產品戰略地圖(7):能力壩的拆解與建設

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編輯導語:能力的拆解與建設對於產品戰略來說十分重要,本篇文章作者詳細地講述了產品能力四個方面的內容,從能力構成的拆解、能力形成的6種動作、資產能力的作用和資產能力的建設路徑這四個方面的內容分析了產品能力壩的重要性,一起來學習一下吧。

產品戰略地圖系列主要以商業、策略、產品三個角度搭建0-1的思想與行動指南,內容要點包括: 機會、演變、競爭、定位、路線、 問題、價值、 能力 、經濟 改造、終點、準備

為什麼要深挖能力?

站在客戶服務和市場競爭中,深刻理解:價值的結果是因為能力。

(問題組、價值流、能力壩、經濟柱)是我個人定義產品建設的四個核心要素。能力的前面是價值,能力的後面是經濟。如圖1。

能力是創造價值和創造價值效率的根本原因。能力是最底層邏輯,是所有結果的原因。應該追求原因,不要追逐結果。

本篇共分四個部分內容:能力構成的拆解、能力形成的6種動作、資產能力的作用和資產能力的建設路徑。

一、能力構成的拆解

能力是創造價值和多快多好創造價值的效率的根本原因。 那麼,什麼樣的能力能夠創造價值和目標落地,並體現效率。

1. 能力的組成拆解

我的專業之一是人力資源管理,從16年開始招聘、管理、培訓團隊。

在團隊的崗位能力設定中:設計崗位能力模型,無數次的面試中:優化崗位能力模型並評估目標,在團隊管理中:考察成員能力模型、幫助勝任和建立成長曲線。

因此,從個體到組織,總結能力(知識類)構成組合,如圖2:

最底層的是元能力,指的是最基礎性的能力,是組合其他一切能力的最小單元,比如閱讀能力、商業敏銳力、反省總結能力等;例如商業人員,如收集能力、論證思維能力、資料分析能力、提問溝通能力等。

第二層的通用能力,基於元能力組合的應用能力,通常大多數場景,比如學習能力、資料分析能力等。

第三層的場景能力,指的是一些場景中需要有獨有能力,比如會展領域的商務撮合能力等。

最頂層的資產能力,能力積累和沉澱到一定程度,形成一種有形或無形的載體,能夠持續發生作用。

資產能力,是能力追求的終點。

2. 資產能力的種類

能力的拆解,開始是建立知識團隊為目的的方式,並不代表對所有領域都發生作用, 那麼,還有哪些能夠發生任務、產生價值的資產能力呢。

現在通過案例窮舉十種資產能力。

案例1,豐田汽車數十年一直在優化提升精益生產流程,改造汽車和相關供應商的生產流程,極大地減少浪費、提升了需求響應速度、生產週期和生產質量……這是 「流程能力」 帶來的價值。

案例2,鏈家地產二十多年來一直在堅持在經紀人業務時建設數字樓盤,建立了中國最全面的數字樓盤系統,幫助房產經紀為客戶實時、全面地提供真實的房屋資訊……這是 「資料庫」 帶來的價值。

案例3波士頓諮詢公司自六十年代成立以來,一直把企業經營的一些經驗、實踐過程、直覺等隱性知識發掘、提煉成方法論,沉澱到知識庫,包括:四象限分析法、經驗曲線、以時間為本的競爭原則、針對市場細分的營銷法、投資或產品組合策略(增長/佔有率矩陣)、以價值為本的管理模式、持續增長方程式、策略性的市場細分、拓展準顧客、價值鏈分析等,為客戶提供了一系列有效的競爭分析和商業決策r的能力支援。這是 「知識庫」 帶來的價值。

案例4,農夫山泉價值定位:自然,口號為:大自然的搬運工,率先長期租賃了中國最好的水源地,包括:吉林長白山、浙江千島湖、陝西太白山、湖北丹江口、新疆瑪納斯、四川峨嵋山、貴州武陵山,能夠生產最好的自然礦泉水……這是獨特的 「生產資源」 帶來的價值。

案例5,肯德基、麥當勞有一套科學的地理人圈判斷的方法,在全球很多的城市中找到增長的或繁榮的人群圈,建立密集的門店。這類的還有景點、火車站、機場……這是 「獨特位置」 帶來的價值。

