人力資源賽道,今年過得怎麼樣?

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每至年終覆盤的時候,都充滿感慨,今年尤甚。在錯綜複雜的局勢下,於國於家於個人,今年都是特別艱難,在慶幸自己成功苟活了一年的同時也在感慨,一入投資深似海,就連專注於人資賽道也已經第四個年頭,一些看法自然地湧上心頭,故簡單整理下,希望和大家交流,本文主要探討的主題是“人力資源賽道近年來的投融資情況”,分為兩部分:第一部分是從巨集觀層面探討,第二部分對人力資源細分子賽道進行分別討論。

第一部分 巨集觀層面

在探討人力資源賽道之前,我們來看下國內一級市場的總體情況,在此我援引36氪釋出的相關資料,下圖主要包含了三個維度的資訊:第一交易總額在2019年Q1處於歷史低位並在之後緩步上升;第二是交易數量自2015年Q4達到歷史高位後,到目前為止一直處於下行通道;第三是平均單價翻了9.16倍,以上三個資料說明了一個問題,早期市場處於資金存量集中化的過程中,這個過程目前還沒有逆轉的趨勢。

同時需要注意的是在這一過程的背後出現了三個分化:

第一是賽道分化,近兩年由於各種因素的綜合作用,早期投資出現明顯的脫虛向實,由軟向硬的轉變,所謂的硬科技獲得鉅額的資金青睞,比如汽車、晶片、醫藥等,A輪專案動輒億元的融資屢見不鮮,而與之對應,其他賽道本不充裕的資金被大量吸走,專案估值低到地板也無人問津;

第二是階段分化,對於大部分機構而言,A輪是投資起點,基本要求是有商業模式的完整的財務模型驗證資料,這個要求說來簡單,但至少會卡掉90%以上的專案,天使投資逐步的要求逐步在和VC持平,加劇了早期專案在融資市場的內卷;

第三個是區域分化,北上廣深杭五個城市的融資成功專案數佔到整個市場的大半,一方面是以上區域的創業者素質確實上佳,同時與資本空間距離近也是得天獨厚的優勢

開始我們今天的主題,如何看待人力資源賽道的發展前景呢?

我認為可以概括為八個字:長期主義,大有可為。

大有可為是結論,長期主義是前提。在短的時間維度下談論行業發展是投機而非投資,故本文接下來的分析請至少放眼在五到十年。

決定行業發展前景的主要因素可以分為主觀與客觀。

主觀因素有以下四個:1.市場規模 2.業務延展性 3.抗週期性 4.類金融屬性;

客觀因素也有四個:1.政策 2.資本 3.科技 4.觀念。接下來就每個因素進行分析。

主觀因素方面:

市場規模:關於人力資源市場的規模,目前各種口徑很不一致,並沒有很有價值且權威的資料,即使引用各家在招股說明書上的資料也會發現明顯的衝突,因此在此不做絕對值的羅列,而採取對比分析的方法。對比方是美國及日本,所謂人力資源,本質上是勞動能力的交易,因此第一個可比指標就是人口基數,對比全球的人力資源市場規模的前兩位,參考2019年的資料,中國14億的人口基數是美國的4倍,日本的10倍,結合目前國內勞動力價格水平還處於較低水平,所以天然具有全球第一的市場潛力。第二個可比指標是市場集中度,在此我們可以對比下三國的行業龍頭的市場佔有率以及市值。日本在三國中的市場集中度最高,而其龍頭recruit則處於近乎壟斷地位,市佔率超過60%,近期也成功問鼎全球最值錢的人力資源機構,市值超7000億,反觀國內,A股唯二的上市公司 科銳國際 的市值不過百億,市佔率應該不超過1%,我們可以很明確做出判斷:國內的人力資源市場還處於非常早期的階段,我們面對是一片真實存在的藍海。

業務延展性:人力資源行業是一個比較典型的中介服務,所以其服務的物件也相對多元化,雖然作為企業服務大版圖的一部分,但是究其定位,在不同的業態下,2B、2G、2C都是可以的,所以導致其服務的內容也極其豐富,國內典型的綜合性人力資源服務集團,其基本客戶是企業,常見的比如RPO和BPO,但是在整個過程中又會為員工提供很多服務,比如找工作,住宿,婚戀,而2G的屬性,在用工和就業已經成為各地省市級一把手領導的頭號指標後,我們就不難理解人資機構在其中所扮演的角色。

