千難萬險中,紫光展銳做對了什麼?

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在整個產業處於大肆向外擴張的的焦慮中時,提前做預判,耐心做內功,策略穩健,於艱險中博出一條生路

文|施然

紫光展銳,中國大陸公開市場唯一的5G通用晶片供應商。

手機SoC和5G通訊基帶晶片,代表了半導體行業的頂尖水平,展銳是全球公開市場第三大手機基帶晶片設計企業,即使你沒有聽過展銳的名字,也一定知道它的同賽道玩家:高通、三星、聯發科、蘋果……

在這個玩家名單裡,曾經還包括了華為的晶片子公司海思。

2020年後,海思因為制裁逐漸退出5G市場。海思的隕落,讓中國半導體產業不得不直面一種被卡住脖子的痛苦。

在這一背景下,紫光展銳呈現出了強大的後勁。2021年,展銳全年營業收入為117億元,同比增長78%。據第三方資料機構CINNO Research在2022年1月份釋出的資料顯示,2021年11月,紫光展銳位列中國智慧機SoC市場出貨量第五,出貨量同比暴增78倍。同年,推出業界首個支援5G R16標準的基帶晶片V516,聯合運營商等研發5G模組多切片解決方案。並在年底釋出5G第二代手機套片實現量產的訊息。

2021年10月21日,展銳與電信、華為在北京聯合測試5G網路切片

僅僅是三年前,展銳還處於一片混亂中。

展銳的另一重身份,是紫光集團——中國最大綜合性積體電路企業最關鍵的子公司之一。2018年底,前華為海思高管楚慶接手展銳,任職CEO。當時,展銳正面臨著業務營收持續下滑的艱難局面。

短短三年時間裡,能夠在高技術和資本投入的硬科技賽道上實現反轉,展銳做對了什麼? 當中國半導體產業越來越多談及科技自立,產業的培育和和崛起亦是一場長征。以對市場的“前瞻性預判”,明確企業的定位和戰略,配套一系列經營管理措施,從而夯實基本盤並構築起競爭壁壘,紫光展銳提供了一種更可複用的範本。

走出”低端陷阱”

低端陷阱,指面向低端客戶群。低端客戶群並非不好,但如果客戶結構層次單一,只獲取低技術需求和低現金回報,後二者則會反過來制約研發和創新,最終只能做技術能力更差的產品,只能面向低端需求,進而惡性迴圈。

這是過往中國半導體產業中普遍難題。

“一家做晶片的公司”,展銳曾經也只是如此定義自己。2013年和2014年兩年間,紫光集團先後收購美國上市公司主攻基帶晶片的展訊通訊和主攻物聯網晶片的銳迪科。這兩起放在如今已大概率不可行的收購案為日後中國晶片設計業發展積累了寶貴資產。

2018年1月,兩者合併為紫光展銳,打通了行動通訊和物聯網兩大領域技術積累。不過,合併後的紫光展銳,主要營收仍然來自功能機,也就是低端手機晶片市場。據內部人士透露,雖然在2018年之前的兩三年,公司也規劃了一些智慧機晶片,包括7個8核4G智慧機晶片,意圖衝擊中高階市場,但最終因為缺乏科學高效的專案管理和開發管控,僅有一款公開推向市場,嚴重貽誤了重要的4G通訊時代。

半導體產業鏈的價值分佈大概為“設計>製造>封測>裝置>材料”。“擁有這樣得天獨厚的優勢,而僅僅將自己定位為‘賣晶片’,追求cost down,顯然是畫地為牢,這也是展銳之前陷入‘低端陷阱’的緣由。”一名展銳的高管稱。

也有人認為,這可算是暫時策略。行業裡有一種看法,晶片行業存在兩種模式,一種比拼價值,競爭力在更快速度、更高整合度,一種比拼量,比的是場景和價效比,從這一角度理解,兩者無關對錯,低端晶片也擁有巨大的市場。但在通訊基帶這個殘酷領域,不積極參與競爭與創新,面臨的就是生存空間被持續壓縮直至被甩出賽道。

困於大而不強。展銳當時的問題可歸納有三,缺乏自主創新能力,使得產品落後,不具有競爭力;內部管理機制混亂,效率低下,資源配置不合理;缺乏長遠戰略,對整個行業缺乏責任感。

