“年終盤點一對一”之很剛的同事

語言: CN / TW / HK

近期開始了年終盤點,會跟所有我關注的同學做一次相對深入的交流,【 採用我問他答的形式 】主要是聆聽,這裡是跟第二位同學脫敏後的交流。

這位同學性格一直很剛,甚至有點“呆呆的”,但他今年的回答讓我很滿意,我們看他今年有什麼變化呢?

  1  

你是什麼樣的人

我是一個做事直接的人

這個和個人性格有關,自己屬於比較直的人,不喜歡拐彎抹角,但有時可能不經意間被人賣了,舉個實際的案例:

有次有個需求,當時技術團隊資源不足,其實是前後端、測試和客戶端人力都不足,所以技術給產品的結論是人力不足,需求支援不了。

當然站在產品的角度,這個結論是無法接受的,所以產品負責人就召集技術團隊,要個結論,出席的有產品負責人、前後端負責人、測試負責人,客戶端老大。

當時客戶端老大就問我是不是前後端人力不足,我就回答是的;產品負責人也問我是不是前後端人力不足,我也回答是的;然後產品負責人就 再問我 是不是前後端人力不足, 他在前後端這裡加重了語氣 ,但是我沒有聽出來,我還是回答是的。

我當時就覺得這個事實就是這樣,人力不足就是無法支援,後續結果是產品負責人重新和我leader溝通這個事情,然後leader出面解決這個問題。這個案例其實暴露了2個問題:

1)人力不足這個結論不要輕易給出,如果只是你的團隊人力不足,那就證明你的團隊有問題,需要先內部協調溝通人力問題;

2)被其它團隊當槍使還不知道;

3)終端Leader是個老油條,想把過丟出來,當他說出這個結論的時候,小釵開心的笑了出來,哈哈哈哈;

我是一個有擔當的人

喜歡做事,願意承擔,但如果過度承擔就會出現問題,舉個實際的案例:

自己作為一個業務的核心開發,有段時間這個業務非常忙,我自己一個人同時做了3個需求。然後測試同學在過程中,由於特別忙,測試有問題的時候聯絡不到我,測試測得非常辛苦。

最後進行復盤,我為自己辯解自己非常忙,一個人同時做了3個需求, 你們理所應當應該理解 ,測試老大對此不以為然,你這邊忙是你自己的問題,你得解決我的問題。

這個案例其實暴露了2個問題:

1)需要換位思考,每個人都有不同的立場,都是在完成上級的任務,你個人忙是你自己團隊的問題,不能影響業務;

2)同時承擔很多需求不是一件值得稱讚的事情,這個其實是團隊的問題;

我是一個老好人

PS:當他說出他是一個老好人的時候,小釵也笑了很久......

性格特別好 PS:大哥你當真嗎? ), 從不與人爭論( 團隊最大槓精居然說自己不與人爭吵? ), 與人為善 (????)。

其實作為一個一線,老好人問題不大,但是越到上面發展,這個問題就越大:越往上面發展,遇到的人越聰明,而且基本都會團隊爭取利益,老好人在這個方面會吃虧;慈不掌兵,老好人在管理上也是不好的。

PS:這位同學的認知在這個點上出現了明顯的與事實不符。

  2  

你的問題是什麼

情緒化

我特別容易情緒化,情緒化對個人發展是大忌,一定要就事論事,不要說甩手不幹,不能升級到非事情上面,不要人生攻擊,不要物理攻擊( PS:你想進行什麼物理攻擊? ),這些都會顯得非常不成熟,這個是個人發展大忌。

負能量

我個人是保守主義者,或者說是一個悲觀主義者,看一件事很容易看到他的負面效果。風險意識高( PS:怎麼說著說著在誇自己了? ),只願意做自己認為可以完成的事情,若認為一件事沒有價值或者不適合,會隨便糊弄過去。

這種性格很難改變,但 只要不在工作場合散發團隊負能量,其實問題不大 。負能量是團隊管理大忌,任何一個團隊的一個非常重要的職責就是保持團隊穩定性,團隊負能量會造成團隊非常大的不穩定,大leader特別不喜歡這種現象;但如果在非工作場合,我覺得是可以討論的,人是需要有發洩渠道的(足療?)。

做事強勢

這個也和性格有關,做事簡單直接,但剛則易折,舉個實際的案列:

剛來到現在這家公司的時候,公司技術相對不完善,我們想推一套系統,這套系統能夠極大提高業務開發效率,可以解決現有的非常多的問題,想著大家應該會非常認同,就在全部門推,推廣時 非常強勢 ,基本上是 四面樹敵 到處噴人 ,最後結果就是不好, 只有極少數同學認可這件事 ,並且很少人完成系統升級!