抗週期性:人力資源行業的價值歸根結底是解決用人問題,圍繞著這一核心問題有兩條基本的方案,全職用工和 靈活用工 ,其他所有的板塊都是為這兩個核心板塊提供支援。在我們簡化了整個行業模型後會發現其結構上天然存在抗週期性,在經濟上行的時候,企業有充足的動力和財力僱傭全職員工,進行滿負荷運轉,全職用工服務需求大;而在經濟下行時,人力成本會給企業造成巨大壓力,靈活用工給企業提供了最不壞的方案,維持企業存活最低人員需求。日本在上世紀80年代經濟危機前後在用工狀態上的轉變有力地佐證了以上觀點。

類金融屬性:簡而言之,公司不大,流水極大。人力資源行業的部分子賽道由於其代收代付的功能,其資金的流通量很高,以一個30人的派遣外包公司為例,假設當年的派遣人數是2000人,每人的年薪10萬,則該公司的薪資流水在2億,而這這種水平的公司在行業內比比皆是,在流量基礎上,人資機構掌握了關於員工豐富的資料標籤,對於徵信價值極大,因此在支付的基礎上發展消費金融的潛力極佳

在客觀因素上有以下幾點

政策因素:國內的人力資源行業的幾次發展中,政策因素都起到了關鍵性的影響,比如2008年的《勞動合同法》以及2014年的“營改增”,在此不做展開,本次政策因素主要是“金稅三四期系統”的實施,會在用工結構和成本,稅務合規等諸多方面造成深遠的影響,在這個過程中,行業的大洗牌不可避免,危機並存,商業模式和技術創新也會不斷產生

科技因素:首先我們需要問自己,當我們在談HRtech的時候我們在談什麼,科技本身是工具屬性,服務於目的,而使用工具的目的在於解決問題,所以出發點決定了一個專案的根基在哪。在過去的幾年中人力資源賽道結合了很多的熱點噱頭,比如AI,大資料,區塊鏈等,但是當我們進入專案的後臺會發現,這些技術僅僅只是概念,對於業務本身並沒有實際效果。這樣的專案,在現在的資本環境下,死亡幾乎是必然的。當我們積累足夠多的問題後,我們會發現,基本上可以歸為四大類:資料孤島、業務合規、模式傳統、市場分散,而在此基礎上對技術提出的需求則是資料化、標準化、網際網路化、規模化,而為了實現這些需求而開發的產品及採用的技術才真正具有立足的根基。

資本因素:人力資源賽道的資本化程度很低,有兩方面:一是在行業成長過程中資本的參與度比較低,無論是早期還是後期,甚至於上市後,導致行業專案的發展很難藉助資本槓桿;二是使用資本的水平很低,具體表現為產業基金的發展水平,國內目前人資行業產業基金中能夠在單個專案中有實力投資超過1000萬的機構不超過五個,資金體量就決定了其使用資本進行上下游產業鏈整合的能力上限。以目前的資本參與度人力資源賽道基本上憑藉純內生的增長實現了年均20%以上的增長,未來隨著資本的加碼以及產業基金的壯大,行業增速和集中化效率必然會大幅提升。

觀念因素:,請思考一個古老的問題:人類是否真的存在自由意志?去年關於“困在演算法裡的外賣騎手”的討論甚囂塵上,美團作為眾矢之的也飽受爭議,吵來吵去沒有什麼結果,最終是吵累了在美團上點了份麥辣雞腿堡,惡狠狠地咬一口,感嘆“真香”!最近《矩陣革命4》上映了,在昏暗的影院裡,看著基努李維斯又老又帥的臉從黏糊糊的生物培養皿裡驚醒,一臉懵逼地看著黑壓壓的人類種植場,突然一個想法跳進腦海,所謂自由意志的界限也許在於“人是工具還是目的”,如果人本身是作為工具存在的話,那麼無論是“人力資源”還是“人力資本”都不過是在物化本身,而如果人本身是目的的話,自己選擇進入還是走出矩陣更多就是個人選擇問題,外賣小哥作為家庭的支柱為維持生計奔波在風雨中,其間的風險和收益的權衡想必很清楚,這樣的小哥,不也很帥嗎?

