製造企業的三維雙重轉型

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導語

本文嘗試從當前製造企業對數字化、數字化轉型的認識誤區切入,識別日益“烏卡”的數字經濟下企業在三個戰略成長方向上面臨的困難和挑戰,提出應對上述困難和挑戰的戰略迴應,並將這些戰略迴應總結為“三維雙重轉型”。

文 / 黃嫚麗

何為三維雙重轉型

在經典的戰略管理框架裡,企業的成長方向有三個(見圖1)。

第一個方向是X維度的橫向發展,即為產品多元化和業務多元化。

第二個方向是Y維度的縱向一體化,即在產業鏈分工中,進入新的上游或下游產業環節。

第三個方向是Z維度的地域多元化,即在當前業務上進入不同的地區市場。

上述三個維度的成長方向的選擇構成了企業公司級戰略決策內容。企業有可能在三個方向上建立多元化組合的各種可能性,每一種可能性都形成不同的協同效應,公司級戰略決策就是要使得三個方向上組合的協同效應最大化。今天儘管企業戰略出現了很多創新實踐和新的概念,我們依然可以從這三個維度上予以解讀。企業更可能通過深刻識別這三個維度及其關係從而主動建立自己獨特的戰略組合選擇。

為此,結合當前新興的戰略重啟,可以從三個維度上分別予以確認,謂之“三維雙重轉型”。

如何轉型

釐清X維之繁

製造企業由於普遍存在對跨界、平臺和生態的誤讀,在X維上出現了以商業模式創新為名快速進入多個新行業的現象,實際上造成了新一輪的不相關多元化。例如不少製造企業只看到小米基於生態鏈概念而進入了極其繁多的新業務和新產品,卻沒有注意小米如何以IoT系統與業務模式共享為底層共同邏輯的業務組合關係;看到了尚品宅配的大規模個性化定製,卻沒有理解其整合虛擬設計、虛擬製造和虛擬供應鏈的後臺。因此,商業模式創新變得越來越標籤化,而產品本身卻面臨著重重危機,某堅果類食品製造商即是例子。

在市場日益成熟、外部環境日益複雜和不確定的時候,在原有業務與新業務的X維度上,競爭優勢的構建越來越依賴於兩個方面的轉型。

第一,迴歸產品,迴歸對客戶提供價值的初心。

晶華光學在過去五年一直保持年平均25%的增長,在疫情期間依然保持這一增長勢頭。然而,晶華在近兩年也遇到很大的挑戰。車載系統這一新業務由於安全性、穩定性和嵌入性的要求苛刻,進入乘用車整車製造的客戶門檻高,研發投入大,晶華研發投入成倍增長,2021年超過營收的4%。與此同時,新能源乘用車整車市場競爭極其激烈,智慧駕駛概念過熱,導致模組拼裝過度、功能過剩,傳導至上游供應商形成擠壓,晶華光學在這一業務的毛利潤率較低,僅為精密儀器和部件的三分之一。此外,傳統的光學精密儀器業務——發燒友級天文望遠鏡在歐洲和美國市場已建立穩定的競爭優勢,然而國內市場一直沒有開發起來,國內市場相關的教育與科普文化仍處於萌芽階段,市場十分小眾;光學精密部件業務——為高階相機鏡頭製造商提供高階製造部件,製造能力與水平全國領先,但高階製造商需求萎縮,晶華的訂單量沒有突破;高階部件相對應的有關技術,比如鏡頭設計方面,晶華也有差距;儘管放棄了手機鏡頭這一競爭白熱化且微利業務,仍然保留的監控鏡頭和車載鏡頭等中低端鏡頭部件產品亦陷入紅海競爭,甚至被稱為“血海競爭”,晶華又沒有規模優勢和成本優勢,中低端製造過去覺得不值得做的活動現在是否仍然不做?

