視角來識別存在於企業範圍內的風險,然後,以自己的內部組織和人員為背景,分析和優先考慮已識別到的風險。

處於風險經理這個職位上的人,可能從來就沒打算過僅僅只當一個管理員,或者是風險相關知識、量化方法和緩解解決方案等的唯一的守門人。筒倉式的(各部門各自為政的組織架構)風險領導其本身就是一個巨大的風險暴露,因為職責太多和複雜,而且其職能依賴於多樣性和包容性。因此,那些最有影響力的風險經理都是能夠認識到並努力使組織與這一咒語捆綁在 一起 的人:“每個經理都是風險經理。”跟我一起說!

一個組織裡如果設定了一個正式的企業風險管理(ERM)委員會,其成員組成很可能包括風險和EHS(環境健康和安全)經理、CFO、CIO、設施/安全經理和各類律師。組織中究竟誰是風險經理呢?現在就是去拓寬自己的視角的時候了。即使管理人力資源、市場營銷和公共關係以及運營的領導者沒有經過標準的專業認證,他們也無愧是當今最傑出的風險管理領導者。事實上,他們確實為新興業務機會和威脅提供了有價值的實時視角和專業知識,他們的工作實際上就是風險識別、緩解設計和控制。

具前瞻性的的風險經理有獨特的機會,以實際和有意義的方式識別、參與和充分利用與組織內其他領導人的更深層次的聯合。

1.重新考慮團隊成員組成以及正在衡量的風險

作為職能和企業風險管理委員會的領導者,要想在自己的風險研究中納入更多相關的暴露資料,那就到了去正式歡迎人力資源、市場營銷/公關和運營部門的領導參與進來的時候了。由於人力資源主管牢牢地掌舵組織的COVID-19應對戰略,協調著50個州的招聘、公平的補償、福利結構和公平僱傭等,其工作內容顯然要比在年度風險登記冊上輸入的那一系列資訊來得更多。幾十年來全球社會公正、民權和經濟的壓力的直接導致了對DE&I倡議、顧問、常駐人員和專案的投資急劇增加,使得人力資源的重要性得到了進一步的提升。 

動盪日益加劇,大小公司都面臨著批評和品牌損害,因為在所有層面上都顯性地或隱性地存在著缺乏包容、缺乏不一樣的聲音、以及沒有切實落實的政策等,使得不當行為和微侵犯在工作場所得不到遏制。然而,在歷史上,由於人力資源領導者並不被視為風險管理者,一些組織白白錯失了充分識別和量化相關風險並在損害發生之前採取行動的良機。

營銷/公關功能所帶來的風險也歸屬於同樣的道理。近年來,大量社交媒體和廣告上的失禮行為(以及隨之產生的聲譽損失)如病毒般蔓延開來,常常讓員工、客戶和投資者滿腹疑問:在做出“那個決定”時,都有誰在談判桌上。積極主動的風險經理不能被動地乾等著被邀請到桌上;而是要主動把這些領導者邀到自己的會議上來。

將人力資源和市場營銷領導者視為風險管理者,可進一步提高企業文化、員工敬業度和DEI調查的定量和定性結果、EEO-1報告、薪酬和晉升均等研究、社交媒體管理、消費者評論以及公關危機的可見性。

2.重新打分評估風險

讓更多合適的人坐到桌前參議,帶來的一個直接好處就是,能獲得一個機會,來重新評估自己過去的風險記錄。積極主動的風險經理不會在泡沫中運作,很可能你已經與人力資源、市場營銷/公關和運營領導一起,參與了識別關鍵風險的工作,如員工多樣性、繼任計劃、人才短缺、千禧一代和Z世代的參與以及供應鏈中斷等,但現在應該更新了。在當今的社會環境、勞動力市場和全球供應鏈的背景下,更深入地參與特定職能的風險管理者可以幫助適當地量化和優先考慮這些風險。這意味著,對路線圖、政策進行有意義的更新將降低企業風險,而拖延解決方案、輕視這些新風險將給組織財務上和關係上造成危害性重大損失。

3.多聽取意見,不忙於推動政策

運營是所有風險策略或成功或失敗的棲息地,沒有什麼比得上前線運營經理對一個周密的計劃的影響力,因為他們必須實時推行這些計劃。首先,運營領導要從自己的員工、客戶和合作夥伴那裡瞭解到哪些流程、產品、技術和文化變革舉措正在發揮作用;哪些溝通方式可以提高參與度和清晰度;以及你的業務連續性計劃是否現實和有效……簡單來說,要知道哪些方面是有效的,哪些方面的效果並不比其他大多數領導者快很多。企業風險管理專案的可行性在很大程度上依賴於運營領導的知識和個性化的行為,所以他們也是最重要的風險管理者。

運營經理的首要職責是經營業務,所以把運營主管的一部分薪酬和獎勵與經營業務的風險績效指標聯絡起來,將是他們長期獲得成功以及整體企業風險管理計劃取得成功的關鍵。積極的風險經理必須進行實際風險交叉訓練、建立FAQ儲存庫、和排查儲存庫漏洞、參與桌面練習設計(而不是僅僅參與練習)。在培訓同事使用風險識別、風險評分、加強同事使用最優化方法的意識等工作中,積極主動的風險管理人員將繼續發揮關鍵作用。

4.優化組織的知識和規範組織的行為

採用數字平臺連線所有部門,可簡化關鍵風險管理流程、及時報告和管理突發事件,這可以讓整個組織的領導人都受益。一個組織不管是集中式的還是分散式的,平臺都可以優化人力資源系統整合、安全和OSHA報告、索賠和法律檔案管理、COVID-19跟蹤以及復工流程等。好好研究如何使用數字平臺吧,強調下,當確定了功能需求時,確保要把正確的利益相關人考慮進來。

5.向多樣性和包容性傾斜

各部門的協同合作對財務部門有重大影響,現在來想象一下,協同合作對風險經理辦公室有什麼潛在影響。在形式上提升風險管理領域的新視角和新聲音,不僅能推動問責制,還能擴大企業風險管理專案的範圍和影響。當風險經理辦公室需要明確專案的成本或為投資專案做一個商業計劃時,需要擁有一大批新的專家盟友和度量標準來支援這些需求。

風險管理者的角色演變似乎賡續不休。在整個組織中,物色並聘請能夠主動識別和量化問題、開發有意義的解決方案、推動組織團結和提高事件的可見性,並從戰略上進行領導的風險領導者是至關重要的。這樣有助於改善公司的決策、人才投入和整體績效。

和我一起來說:每個經理都是風險經理!

譯者:甜湯