第二部分 細分子賽道

子賽道一:靈活用工

關鍵詞:虛火

靈活用工這個概念差不多是在2017年底提出,我在2018年開始系統看這個方向,總計接觸專案至少有百餘個,這輩子也算追了一波星,靈活用工在2018和2019兩年非常火,全國主流的一二線機構基本上都系統性地調研過,但可惜出手的機構寥寥無幾,所以說是“虛火”。被PUA後雖然很難過,但也並非全無收穫,在2019年疫情的時候因為在家隔離,我有幸完成了我自認為邏輯最嚴謹的一篇行研文章,也發表在了我在36氪開設的“人力資本分析”專欄上,系統地闡述了我關於靈活用工的看法,有興趣的讀者可以移步閱讀,因為文章過長,當時拆成了兩篇,分別為《從創業視角看靈活用工》《從投資視角看靈活用工》,兩年前的大部分判斷在今天看來仍具有較強的借鑑意義。

何為虛火,首先是“火”,其次為“虛”。為什麼火呢?從國內環境看確實當時確實集合了政策驅動,市場需求等諸多有利因素,資本判斷風口要來,創業者摩拳擦掌,準備大幹一場;從國際上看,國外的幾個典型靈活用工專案早就開始起飛了,二級市場市值都是三年翻十倍起跳,這誰能忍得住。那為什麼“虛”了呢?主要是三個方面:一是政策風險,具體是指很多做稅優的專案掛著靈活用工的牌面或者是在業務中“參沙子”導致業務的合規性出現問題,而存在這種硬傷的專案在上會的時候基本會斃掉,因為一旦暴雷在媒體的捕風捉影下很可能會造成極惡劣的影響,巧達科技就是一個很值得借鑑的例子;二是沒有跑出規模化增長的商業模式,真正的靈活用工由於整個交付的鏈條較長比較難獲得規模效應,又因為其2B屬性,資本槓桿在其中的作用著實有限;三是頭部專案的負面效應,趣活和人瑞作為兩個明星專案分別登入納斯達克和港交所,但一年多後發現市值並不理想,也使得機構對於未來的退出收益持謹慎態度。

關於靈活用工與稅優的關係,稅優很大程度上阻礙了靈活用工的發展,靈活用工本質上是通過靈活配置勞動力從而降低成本,但是因為稅優的強大作用,靈活用工的效果顯得既費力又微不足道,由此陷入了一個“劣幣驅除良幣”的惡性迴圈,很多正規的靈活用工業務公司最終為了穩定客戶關係及現金流,最終躺了這趟渾水,所以說,稅優不破,靈活用工不立。

很多人問過我如何看靈活用工未來的發展?實際上問這個問題的人大部分心中都有答案,只不過不是他想要的答案。在2020年的一次峰會上作演講時,我分享了一個有趣的故事:一個富豪想要請一個司機,在考核環節,第一個司機將車穩穩地停在離懸崖一米的距離,第二個司機更厲害,離懸崖只有區區十釐米,但最後富豪錄取了第三個司機,因為他迅速把車遠離了懸崖。“貪嗔痴”中,貪為三毒之首,名不虛傳。

靈活用工是一條大賽道,從不同的角度出發都有掘金的可能性,但是其潛力是不一樣的,基於我自身的理解,對於可能的方向進行了量化,製作了下表,供參考(該圖需結合上文提到的兩篇文章中闡述的“五層漏斗模型”)

子賽道二:流量招聘

關鍵詞:YYDS

BOSS 直聘 的上市對於人力資源行業具有里程碑式的意義,當智聯、前程、58三大巨頭經歷了一輪上市又退市,行業內便有很多人認為流量的時代已經結束了,未來做流量平臺的專案最好的結果也不過是在三足鼎立的格局下找個落腳處,典型的比如 拉勾網 ,然而BOSS直聘的強勢崛起給了所有人一記狠狠的耳光,移動網際網路的時代機遇造就了中國第一個攀上千億市值高峰的人力資源領域的網際網路招聘平臺,如一輪耀眼的明月照亮了人資這條逼仄的賽道,給到了無數創業者如黃金般的希望,“彼可取而代之”,這個信念如同一把野火在每個創業者的心中。