類似晶華光學這樣的製造企業,從OEM起步,已經發展為具有全價值鏈能力的品牌製造企業,同時也積極投身數字經濟,提前在研發佈局,抓住了新一代技術變革的契機進入智慧駕駛這一“風口”領域,解決上述挑戰和問題只能根據自己的歷史、傳統、願景、基礎和優勢來做選擇。產品/服務的質量開始迴歸到核心位置,從精密光學儀器、精密光學部件到車載影像業務都有存在的價值,而且會長期存在,因此晶華光學首先選擇更加腳踏實地把現有三個業務做強,認真區分每一個業務中每一類產品在美國、歐洲和中國的客戶畫像以及需求,釐清每一類產品所在的產業鏈位置以及使用場景。針對精密光學儀器業務,明確國內市場即使作為小眾市場也能做好,重新針對中國市場識別客戶的需求,以技術研發優化產品的價效比,同時增加發燒友級天文望遠鏡高階產品更多的應用場景,例如戶外攝影、星空攝影對天文望遠鏡的潛在需求,把產品的品質和使用體驗提高到更高的層次,將品牌美譽度做得更高更深。精密光學部件力求擺脫“夾在中間”的窘況,為高階相機鏡頭製造商提高含設計的高附加值部件產品,仔細研究具有大市場體量的監控和車載鏡頭等紅海市場,特別是仔細研究高階乘用車車載鏡頭細分市場;實際上由於中國巨大的市場體量,這種型別的“紅海市場”可以支撐很多企業,晶華可以更高的組織管理水平,例如更加精益和智慧化的製造體系,更高的經濟效率來作為競爭力,在紅海市場中佔據一席之地。而車載系統業務,則繼續抓住整車廠的需求,從下一代智慧駕駛如智慧駕艙與輔助駕駛兩個方面將智慧視覺感知部分做得更加深入,把感測、影象處理、傳輸和控制協同的能力進步一提升,為整車廠提供能夠降低車輛整體決策和控制軟體系統運算量的智慧視覺感知系統以及硬體,而這一新的定位需要更基礎的研發投入。

晶華光學的戰略轉型實踐表明,迴歸產品價值的轉型,是需要根據客戶需求把要做高做強的部分做得更高更強,要做成本低的部分做得效率更高、成本更低,為客戶帶來更差異或更成本領先的價值。這一轉型的關鍵不在於如何實現,而在於認識,是否有迴歸產品價值的戰略認知,是否不再為賣模式而定位,而是為客戶創造切身好產品的價值而定位。而做得差異更高更強或成本更低的方式和手段,則可以通過數字化、智慧化等新一代資訊科技和製造系統而實現。

第二,基於共同邏輯的“數字+”業務與組織轉型實質上是基於X維度上行業多元化及其必要的組織結構和機制的轉型。

鑑於多元化的理念在中國已經傳播了超過三十年,盲目不相關多元化的負面影響已被廣泛接受,製造企業當前的行業多元化往往是以數字化或商業模式創新之名展開的,其中最大的難點是難以發揮與原有製造業務的協同效應。這一個難點的關鍵在於企業不重視或難以識別原有製造業務與新業務之間的共同邏輯。

在晶華光學的案例中,車載系統業務是其在原有精密光學儀器和部件製造業務之外的“數字+”業務,是汽車智慧駕駛、人類智慧出行的一個環節,十分契合當前數字經濟發展的趨勢,問題是車載系統業務與精密光學儀器和部件之間是否存在以及存在怎樣的共同邏輯,這一共同邏輯將可能為晶華光學帶來哪些更多的“數字+”業務的機會?實際上,晶華光學若以不同的共同邏輯來定義自己的X維度,將產生不同的效果,例如光學技術、視覺感知技術、智慧感知技術等都能成為不同的“共同邏輯”。要回答這個問題,本質上也要求我們迴歸初心,回到根本,那就是:人類什麼時候什麼場合需要“看”?“看”是什麼意思,“看”是指視覺感知嗎?人類完成“看”的動作和效果有什麼技術路徑?除了人類,機器是否可以“看”,如何“看”?哪些“看”是無法用雷達、衛星定位等來感知而只能用光學原理來感知的?如果人類或裝置要“看”得更寬、更遠/深、更精準、更快,例如眼球追蹤,有什麼技術路徑?如此等等。晶華光學對上述問題的問答將直接匯出其可能的“共同邏輯”。晶華光學選擇了智慧視覺感知技術和系統作為其X維度業務組合的共同邏輯,這不僅在現有業務之間建立發揮協同效應的主線,並能有效指導其進入新的業務。因此,目前晶華光學正在醞釀在工業4.0時代的工業網際網路體系裡如何切入,工業4.0智慧識別控制系統或許是其中一個有空間的新業務。

晶華光學的戰略轉型實踐再一次表明,在開篇所述的製造業數字化轉型的大背景下,抓住數字化轉型背後的根本是指要抓住自己業務組合的共同邏輯,要基於共同邏輯的共享來進入新的業務,而不是隨意以數字化轉型來進入新業務。實際上這個共享的共同邏輯也應該成為發揮協同優勢的基礎,也是所謂整個業務組合“後臺”的基礎。可以預見,許多“死在數字化轉型路上”的企業往往是沒有意識到也沒有找到企業X維度上的共同邏輯。

