共同盤點網際網路運營的十大痛點(上)

語言: CN / TW / HK

在網際網路大潮席捲金融業的當下,銀行也不得不放下身段擁抱網際網路,但是,網際網路也不是誰想抱就能抱的,許多銀行在進行網際網路轉型時都出現了或大或小的不適症狀,尤其是在運營方面,基本就是毫無章法收效甚微。 本文簡要盤點下銀行做網際網路運營時所遇到的10個痛點,未來再擇機就這些痛點展開討論。

痛點1:運營理念

對於銀行來說,主要是如何從傳統的“營銷理念”轉變到“運營理念”上來。營銷活動對於銀行來說固然是輕車熟路,但這些活動大多面向客戶且帶著具體的業務指標(如開卡、交易、資產提升等),而並非基於對使用者的認知、從使用者的真實需求出發,再加上這些活動相對獨立,缺乏流量運營機制來進行相互導流,所以很難沉澱運營所需的流量和策略。

客觀講,營銷活動確實能在短時間之內幫助某些部門完成短期KPI,但如果從長遠來看,只有通過足夠規模的運營,才能對自身的使用者有更加深刻地瞭解,才能形成使用者與產品之間的良性迭代。所以銀行如果想要實現真正意義上的運營,首先得在理念上進行轉變,否則一切動作都有可能變成“披著運營皮的營銷”。

痛點2:組織架構

眾所周知,網際網路公司的組織架構以“扁平化”居多,決策鏈條比較短,同時進行架構調整也是家常便飯,通常都是“半年一小調,一年一大調”的節奏,這都能幫助組織快速適應多變的外部市場環境,並將有限的資源價值發揮到極致。

反觀銀行的組織架構,大多依然是自上而下的“金字塔式”,這種架構在傳統業務模式下依然有效,但對於追逐熱點、快速迭代的網際網路運營而言簡直就是噩夢。搞一個活動要經過層層彙報和審批,等到批覆上線時,黃花菜都涼了。此外,這種相對死板的架構對每個層級的能力要求都比較高(尤其是中層),一旦某個層級出現能力斷檔,通常會對全域性造成不利影響。

破局的關鍵在於能否打破現有組織架構,建立更為扁平、機制靈活、獨立考核的運營團隊(如Feature Team),或許值得一試。

痛點3:運營陣地

所謂的“運營陣地”其實就是計劃在什麼地方針對什麼使用者進行哪些產品的運營,“陣地”的形式多種多樣,一款App、一個小程式、一個公眾號、一個頻道頁、甚至一個活動專區都能成為運營陣地,其核心在於能否保持使用者活躍,形成持續可運營的流量。當然,保持活躍的方法也有很多,功能服務、社交遊戲、積分兌換、優惠券領取等都是較為有效的抓手。

其實銀行並不缺陣地,國內幾乎所有的銀行都有自己的App和公眾號,國有大行更是一應俱全要啥有啥,但尷尬的是大部分銀行只是把網際網路當成是觸達客戶的渠道,而並非使用者運營的陣地,同時這些渠道通常歸口到“網路金融部”進行統一管理,然後提供給多個業務部門呼叫,這種做法對於小行而言倒也OK,但對於客戶數量過億的大行來說,很難做到千人千面精細化運營,所以許多大行的業務部門才會有“天下苦網金部久矣”的感嘆。

痛點4:使用者體系

與“運營陣地”高度相關的是使用者體系,任何一個運營陣地上都沉澱了各種各樣的使用者,當其使用者達到一定體量時(比如百萬),就需要對使用者進行分層,進而搭建面向不同使用者的運營體系(如會員體系、積分體系等)。

銀行在這方面上的痛點體現在使用者層面缺乏全面、統一且細緻的畫像體系,儘管大部分銀行也給使用者打了數千個標籤,但這些標籤主要是與具體業務相關的結果指標(如開卡狀態、AUM等),而針對網際網路運營所需的過程指標通常是欠缺的(如經常去哪些頁面、參與過哪些活動等),所以銀行有的是客戶體系,而不是使用者體系,這也正是為什麼你會感覺銀行在網際網路渠道上總是一副冷冰冰的樣子,因為他或許根本就不知道自己在運營一個什麼樣的使用者。

痛點5:線上線下聯動

與網際網路公司相比,傳統銀行在運營側最大的優勢就是具備龐大的線下渠道。銀行從上至下共分為5層,分別為總行、一級分行、二級分行、一級支行、二級支行,而在最末端的二級支行的人員主要由內勤和外勤構成,其中內勤指的是櫃檯內的櫃員和運營主管等,而外勤指的是櫃檯外跑業務的大堂經理和客戶經理等。

毫不誇張地說,外勤人員依然是大部分銀行業務觸達使用者的核心渠道,銀行內部也經常針對外勤的具體表現定期進行排名和通報,足見其對銀行業務的重要性。但在網際網路時代,有許多相對簡單的業務正在被逐步搬到線上進行辦理,而在這個過程中,線上線下如何做好聯動就顯得尤為重要。

理想狀態下,線上側重較輕的業務辦理和轉化(如普惠金融),線下則側重較重的客戶拓展工作(如私人理財、企業客戶等),兩者做好聯動配合,才能發揮各自的特長做到物盡其用。不過讓人啼笑皆非的是,銀行在引入網際網路之後,外勤的活兒非但沒有減少,反而更加繁重,他們甚至還要負責手機銀行app活躍、線上交易之類的網際網路運營指標,諸如此類“殺雞用牛刀”的現狀其實就是銀行未能get到網際網路運營要點的集中體現。

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