案例6,可口可樂前總裁道格拉斯·達夫特曾說:“如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光,只要可口可樂的品牌還在,它會在一夜之間讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。” 2021可口可樂的品牌價值是331.66億美元、全年銷售387億美元,品牌驅動著在全球各地建立分工廠、分銷商品。這是 知名 品牌」 帶來的價值。

案例7,迪士尼自成立起,一共發行了60部全球成功的動畫電影(不出名的不計算),形成了一大美國甚至全球家喻戶曉的卡通人物,通過電影、玩具、遊樂場等產品獲得持續的、豐厚的利潤……這是 「豐富IP」 帶來的價值。

案例8,抖音建立了一套資訊演算法,把同類型的視訊推薦給使用者,這個產品短短几年獲得中國數億人們的喜愛,TikTok進入西方社會後,同樣獲得了十幾億使用者的喜歡……這是 「先進技術」 帶來的價值。

案例9,亞馬遜公司的名字是以地球上孕育最多種生物的亞馬遜河命名,象徵著商品種類繁多,亞馬遜的貝佐斯首先通過鉅額的持續自營投入,擴大商品數量,吸引使用者,買家使用者增多後,又推動更多的第三方賣家進入,提供了更加豐富的選品、更加低廉的價格以及更多心愛的產品,使更多的使用者進入。這種飛輪式的網路效應,幫助很多平臺產品爆發式增長,如微信、淘寶、滴滴、美團……這是 「網路效應」 帶來的價值。

案例10,谷歌是全球最具有創意力的企業之一,谷歌在技術方面持續對各種新技術的關注和嘗試,對其他及sh在業務持續跟蹤,在團隊內部建立跨部門的方式和輕鬆自由的辦公環境。谷歌最大的收入和利潤業務:廣告聯盟,就是來源於幾個跨部門的成員休閒時間創新構建而成,這樣的產品還包括安卓、地圖……這是 「探索實驗」 帶來的價值。

二、能力形成的6種動作

篇幅有限,我們僅僅列舉十個型別,但事實上不止十種型別,目前我個人整理的包括:波動能力、精益能力、重構能力、供應能力、資料庫、知識庫、品牌、I P、技術、內容、客戶和使用者、生產規模、人才庫、獨特位置、獨有專利、特許經營權、網路效應、產品組合、探索實驗、強化、進化、分化、模仿、遷移、理論應用、跟隨。

當然,這些並不齊全,可能也不準確。僅作為參考。

那麼,這些能力是如何得到的呢?

首先,先從我們之前的一個會展產品「活動雲」講起。

會展行業有一個行業特點,就是五月和十月是一年的業務高峰期,而冬天是一年的業務低峰期。這樣的業務波動會給運營帶來很大的資源浪費或服務不夠。一開始,我們就計劃在流程和資源上做改造,使之能夠高效地彈性運營。

我們開始有意識地訓練團隊、供應商的這種流程協作能力,有目標、有計劃、有步驟地持續提升業務流程能力。在這期間,指導我們的行動原則是《刻意練習》。

能力是一個結果,是由一個持續的動作積累而成。

梳理這些所有的能力,總結出 個刻意動作:刻意練習、刻意沉澱、刻意積累、刻意佔有、刻意構建、刻意演化。

  • 刻意練習: 波動能力、精益能力、重構能力、供應能力;
  • 刻意沉澱: 資料庫、知識庫;
  • 刻意積累: 品牌、I P、技術、內容、客戶和使用者、生產規模、人才庫;
  • 刻意佔有: 獨特位置、獨有專利、特許經營權;
  • 刻意構建: 網路效應、產品組合;
  • 刻意演化: 探索實驗、強化、進化、分化、模仿、遷移、理論應用、跟隨。