也就是說,展銳內生能力不足,當外界形勢發生變化,舒適空間被擠壓在所難免。

正是在這一年,展銳此前賴以生存的功能機業務也大幅下滑。當時,展銳的大部分出貨都在海外,國內智慧手機廠商群體性爆發,對展銳造成了嚴峻衝擊。

同時,智慧功能機市場也變得前途不明。聯發科在競爭高階市場上失利,開始加大對中低市場的重視與投入。這對展銳來說,無疑意味著在低端市場進一步承壓。

不過,危機中也有機遇。國際博弈加快5G商用和生態撕裂,國產替代空間變大, 種種跡象顯示,展銳必須“向上”生存,拿下一線品牌,尤其是中國頭部手機廠商成為必爭之地。

可複用的戰略管理能力

能夠做出非常複雜晶片的公司,核心競爭力並不侷限在晶片本身。

這一產業具有明顯週期性。如果想成為一家跨越生命週期的公司,就必須對客戶需求進行前瞻性佈局。這十分考驗公司的戰略判斷能力。錯了,意味著很可能“一子走錯,滿盤皆輸”。同時,設計複雜晶片,在半導體產業堪比攀登珠穆朗瑪峰。背後必須有一套系統化的管理流程,才能支援如此高難度和規模的研發。

也就是說,在這行,戰略和研發,都離不開流程化的管理。因為只有流程,才意味著可以快速複用,足夠支援前瞻性的業務規劃和生態推廣。

接手展銳之後,擁有20多年行業經驗的楚慶對公司進行了重新定位。展銳要做數字世界的生態承載者,如此意味著兩項重要的產業責任:在技術和生態上,都要為產業拓展新的空間。

展銳嘗試構建一種新的戰略體制——佈局客戶未來3年-5年需求,並將資源聚焦於創造價值最大的區域,而不是利潤低價值區域。

時至今日,再去回溯展銳這一場變革,不可謂不慘烈。2019年,展銳剛剛開始止跌,到了2020年,業績有所恢復,但始終伴隨劇烈的人事動盪。據《經濟觀察報》報道,最近兩年,展銳一年中員工的流動比率大約30%,已經超出了平均水平。

這個現象背後,一方面是行業過熱,大批創業型晶片設計企業成立,前期快速擴張的過程中,以翻倍的薪酬擴充人力,而國內擁有複雜晶片設計開發能力的展銳、海思等,則面臨人才流失的困境,另一方面也反映出變革之路絕不是一帆風順。

然而,這種代價是必須交的學費。在新管理團隊看來,管理是企業之“樹”,是企業的“骨架”,一個企業如果沒有管理,企業將不成體系。

這並不意味著否認技術的重要性,作為技術出身的CEO,楚慶極力主張技術創新與技術投入。但他認為,技術、人才、資金等都是管理之‘樹’結的‘果子’。 管理能力、管理創新才是粘合一家企業各方資源,實現價值最大化的關鍵要素。

2019年,展銳確立了全新的管理體制,主要分為兩層:底層是業界實踐普遍證明行之有效的管理體制,比如IPD、CMMI,它們猶如高速公路,推動展銳商業與研發規範化平穩執行;頂層是在展銳實際基礎上的創新,是一種生態型體制——從戰略體制到管理體制,從質量到經營,從人才到文化,一場系統化的管理變革開始在展銳全面推進。

破而後立

破而後立,這是楚慶給新展銳開出的新方子。

2019年,展銳開始啟動“BU制”,建立經營指揮部,成立消費電子、工業電子兩大事業部。具體來說,沿著以下具體路徑。

首先,放棄幻想,啟動5G自研。

對展銳來說,這是其躍出“低端陷阱”的決定性決策。按照原計劃,展銳和英特爾合作開發5G,巨頭做通訊,展銳做應用處理器,而展銳自研的5G在當時只定位為“實驗室”產品,沒有商用落地的計劃。

然而,楚慶接手展銳之後,他隨即意識到5G有機會成為展銳新的起點。

“核心技術要不來、討不來、買不來,而且展銳以通訊起家,核心優勢也是通訊,但在5G領域卻直接放棄做通訊,而只做附庸於國際巨頭的應用處理器業務。這無異焚琴煮鶴、技術投機。”楚慶說。

擺脫路徑依賴,唯一的方法是自主研發。 展銳停止了與英特爾的合作。如今看來輕描淡寫的一個決定,在當時,意味著在接下來的兩年裡,千餘名研發人員的日以繼夜。

事後,展銳的管理層回憶說,原先第一代5G產品並沒準備量產,基於對未來5G趨勢的預判,對於自主研發的決心,哪怕當時內部評估說有大量風險,但是管理層還是排除萬難,仍然逐步去做了,最終,展銳5G晶片比原計劃提早2年進入手機市場。

同時,為了穩住公司基本盤,展銳其次謀生存,做強功能機市場。

展銳把握住了手機市場的長尾效應。消費電子BU因此推出“裡海計劃”和“不二戰略”,確保當時僅有的優勢業務功能機能繼續充當現金牛,且越長越大。

命名或可窺見決心——裡海是一個內陸湖,周邊都被陸地所包圍。“裡海計劃”,就是展銳要拿下整個市場,將市場包圍。“不二戰略”,就是隻當第一、不做第二。2020年,展銳功能機業務全球市佔率突破75%,實現逆勢上揚。