這個案例我想明白了,如果你想非常強勢的做成一件事,要麼你能夠改變這個環境,按照自己的意願來做成事情,要麼你就適應這個環境,然後依照這個環境的規則去推動事情。

PS:小釵開心的笑了。

 3  

你有什麼心得

學會妥協

作為leader一定得為團隊爭取利益,但有時得學會妥協,團隊是大家的團隊,不是一個人的團隊,舉個實際的案例:

最近有一個需求,是一個核心業務需求,這個需求牽扯倒2個團隊,另外一個團隊暫且叫B團隊,當時我一聽完這個需求之後,就問了一個非常核心的問題:這塊業務誰負責?B團隊leader就說這塊業務當然屬於他,我就說這個屬於我這邊,我們稍微爭論了一會,沒有結論,只能找各自leader出馬了。

4個人就開了一個會,就是各自闡述觀點,這種情況肯定是各有各的立場,誰也說不服誰,就這樣拉扯了一會後,又陷入一個焦灼狀態。

其實剛開始我還以為我能夠說服B團隊大leader,他會站在我這邊,這個時候我突然想明白了,不管我怎麼怎麼說,B團隊大leader都不會站在我這邊,就像我的leader肯定會站在我這邊,這個是先天決定的,這個時候就需要再有一個第三方來打破這個局面了,但一旦第三方進來了之後,大家一定得認這個結果。

B團隊大leader建議由產品團隊來決斷,我當時想的是產品團隊進來的話,我肯定不會贏,因為我和產品不熟( PS:這哥們簡直太可愛了 ),並且讓其他部門進來解決這種問題會很尷尬。

我建議由部門老大來決定,我突然想到了一旦產品或者部門老大進來,雙方就下不來臺,而且對2個團隊,都是非常不好的,最終結果不管是我贏還是輸,對整個團隊都是都是很大傷害,基本就是雙輸,當然其實部門老大進來了,我大概率也會輸,大leader解決這類問題的辦法就是和稀泥,這塊業務對我而言是可以丟失的,對B團隊是不可以丟失的,想明白這些之後,我就妥協了,直接說這塊業務有B團隊負責。

PS:很開心的笑了:)

團隊管理

我評價一個團隊的標準是有3個,業務支撐、團隊建設、做出成績。

1)業務支撐

滿足業務需求這個是最基本的,我認為只要需求是合理的,任何需求技術都需要去滿足,如果沒有完成,就是技術部門的責任,當然這個裡面需要溝通、協調、妥協,個人覺得在從做事態度、溝通協作方面以及最終的結果都還是比較優秀的的。

PS: 您當真以為您的協調能力比較優秀,您知道小釵在背後幹了多少事?

2)團隊建設

要建設自己的團隊和梯隊,這個是團隊健康度的體現,個人能力是有限的,最終發展還是需要看團隊,需要培養骨幹,形成自己的梯隊,這個方面做的不是特別好,親和力較差(PS:那是相當差)。

3)做出成績

要能做出成績這個是個人和團隊能夠發展的前提,成績分為兩點,業務產出與技術產出;業務產出強依賴業務部門;技術產出主要是為了更好的支撐業務,這個還是做出了成績的,例如業務重構、還有效率工具開發,總體而言是合格的吧。

 4  

你有什麼想對小釵說的

技術部門作為業務支撐部門,所能產生的價值就是支撐業務發展,技術部門所有的工作,都得圍繞這個目標進行,所以我們核心要做的事情是:

1)儘可能多的支撐業務,當然這個業務要有價值;

2)提高業務開發效率與質量,業務沒有發展的話,技術團隊是沒有產出的;

其他問題

1)加班問題;

2 021年下半年,團隊出現過需求暴增的場景,整個技術團隊出現非常多的加班,團隊負能量非常大,整個團隊非常混亂,我覺得團隊缺少一個需求把控者,合理利用資源,合理協調資源,這個是非常重要的。

2)資源問題;

一些團隊的資源不足問題,比較大影響了團隊執行效率,延伸一點,就是一線leader需要更加關注團隊運轉問題;

但依舊有團隊資源浪費嚴重的情況,從事實而言,確實有些團隊冗餘非常大,我們這波人就是需要保證下面的同學都有事情做,如果沒有事情做,要麼是業務團隊有問題,要麼是自己團隊有問題;

3)邊界問題;

業務邊界還是不夠清晰,業務邊界不清晰就會存在資源浪費和爭奪問題,一個業務各個團隊都在負責,都不負責。

4)梯隊問題;

一線同學沒有向上通道,我們的人才運營機制和資訊通道機制,實際運轉一般。

希望這個點在明年得到解決。