1. 刻意練習

刻意練習,是通過持續地、針對性的練習,提升某種流程性或技巧性的能力。

豐田汽車的精益能力、SpaceX的重構能力、京東物流的供應能力,這些都是練習型別。 體現的是效率。

2. 刻意沉澱

刻意沉澱,是通過持續地對某種特定的資訊或材料進行加工處理,以便形成更有效的生產材料,達到形成更有價值的生產結果。

鏈家地產「數字樓盤」的資料系統、波士頓諮詢的知識管理系統,這些都是沉澱型別。 體現的是歷史沉澱。

3. 刻意積累

刻意積累,是通過對某種生產材料和生產結果進行持續積累,以便形成規模化的、持續發生作用的生產能力。

可口可樂的品牌建立、迪士尼的IP開發、抖音的技術研發、視訊網站的內容生產、人工智慧公司的人才戰略、富士康的生產規模,這些都是積累型別。 體現的是規模。

4. 刻意佔有

刻意佔有,是通過提前發現某種生產要素的特有價值,進行佔有和釋放價值。

輝瑞公司在上世紀末開發的立普妥藥物的專利權(在專利保護期內銷售額超過1000億美元),農夫山泉率先簽下中國最好的水源地,中國菸草在中國獨有的菸草經營權,這些都是佔有型別。 體現的是稀缺。

5. 刻意構建

刻意構建,是通過產品或服務構建出某種系統性的作用,獲得協同性的作用增強。

亞馬遜的網路效應(飛輪效應),寶潔公司的產品矩陣,這些都是構建型別。 體現的是系統作用。

6. 刻意演化

刻意演化,是指在現有條件上、環境上對生產資料進行演化或移植。

谷歌持續的探索和實驗是創新能力,蘋果是對諾基亞的手機進化,雪碧是對可樂的飲料分化,美團團購是對Groupon的不同地域仿製,lazada是阿里巴巴在東南亞的模式遷移,各地一窩蜂地建立沙縣小吃,這些都是演化型別。 體現的是敏捷。

三、資產能力的作用

這些資產能力在價值創造的保持與增長上,體現什麼樣作用?如何保持和增長?

回答第一個問題,我們需要從兩個維度共同來解答。一個是,這些資產能力擁有著什麼樣的力量,另一個是,這種力量呈現什麼樣能量關係。

1. 能力的力量源泉

我們還是拿鏈家的樓盤數字字典來舉例。在我們小區門口有一家十幾年的鏈家中介店,他們擁有著對我們小區所有房屋十幾年來詳細描述、照片、視訊、過往租賃和買賣的真實資料。如果現在新開一個房產中介,能競爭得過鏈家中介嗎?

是不能夠的,因為你今天短時間獲得的房屋數量和資料的豐富度,都是無法與鏈家過去十幾年收集的資料做比較。

這是用一年的力量,去對比對方几十年積累的歷史力量,自然沒有勝算。

這第一種能力,我稱為:歷史提供的力。 過往行動在能力上並不是無意義的,過往的每一份敲擊,都是持續沉澱到能力資產上,讓自身更厚重。

時間上的積累是關鍵。

第二種能力,他人提供的力。

他人提供的力量,通常是無限的指數增長,截至節點全部傳播結束。形成更多的網路節點是關鍵。

以拼多多來舉例。拼多多,一邊從產業上利用了中國製造大車的產業基礎,讓這些生產產能過剩在拼多多平臺上找到了出口,另一邊通過砍一刀的裂變,把使用者變成了銷售員,讓產品大規模地推廣。

從拼多多,到微信、淘寶、滴滴,這些平臺無不是利用這種他人提供的能力,使產品本身更有價值。

第三種能力,稀缺提供的力。

稀缺,不具有遞增或遞減、線增或線減的效果,而在時間上的期限和空間上的範圍是關鍵。

對比來講,空氣是每個人都不可或缺的,但是空氣沒有價格,無人出售也無人購買,因為絕對充足。鑽石從生產上到生活,其實價值並不高,但鑽石擁有著高昂的價格,這是因為人為了控制了產量和製造了需求,用稀缺創造市場。

同樣,中國菸草因為獨家經營權,每年賺取數萬億的利潤和稅收。

第四種能力,效率提供的力。

效率,通常源於新的流程,包括新的工具、方法、材料,效率的高低需要刻意的練習和持續的改進。因此,有目標性應用新流程、有效反饋、快速迭代是關鍵。

效率的典範,分別舉兩個效率的例子,豐田汽車和SpaceX火箭公司。

SpaceX的埃隆·馬斯克拆解火箭發射所有需要的材料配件和發射流程,發現成本有大量浪費在一次性消耗這個環節,因此他開始重塑“火箭回收和重複發射”這個業務流程,通過快速的迭代實驗,達到產品有效、大幅度降低成本。