突破Y維之難

當前,製造企業對產業鏈安全、產業鏈話語權的重要性理解較為深刻,致力於突破產業鏈的“卡脖子”環節和技術的動力充足,越來越多企業做出了縱向一體化戰略選擇。實際上,許多世界級企業為保持其在行業中的領先優勢,在產業鏈整合方面已做出積極的實踐。例如,中集集團在近四十年的發展實踐中,實施了多次縱向一體化整合,縱向一體化戰略實踐方面具有豐富的經驗,在板塊之間形成縱向關係、板塊內部也有很強的縱向關係。Y維縱向一體化最大的難點是需要首先具有這樣的戰略認識:縱向一體化所進入的環節及其行業,與原主業是不同行業;產業鏈上的每一個環節所處的行業有不同的資源能力要求,有不同的行業內競爭要素。製造企業在往上和往下的縱向一體化中,務必十分清晰企業在原有的製造業務所具備的思維、資源能力和核心競爭力有多大程度能夠共享至縱向一體化的新產業環節,與原有的製造業務如何形成整合效應。要解決Y維的難題並不容易。

中集集團在歷史上有多個系列的縱向一體化的成功案例,其中有兩個特別具有代表性:一是其在1996年成為集裝箱產量第一後進入集裝箱木地板的縱向一體化戰略實踐,二是最近十年正在進行的能化裝備中多條業務線上的縱向一體化整合,如LNG天然氣裝備與食品裝備。中集為獲得產業鏈話語權的縱向拓展一直在積極探索,其實踐表明Y維度的雙重轉型,尤其是第二重轉型在烏卡環境下的今天具有特別意義。

第一,由於無論往上還是往下的縱向一體化都是進入了一個不同的新行業,企業務必確定在新進入的縱向業務的定位。如果是上游一體化,要明確客戶除了自己還有誰,需求是什麼,能發揮原有的哪些資源、能力和優勢來多大程度滿足這些需求,這自然需要縱向的兩個業務聯動各自的戰略定位,每一個產業鏈環節上的經營也應迴歸產品和初心。例如某空調製造企業下游一體化進入手機業務,以期將手機作為空調智慧家居控制終端,此時明確手機本身所要滿足的需求,制定手機本身的定位戰略依然重要。因此,迴歸產品價值的轉型意義重大。

第二,Y維的第二重轉型——基於共同邏輯的業務與組織轉型決策在往上游和下游縱向一體化而有所差異。

上游一體化

首先,製造企業不僅需要具備上下不同行的意識,而且還需要解決技術突破與產業化、戰略性保障與市場化協同等組織管控難題,轉型的側重點在業務組合的具體選擇以及組織結構機制的調整。例如,目前多家汽車整車企業提出進軍汽車晶片製造,以確保供應鏈安全。而晶片產業本身包括了晶片設計、晶圓製造、封裝測試等,晶圓製造本身又涉及半導體材料、裝置與工藝製造等產業環節,分工極其細化深入。汽車製造企業進入車規級晶片產業,有可能進入的是晶片設計,也有可能如比亞迪進入車規級晶片設計與晶圓製造、模組封裝與測試以及系統、應用測試的汽車晶片全產業鏈。這一縱向業務鏈條的組合選擇,可能是連續順延或非連續跳選進入,可能是部分環節也可能是上游全產業環節等,這一組縱向業務鏈條邊界的決策往往需要十分慎重,“隔行如隔山”的俗話在這裡依然湊效。

其次,內部協調機制和管控模式設計執行的組織轉型往往被忽視。上游業務作為戰略保障的成本中心還是參與競爭的利潤中心、上游業務與下游製造業務之間的合作協同權責配置如何設計往往成為Y維度轉型成敗的關鍵。特別是上游業務既有“計劃”的部分也有存在參與市場競爭的部分,總部如何管控出協同效應將是對組織轉型的重大挑戰。儘管經典戰略管理理論已經給出了基本原則,但難的是實施,能夠有效協同管控依然具有很大挑戰,這將受到從總部高管到部門高管的認知、部門利益、文化、個體等多種因素的影響。

下游一體化

數字經濟下的製造企業下游一體化最受關注的是發展服務型製造,製造業與服務業深度融合的“兩業”融合是新業態新商業模式的重要形式。中集集團能化裝備板塊主體公司安瑞科從壓縮天然氣(CNG)、液化天然氣(LNG)儲運裝備如低溫罐箱等製造為起點,以“中國製造+歐洲設計+全球市場”的協同方式,先後收購德國TGE、Ziemann,英國Technodyne以及國內多家企業,並在國內新建工廠,逐步從裝備製造升級至同時具備設計、製造、工程總承包(EPC)和融資及提供整體解決方案等能力,形成了水陸天然氣上中下游全產業鏈整合的發展模式。裝備製造與工程總承包(EPC)成為“兩業”融合的匯聚點,在這裡縱向一體化的共同邏輯十分清晰,重點在實施有效的組織轉型,推動國內與國外、上游與下游的協同。中集集團內部具有很強的市場競爭意識和文化,因此儘管上下游企業之間的管控以競爭機制為主導,但也能夠以管理團隊合作、專案制等機制和文化來實現上下游協同。