縱觀整個歷程,B0SS直聘在藉助資本力量實現跨越式發展方面為其他同行提供了非常優秀的範例,14、15年的兩輪估值不高,採用的是小步快跑的策略,而最為人津津樂道的B輪時今日資本的強勢加入,為專案估值的提升和未來的發展起到了極大的作用,在全豪華陣容的加持下使得其如虎添翼,到Pre-IPO輪次,有騰訊的背書,為其登入二級市場後的發展提供了豐富的想象空間。BOSS直聘上市前,與行業從業者以及投資機構朋友們聊過其市值,最樂觀的估計也不過是600億,但很明顯資本市場證明我們想象力的匱乏。

關於未來BOSS直聘的戰略方向,作三點預判:

第一,宜將剩勇追窮寇,不可沽名學霸王。BOSS直聘的市佔率很高,但還不夠,作為移動網際網路時代的霸主,其有望在流量層面實現近乎壟斷的地位,從而在規模效應和網路效應上發揮到極致。

第二,做大第一,做深第十。作為人力資源賽道的入口級子賽道,流量口之所以引得無數英雄盡折腰,其根源在於以流量為起點可以衍生出豐富的變現場景,但是對於B0SS,顯然還時機未到,規模的戰略地位遠高於變現,而在步驟上,可能下一步會在穩定流量增速的基礎上適當增強交付能力,提升客戶滿意度。

第三,找工作,我要和中介聊!BOSS的招牌廣告語響徹大江南北,也明確了其戰略定位,但是正如經典武俠劇中的老梗,最強的地方也通常是其命門,BOSS的定位存在兩個問題:第一是與全體中介為敵,而人力資源行業的本質定位就是中介;第二是其在實行的過程中存在問題,稍微大一點的公司一般都是最多和HRD聊。在某些層級的流量上,中介有其存在的必要性和價值,所以未來存在單獨孵化出針對特定方向的賦能中介的產品線。

BOSS直聘的霸主地位似乎似乎是穩如泰山了,那麼在流量層面是不是就真的沒有機會了呢?非也!首先我們要明白流量層面按照人群劃分主要可以分為:白領、藍領、灰領,其佔工作者人口比重大約是2:5:3,而BOSS直聘、智聯、前程的地盤主要是在白領,58則雄踞藍領。相比於白領流量的競爭已經呈現明顯的寡頭向壟斷局面的過渡,藍領層面的流量集中程度很低,雖然58號稱有幾億藍領資料,但其有效性偏低,所以大部分資料並沒有實現資料化,或者是沉澱在中介的私域中,所以如果想要在藍領層面成就一個未來可以達到BOSS級別的公司,直接走2C的路線難度會非常高,其使用者教育成本以及資金使用效率都不如白領,所以S2B2C或者B2B的模式可能是比較可行的路徑。

子賽道三:HRSAAS

關鍵詞:剩者為王

成也資本,敗也資本,HRSAAS賽道以慘痛的代價詮釋了過度依賴資本的風險,在2015-2018年,HRSAAS曾經深受資本青睞,至少一百餘個早期專案獲得投資,但是資本大潮退卻後只留下一群茫然無措的裸泳者,虛高的估值在一級市場再無任何接盤俠擊鼓傳花的可能,只能在現 有客 戶的基礎上惶惶度日,如殭屍一般,HRSAAS這個方向存在以下幾個問題:

第一,產品高度同質化,“一體化,全流程,模組化”是業內共識,再加上行業內創始人和程式設計師的充分流動,產品去掉LOGO很難做出區分,產品創新難度極高。

第二,未來的想象空間缺乏,HRSAAS本質上是工具,工具是依附並支撐流程實施的,而人力資源行業的業務流程非常明晰,且在可預見的將來變化的可能性不大,即使是頭部玩家,也只能在產品體驗上作出改進。