而更重要的是,堅決瞄準智慧機業務,瞄準中國品牌廠商,擺脫低端陷阱,讓智慧機成為營收主力。

這一業務戰略最終取得極大成功:根據第三方市場調研機構Counterpoint報告,2018年-2021年,展銳智慧機業務全球市佔率節節攀高,從最初無足輕重的“其他”類,增長到4%、8.4%;2021年第三季度更是突破雙位數,達到10%,在全球公開市場排名第三。突破包括三星、榮耀、vivo、realme等頭部客戶訂單。

Counterpoint Research研究總監蓋欣山(Dale Gai)曾在接受採訪時表示,隨著頭部晶片廠商逐漸退出4G市場,展銳有望獲取更多份額,其4G產品出貨量可能在2022年升至首位。

四是主動出擊,開闢新的增長業務。

自2019年起,紫光展銳開始佈局工業電子業務,推動5G技術運用於醫療、物流、電力、採礦、製造等。這也是基於當時國家“智慧製造”的趨勢判斷。根據展銳財報,2021年,工業電子業務營收增幅超過120%。

覆盤展銳這三年做出的關鍵決策,無論是堅持自研和品牌向上,還是開拓新業務、做強舊業務,都是有一根主線思路貫穿其中—— 發揮平臺型晶片公司的優勢。這也與楚慶對公司所做定位契合:做數字世界的生態承載者。

一切看起來都在向好的方向發展。

生態承載者的使命

展銳做對了什麼?

楚慶曾在多個場合強調過展銳變革的邏輯:

一是戰略體制建設,在業務領域也要引進和培養戰略規劃人才,識別什麼是創造未來、創造價值。比如降低硬體成本本身並不創造價值,它不是戰略而是日常要做的事情,應該交給流程管理部門。

二是管理體制建設,即有組織、有計劃、全方位的科技管理;培養管理人才,由具備合格管理素質的人掌握公司的決策和人力資源。

最終,上述兩方面的制度都應該內化為崇尚奮鬥的企業文化,因為展銳是一家真正的高科技企業。最核心的資產其實是人才,“我們其實不是那種重資產的製造企業,我們是一個輕資產企業,這就意味著說企業文化尤為重要。”楚慶說。

也就是說,在整個產業處於大肆向外擴張的的焦慮中時,展銳在耐心“做內功”。儘管改革舉措激進,然而,楚慶的戰略實際上偏於穩健,甚至注意利用不同業務有效分擔風險——在高資本投入的晶片行業——明確邊界和風險,才能保住現金流。

“進入(半導體)產業就像渡河,兵法說,半渡而擊之,對手直接在河裡就能把你打下去。”締造了紫光集團的趙偉國曾經說。

從這一角度理解,過去三年,展銳完成的是一家創業企業從0到1的變革,也因為踩準了5G的機遇、工業物聯的藍海市場和國際生態撕裂的空間,內外借勢實現了反轉; 在未來,展銳需要更多憑藉已經完成的變革。向管理要紅利。

事實上,隨著5G時代國內手機廠商佔據國際領先地位,展銳的想象空間還要更大。 對通訊晶片,素有“只有退出者而沒有新入局者”的說法。這一行業強調技術積累,沒有2G到4G的技術積累,不可能研發5G。從這一角度理解,作為國內唯一一家有能力生產5G套片的晶片公司,也是大陸本土唯一的第三方手機晶片公司、 展銳具有開放性、平臺性和支撐性,這意味著戰略價值,尤其是在幾乎所有中國廠商都面臨供應鏈國產化替代這一共同挑戰的當下。

包括手機和晶片在內的製造業,供應鏈國產化替代需要高階產品線帶動。 對高階手機的爭奪,實際上是對高階晶片的爭奪。2021年12月底,展銳正式官宣6nm晶片已經量產,屬於紫光展銳自主研發的第二代6nm 5G晶片,這標誌著展銳已經完全具備先進製程晶片的研發與商用能力。

展銳在前進,很快,但是國內手機廠商還是希望展銳能更快一點,他們希望能夠借展銳這樣的國產廠商在國外大廠面前贏取更多議價權。 在華為之後,展銳看起來是當下他們唯一的本土希望。

這種希望不僅僅存在於手機行業。

1月12日,國務院印發《“十四五”數字經濟發展規劃》,提出要前瞻佈局第六代行動通訊 (6G) 技術,加快推進衛星通訊網路。如果以“十年磨一G”的行業定律去判斷,2019年5G正式商用,2030年前後,6G即將迎來正式的產業化落地。

當前,展銳已經與中國移動、中國電信、中興通訊、華為等共同投入到工信部牽頭下的相關技術研發。

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