應對Z維之困

《國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》提出將雙迴圈新格局作為我國重要的戰略部署之一。雙迴圈是要通過國內大迴圈為主導推動更高水平的國際大迴圈,實現國內國際資源和能力的相互賦能,推動企業高質量發展,進一步提升中國企業的國際競爭力。新發展格局的提出,使得中國企業比過去任何時候更需要關注Z維地域多元化的戰略選擇。製造企業在Z維地域多元化的實踐上既有新的契機又面臨新的挑戰。

如前文所述,內迴圈務必要求製造企業通過有效的跨區域橫向整合來克服市場分割,從而將名義上的海量市場規模優勢轉化為實際的企業優勢。市場分割是中國改革開放不斷深入過程中制度作用的結果,經濟學界對市場分割進行了長期研究,將其作為中國經濟增長特色的重要解釋之一,也是中國企業戰略行為選擇的一個重要的獨特情境。十八屆三中全會以來我國明確提出為致力於構建統一開放、競爭有序的市場體系正在實施更加深化的改革措施,為跨區域經營降低了制度約束和障礙。與此同時,網際網路經濟和數字經濟的高速發展,也使得製造企業得以一定程度上在數字虛擬的網際網路市場的Z維度上充分利用超大規模優勢,許多傳統上不易跨物理區域成長的製造企業在數字經濟下很快將產品覆蓋全國,避開了物理層面的區域市場分割,獲得國內超大規模市場優勢的紅利,例如傢俱製造企業尚品宅配以及新寶電器的“摩飛”小家電業務。這成為製造企業新的發展機會。

此時製造企業面臨的主要挑戰一方面是應對一定程度上存在的市場分割情景。傳統意義上的“地方保護”“以鄰為壑”“條塊分割”等市場分割現象在數字化環境裡仍有一定程度的體現。大資料的流動、生態系統的構建、工業網際網路(物聯網)的應用等新業態新模式實質上是以需求和價值創造來產生分工與邊界的,而不是以行政區域和傳統的產業邊界來劃分,然而實際上數字化的網際網路市場上仍然存在著行政區域邊界。另一方面,如何將國內市場超大規模優勢轉化為有利於國際化的資源和能力,甚至是國際化優勢,即中國企業如何通過主動的“內迴圈”戰略行動從而推動“外迴圈”,從而提升國際競爭力,這是Z維度的另一個現實挑戰。

面對上述Z維的困難挑戰,先鋒製造企業並沒有採取等待的態度,而是主動以戰略與組織創新來應對發展約束,特別是基於新一代資訊科技和數字技術,製造企業能以組織轉型(第二重轉型)來構建競爭優勢。基於案例企業的研究發現,針對每一個業務的價值鏈活動,企業均仔細研究其與地方本土化的關聯度,特別是受制度因素影響的關聯度以及規模經濟效益區間,進而建立起一個針對省級地方市場的、以若干活動為主要內容的“前臺”,同時,設計和搭建全國可以共享和整合的、受制度因素影響小的“後臺”。如此,與一般意義上的“前中後臺”不同,先鋒製造企業針對國內市場分割的實際情境,依託資訊科技建立或分或合的前臺和後臺組織管控機制(“分”是指標對不同區域市場採取不同做法,以地方響應為主;“合”是指標對不同區域市場採用全國統一的做法,以全國整合為主),從而最大可能地克服市場分割的影響。

同時,新發展格局下,國際化戰略思維中整合國內迴圈成為先鋒製造企業新的必然選擇。利用超大規模的市場優勢只是國家優勢的一部分,許多先鋒製造企業更重視將為國內有效迴圈、克服市場分割而建立起來的機制轉化為一種組織能力和應對制度複雜性的能力,將其運用至國際市場的競爭。而要實現這樣的能力共享和協同,有賴於第二重轉型中的組織轉型。

關於作者 | 黃嫚麗:華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師,副院長,華南理工大學中國企業戰略管理研究中心研究員,廣東省中小企業發展研究諮詢中心常務副主任

責任編輯 | 劉永選([email protected]

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