第三,技術實現不代表市場實現更不代表財務實現。HRSAAS產品需求具有以下特點:職能定位、議價權弱、涉及部門眾多、交付細節繁瑣。產品的打磨只是起點,作為典型的2B生意,HRSAAS專案的市場營銷能力才是最關鍵的,否則很難積累起足夠的早期客戶,而這一階段就卡死80%以上的初創專案。

HRSAAS這條賽道未來是否會出來中國的ADP和Workday,我持懷疑態度,主要基於以下觀點:

第一,中美國情差異很大,中國企業在企業服務上的付費意願較美國偏弱,可能是因為我們近二十年受消費網際網路的薰陶下,免費思維已經根深蒂固,未來會不會提升付費意願還是走出一條中國特色道路猶未可知。

第二,中國網際網路巨頭更具侵略性和統治慾望,目前國內頭部幾家巨頭已經通過直投以及藉助私募基金的途徑控制了大部分的優質企服專案,HRSAAS作為企服大賽道的子模組自然難以倖免,這種生態化佈局的戰略會抑制HRSAAS專案作為獨立專案成長為比肩ADP的規模。

第三,在產品上的競爭已經快到天花板的時候,所有的競爭手段最後匯聚成一個字“錢”,而基本的策略也只有“價格戰”,所以頭部專案基本上都在比拼融資能力,並在銷售端進行價格的白刃戰,內卷如斯。

那麼是不是該賽道就完全不值得投資呢?當然不是,符合以下條件的標的值得考慮:

1. 具有大量優質客戶的成熟專案,具體指標是年營收在1億以上,懂這條賽道的朋友可能會心一笑,能夠達到這個指標的專案不超過五個

2. 早期專案中從國際大廠,網際網路大廠或者賽道頭部玩家出來創業的高管,優勢明顯:有客戶,有認知,早期投進去價效比還是蠻高的,未來可以被大廠併購

3. 有明確退出路徑的專案,比如擬上市人力資源公司的HRSAAS版塊,相當於要作上市前估值的錨定,但這種專案基本上圈子內部消化

近期北森向港股提交了招股說明書,行業曙光初現,讓我們期待“中國HRSAAS第一股”的表現。

子賽道四:職業教育

關鍵詞:按下葫蘆浮起瓢

2021年在中國教育史和商業史上都會是濃墨重彩的一年,K12賽道的覆滅完美詮釋了何為“降維打擊”,而同為教育賽道的子版塊職業教育作為備胎火了起來,加之國家鼓勵發展職業教育的政策,最近半年湧入了不少新的玩家,主要分為兩派:第一派是原K12教育從業者,從K12的廢墟中爬起來後,舉目四望,唯有職業教育還沾親帶故,所以自然來投奔,畢竟不是所有專案都有轉型作直播的魄力和實力;第二派是人力資源行業,主要原因是流量飢渴,不得已情況下希望可以一杆子捅到底,從人才培養階段拿到流量。

關於職業教育方向,有以下幾個簡單判斷:

第一,長期有前景,但不一定適合投資。投資作為市場行為,追求的是經濟效益,所以必然要求退出通道和高期望收益。但是從國家對於K12教育的態度以及近期關於職業教育的政策來看,其社會效應的要求很明顯,所以未來會不會參照K12的邏輯是需要慎重考量的風險。

第二,線上與線下的糾結,職業教育可能是目前為數不多的線上水平很低且效用很低的場景,單從交付效果來看,線上距線下交付的差距還比較大,反映在財務指標上就是客單價的差距,這可能是待解決的痛點,但也可能反映的是這個行業重互動和重實踐的特徵。

第三,這個賽道貌似2B,實際2G.在實際落地過程中涉及與多個政府部門的協調,因此其非標性和落地週期普遍較長,核心 壁壘 可以概括為政府關係和資金壁壘,不是一般的專案可以輕易涉足的。

子賽道五:派遣外包

關鍵詞:你大爺還是你大爺

派遣外包行業在人力資源賽道的地位大致相當於你在山西開煤礦的大爺,土歸土,有錢也是必須的。派遣外包行業的產值佔據人資行業的半壁江山,是舉足輕重的主賽道,無論國際還是國內情況都是如此,而其現金流的健康程度也讓同業內一眾網際網路小夥伴萬分羨慕,尤其是HRSAAS方向,但是大爺到了不惑之年卻愈發困惑,倍感焦慮,原因主要是三個方面:

