有“靈魂”的企業,才配有更長遠的未來

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小佛爺說

初創公司一個至關重要的無形資產就是它的精神。公司創始人可以感覺到它的存在,公司的早期員工和客戶也能感覺到。這種活力激勵人們貢獻自己的才能、資金和熱情,並培養了一種深層聯絡和共同目標感。只要這種活力持續,員工就會保持高度的參與感,公司就可以保持敏捷,激發增長。但當這種活力消失時,公司就可能衰退,所有人都可以感覺到它的消失,感覺到公司的獨特之處不復存在。

我從一位《財富》500強公司的執行長之口第一次聽到了“初創公司的靈魂”,他試圖在自己的公司中重振這種精神。很多大公司都開展尋找和復興企業初心的行動,這反映了一個不幸的事實:企業在成熟壯大過程中,很難保持初心。創始人和員工經常將企業精神和文化相混淆,特別是跟通宵工作、彈性職位描述、穿T恤上班、比薩、免費飲料和大家庭感覺的自由風氣相混淆。只有當公司精神衰落時,他們才會注意到,並且特別懷念初心。投資者有時會無視一個公司的情感核心,強迫公司“專業化”,要求公司根據市場需求做出反應。試圖恢復“創業思維”的企業往往採取一種表面化的方式,只試圖解決行為規範,但不能解決真正重要的問題。

過去十年來,我研究了十幾家快速增長的初創公司,對它們的創始人和高管進行了200多次採訪,試圖更好地理解和解決這一問題。我發現,儘管很多公司難以保持初心、創造力、創新性和創業激情,有些公司卻能有效地解決這一問題,從而和利益相關方維持緊密關係,確保他們的公司繼續發展壯大。創業者、諮詢顧問和學者經常強調, 隨著企業的壯大,企業需要建立結構和系統,但往往忽視了保持企業精神的重要性。 我們能夠兩者兼顧,也應當這麼做。通過努力和決心,企業領導者可以培養和保護企業中正確和真實的核心。

探尋企業精神

初創公司是否有靈魂?企業投資者和創始人持不同觀點,這似乎並不奇怪。我在研究中發現,有些風投公司和私募股權公司的高管往往認為企業精神無關緊要,或僅是錯覺。他們關注的重點是聘請職業經理人對其投資的公司進行嚴格的流程管理。

相比之下, 儘管不能確切地描述到底關乎什麼,但大部分創始人認為他們創立的公司不只關乎公司的使命、商業模式和人才。 例如,霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)在他的《一路向前》(Onward)一書中這樣描述星巴克的企業精神:“我們門店和夥伴(員工)的最棒之處在於,他們合作建立了一片樂土,一種令人振奮的舒適感和關聯感,以及對咖啡和我們所服務社群深深的尊重。”我採訪的另一位公司創始人認為,“對顧客和公司的忠誠”是讓他的公司成為偉大公司的“核心特質”。第三位創始人稱他的公司本質是“圍繞一個巨集偉目標和一套共同價值觀建立的共同目標”。一些初創公司的早期員工告訴我,他們對公司有強烈的認同感,塞巴斯蒂安·容格爾(Sebastian Junger)在《部落》(Tribe)一書中將這種認同感稱為“忠誠感和歸屬感以及人類對人生意義的永恆追求”。

我確信這些最瞭解自己公司的人心中有一個信念。在各種宗教中,人的靈魂往往被描述為“真我”。印度教稱之為“atman”。猶太教稱之為“neshama”。雖然基督教神學家和西方哲學家長期以來一直對靈魂爭論不休,但很多人相信靈魂,並相信靈魂不朽。我採訪的幾十位公司創始人和員工也有同感,認為他們的公司有一種“真我”,所有的利益相關方都與這種“真我”存在交集。

企業精神的維度

我開始思考,是否可能發現這種吸引利益相關方並促使企業成功的靈魂具體包含哪些要素。換言之,隨著企業發展壯大,初創公司的領導者真正需要保留企業的哪些方面?

調查發現了三要素—— 商業意圖、客戶關係和員工體驗。 這些元素共同創造了一種獨一無二、鼓舞人心的工作環境,不僅包括為了約束員工行為而制定的公司文化規範,還具有更深遠的影響,激發了一種不同的、更強烈的敬業精神和工作表現。這三大元素塑造了工作的意義,賦予工作人際關係,而不僅僅是交易。員工與激動人心的願景、與向終端使用者提供服務的概念以及與工作帶來的獨特回報產生共鳴。人們與公司建立情感紐帶,這些紐帶給公司帶來活力。

商業意圖。 我研究的所有初創公司都有自己獨特的商業意圖。通常這一“商業意圖”源自創業者,創業者再跟員工溝通,說服他們放棄穩定工作,選擇加班和低薪的職位。儘管很多因素——包括希望最終獲得巨大回報——促使我採訪的這些人加入他們的公司,但所有人都有一個更崇高的願望,希望以某種方式“創造歷史”,成為巨集偉事業的一部分。他們希望打造一個企業,可以改變產品或服務的建立、分配或消費方式,進而改善人們的生活。很多初創公司確立了公司使命或經營範圍,但我所說的商業意圖具有更深刻的意義,是指企業存在的理由。

客戶關係。 密切的客戶關係也是我所研究成功公司的突出特點。公司創始人和員工都非常瞭解他們產品和服務目標客戶的想法和需求,並且感到與客戶有親密的個人聯絡,從而能釋放出他們的能量和創造力。耐克公司(Nike)在創立初期,將銷售代表派到全美各地,不僅僅去推銷球鞋,還採集購鞋者的反饋併發回總部。這些銷售代表稱為Ekin(是Nike的倒寫——譯者注),因為他們既要輸出,也要輸入和公司產品相關的資訊。很多Ekin,包括聯合創始人兼CEO菲爾·奈特(Phil Knight),都非常熱愛耐克品牌,甚至在腳上或腿上文了耐克的對鉤商標。

員工體驗。 我的研究揭示了初創企業無形本質的第三個維度。這個維度與工作經驗本身相關。與刻板印象不同,讓成功年輕公司脫穎而出的並非“有趣”或者“瘋狂”的文化,而是員工在工作中遇到的不同尋常的創造力和自主性,從而促成了更高參與度和更好結果。在闡明瞭他們的商業意圖並強調客戶關係之後,領導者向員工提供了我所說的“框架內自由”——在明確的界限內自由運作——以及影響關鍵決策的機會,例如採取什麼樣的策略或開發什麼樣的產品。通過“發聲”和“選擇”,員工更重視他們的工作,並與同事和公司本身保持緊密聯絡。

組織精神如何消失

在我研究的一些公司中,投資者的干預、領導者自己的行為,或二者之合,導致初創精神隨著時間流逝而逐漸消失。在追求增長時,負責人要麼沒有完全理解他們曾擁有的精神,要麼不知道初心的重要性體現在何處。生存的迫切需要以及擴大業務的壓力導致他們走上了這條危險的道路。

年輕公司經常會進入瘋狂擴張的模式。他們的領導者精於戰略,可以迅速且反覆做出調整。如果核心商業意圖保持不變並且能夠繼續傳達下去,這是一件好事。但是,如果不是這樣,領導者的焦點轉移可能會產生問題。他們變得過於迷戀自己的產品和服務,太在乎賺錢,已經不能再去傾聽客戶和員工的聲音,也不會再與他們合作。

如果初創企業在成長過程中不推行行為準則和秩序,確實往往會失敗。 正如我和其他人的研究所表明,他們需要新增正式的系統和流程,並聘請職業經理人。如果一切做得都很周到,就會非常有成效——早期利益相關方都能提出意見、每個人牢記公司的商業意圖,客戶關係和團隊經驗得以維持。但這樣做會帶來危險:隨之而來的官僚主義和“新鮮血液”會讓員工感到窒息,讓顧客們感到脫節,甚至讓組織的創業才幹消失。我採訪了幾位經驗豐富處於“成長階段”的CEO,他們被聘請來取代公司的創始人。儘管他們有著最好的意圖,卻迅速壓制了這些企業的精神。

通常只有在危機出現時,人們才會注意到公司的靈魂正在消失或者已經消失。最近,Facebook和優步(Uber)都公開向客戶道歉,因為公司迷失了方向。在2018年,數百名谷歌員工要求該科技巨頭擱置一項搜尋引擎開發計劃,“我們中許多人在接受谷歌職位時,把公司的價值牢記心中,”他們在致該公司的信中指出,“包括……理解谷歌是一家願意將價值觀置於利潤之上的公司。”