第一是市場困惑,派遣外包入門容易,做大很難,由於其重線下交付的特點導致區域屬性明顯,結果就是形成了明顯的區域龍頭割據的局面,沒有形成全國性的服務機構,強龍難壓地頭蛇,想要全國擴張的機構會受到當地勢力的強烈抵抗

第二是轉型困惑,派遣外包行業面臨緊迫的轉型需求,主要原因來自於業務模式壁壘低、創始人接班危機、合規壓力增大、業務天花板明顯等綜合因素,但是在陳舊且落後的商業模式和組織架構下,貿然轉型反而可能加速企業的衰敗

第三是上市困惑,從財務指標上來看,全國的民營派遣外包公司中,年利潤在1億以上的應該有十餘家,符合A股和港股的財務要求,但是由於合規成本過高以及業績增速不達標等問題無法上市,目前比較可行的解決方案是把傳統業務和創新科技類的業務進行拆分,並用後者打包上市

對於派遣外包行業的頭部公司來講,尋求上市是一條頗為艱難且充滿風險的道路,基於大部分公司的情況,建議通過成立戰投或者基金的方式進行早期專案的投資和孵化,從而在高頻的試錯中發現新的人才和方向,進而實現企業發展的第二曲線

子賽道六:供應鏈金融

關鍵詞:蜜糖抑或砒霜

供應鏈金融應用在人力資源服務中無疑是高階玩法,在人資賽道四年的投資生涯中,總共接觸過的專案應該不超過十個,可見標的是多麼稀缺。對於供應鏈金融的需求,可以簡單的表述為“墊資”,這兩個字基本決定了一家作人力資源服務的機構的業務規模上線。但是真正能夠充分利用供應鏈金融的槓桿作用的機構是極少的,主要是基於以下原因:

第一是缺乏抵押物,由於人力資源公司屬於輕資產運作,所以基本沒有可抵押物,所以無法從銀行渠道拿到低成本的貸款

第二是業務的非標屬性極強且資料缺乏,對業務價值及風險的評估成本極高,且放貸方基本不具備相關行業專業知識,所以乾脆放棄該業務

第三是劣幣效應,人力資源服務的現金流相對較好,在較高的資金成本下傾向於通過供應鏈金融途徑借款的機構很可能存在經營問題或債務危機

人力資源供應鏈市場具有極大的市場空間,痛點也意味著巨大的機遇,有以下背景的創業專案可能會迅速成長為行業獨角獸:

第一,網際網路背景團隊:人力資源背景出身的團隊會嚴重受限於原先的行業視角,很難建立起平臺思維,在中後期難有大的突破。

第二,第三方的戰略定位:做人力資源供應鏈金融首先需要明確的是本質還是金融,其服務的場景是人力資源,所以一定是賦能行業更好發展的第三方定位,創始人需要有足夠的定力與業務保持距離,同時基於對客戶資訊保密的考量

第三,完整的資料鏈平臺:簡單來講就是實現“四流合一”,即平臺上需要有人力資源機構的業務流、資金流、資訊流、發票流,從而可以在資料上形成閉環,通過演算法對業務的真實性和風險進行評估,從而確定是否放款以及成本。

以上六條子賽道是筆者重點關注的方向,限於文章篇幅,難以做很深度的分析,藉此拋磚引玉,希望和大家多交流。

在文章的最後,對在創業寒冬中奮勇前進的勇士們致以崇高的敬意,同時提出以下建議:

1. 現金為王,活著就有希望,要有自我造血能力

2. 資料是剛性需求,儘快上線,先跑起來,形成資料閉環的驗證

3. 廣積糧,高築牆,緩稱王,做好打持久戰的準備,有18個月的彈藥

4. 估值價格可談,專案沒變現之前,多少估值都是數字遊戲

5. 融資能力應該成為創始人的核心競爭力

6. 保持樂觀自信,融不到錢可能不是因為專案不好,地主家也沒餘糧了........

本文作者焦陽,系伯樂遇馬天使基金投資總監、破軍資本合夥人,具有多年人力資源賽道投資經驗,本文作為其系統化思考的成果輸出,希望為投資人和創業者提供參考。