保留精神

找到中間立場是可能的。高增長、有活力的公司可以增添結構和行為準則,同時仍保留富有意義的關鍵三要素。

隨著Netflix的業務範圍由DVD郵寄服務(DVD-by-mail)轉向下一個領域,該公司從影片分享轉型到影視製作,同時還將其模式從美國出口到世界各地。很難想象,一個組織經過非常多的深刻變化後,仍然能夠保留原有的本質。但Netflix做到了,部分原因在於這些舉措符合公司的核心意圖——成為全球最佳的娛樂分銷商,幫助全球的內容創作者找到受眾。他們還大力支援自己的品牌承諾,為客戶提供卓越服務,為供應商提供有價值的合作伙伴,為投資者持續增加盈利,以及為員工提供獲得巨大影響力的機會。

該公司心繫觀眾,創造了許多革新性的新產品,包括非常成功的原創內容。它保留了員工的體驗:管理者提供有關組織及其運營的基礎,然後讓員工自由地做出明智的決定。首席人才官傑西卡·尼爾(Jessica Neal)認為,公司傳達的資訊是“我們認為,你真的很擅長自己做的事情”。“我們不會強制要求你如何去做,但我們信任並授權你去完成偉大的工作。”內部招聘人員僱用符合這種文化的員工,並培訓他們進行探索。CEO裡德·黑斯廷斯(Reed Hastings)和其他領導人已經實施了一系列政策,支援員工發聲和選擇。他們取消了休假時間的限制,用常識指導取代了正式的人力資源規定,鼓勵坦誠的反饋,並開放了決策過程。“與每個人進行對話都會產生很多想法。”尼爾告訴我。

與我研究的其他成功初創公司一樣,Netflix在不斷髮展過程中既有執拗的地方,也有靈活的方面。在某些領域,公司堅決認為,沒有什麼不可嘗試,所以會在必要時放棄或改變計劃。但在涉及商業意圖、客戶關係和員工體驗時,Netflix絕不妥協,多年來一直維持和不斷加強這些要素。Netflix未雨綢繆,成功守護了自己的靈魂。

當企業靈魂受到嚴重傷害時,創始人有時會重返企業修復它。 2008年,霍華德·舒爾茨重新擔任星巴客CEO一職,正如他在書中所解釋的那樣,他“感覺到星巴克品牌固有的一些東西不見了”。在接下來的幾個月裡,他採取了一系列措施,讓公司重新煥發生機。值得注意的是,他召集了一次場外會議。在會上,領導們對該品牌進行了廣泛的思考,並且著重討論了客戶關係。正如他告訴團隊的那樣,“我們在思考中只須過濾出這些問題:會讓我們的客戶感到自豪嗎?會讓客戶的體驗變得更好嗎?會增強星巴克在顧客心目中的形象嗎?”幾周之後,當他向投資者提出轉型計劃時,他激發了公司找回最初商業意圖的想法。他說:“在座的人相信一個年輕企業家的夢想:我們可以創造一個國民咖啡品牌,我們也可以建立具有社會良知的公司……現在是時候說服你們和許多其他人……再次相信星巴克。”

保護組織的靈魂不容忽視,與管理和股權分割等關鍵決策領域同等重要。Netflix、耐克、貝萊德、沃比帕克、Study Sapuri和星巴克等公司都從初創企業起步,並獲得成功。這是因為它們的創始人守護了讓公司從一開始就卓越不凡的靈魂。從長遠來看,強大精神將會吸引並激發各利益相關方。即使在建立流程、行為準則和專業化之後,公司也應該繼續努力,保持商業意圖、客戶關係和員工體驗的三位一體。這不僅是增長的祕訣,也是偉大的祕訣。

關鍵詞: 企業文化

蘭傑·古拉蒂(Ranjay Gulati)| 文

蘭傑·古拉蒂是哈佛商學院工商管理學Jaime and Josefina Chua Tiampo教席教授。

賈慧娟 | 譯   劉筱薇 | 校   劉錚箏 | 編輯

本文有刪節,原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年8月刊。

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