豐田汽車一開始的生產流水線是全球通用的福特式生產流水線,隨著全球消費者的個性化需求旺盛,汽車廠商的車輛和配件隨來隨個性化,過去大批量生產流水線在新的消費環境中顯得週期長、質量問題、需求響應慢、生產產能過剩或銷售時機延誤等諸多問題。

因此提出和持續優化“精益生產”生產方式,達到生產質量的一致、需求響應快、小批量生產等目標。

第五種力量,規模提供的力。

規模,通常是某一類生產要素的數量積累,包括品牌、IP、技術、內容、客戶和使用者、生產規模、人才庫等。規模的數量需要刻意積累。因此,積累的有效性、連續性是關鍵。

規模帶來的作用,前期較慢,後期呈線增或遞增的效果,直到臨界點,成為熵的效果。

在六七十時代,沃爾瑪在美國欣欣向榮的經濟發展中,率先為消費者豐富的商品服務。在全球過去物資短缺的時代中,豐富的商品服務獲得了全世界各個國家市場的歡迎好評,成為全球最大的零售連鎖企業。

第六種力量,系統提供的力。

市場和客戶,底層呈現屬性、關係和結構等發展規律,而在做產品時,洞察到這些並應用這些規律,形成系統性模式,就能夠發揮巨大的作用。因此,研究和應用某種系統性模式是關鍵。

亞馬遜的貝佐斯是深刻理解平臺經濟的屬性、客戶關係,所以制定了飛輪計劃。

第七種力量,敏捷提供的力。

敏捷是一種更隱蔽的資產能力,載體不是實物,而是一種文化和思維能力。相比前六種的長期效應,敏捷解決的問題是:隨機和不確定性。

美團有“雷達“掃描市場日均過千單的業務,發現了餓了麼的外賣業務,第一時間跟進。小米的米聊是中國最早的移動社交軟體,但慢於微信,功虧一簣。谷歌一直大面積跟蹤市場最新的變化和最新的技術,持續創新各種產品。

在市場快速變化的今天,敏捷可以幫助捕獲機會、適應變化、應對不確定。

2. 能力的作用效果

小結一下。能力動作有六種形式:刻意練習、刻意沉澱、刻意積累、刻意佔有、刻意構建、刻意演化。

能力源泉有七種形式:歷史提供的力、他人提供的力、稀缺提供的力、效率提供的力、規模提供的力、系統提供的力。

能量關係分別有:效果的遞增或遞減、線增或線減,時間的持續性,空間的複製性。

理解能力的來源和作用效果,最終目的是更好建立能力和保持及增長能力。

四、資產能力的建設路徑

張一鳴說,認知是一個人最核心的競爭力。先有能力的認知,付諸行動、反饋迭代,獲得能力的結果。

能力建設流程,我們以發現與缺陷、建設與發展、衡量與變現、保持與增長五步驟來實施。

1. 缺陷與發現 (定位資產能力)

很多時候,不管是個人職業發展還是企業發展,往往在這第一步就停留了很久,使後面所有的努力白費。

記得有一公司,一開始的業務是關係銷售導向型,領導人和團隊在這一塊都很擅長,前面幾年企業發展得很好。

企業有錢了,打算升級業務,升級的過程中沒有處理好新業務與老業務的關係,隨意讓老業務團隊快速流失,而新業務是產品和服務導向,招來的人員也一直不對路數,致使企業多年來發展停滯。

這是典型的沒有理解能力,而造成業務發展不利(新能力沒有科學建設、老能力快速流失)。

現實當中,很多人因為有某種擅長的能力,而試圖解決所有的問題。這是能力的陷阱。

那麼,我們要選擇什麼樣的能力建設目標呢?

吉姆·柯林斯提出的三環理論同時兼具三個問題,一是什麼能力是最有價值的,二是什麼能力是你最擅長的,三是什麼能力是你最喜歡的。如圖3:

  1. 價值 ,是經濟導向,這種能力在未來是有價值的。我們做產品時,需要行業的理解、價值的定位後,確認創造這種價值的最佳能力資產是什麼。
  2. 擅長 ,是競爭維度,這種能力是個人或企業相比他人或競爭對手,是最擅長或者有潛力成為最擅長。
  3. 喜歡 ,是能夠持續、能夠堅持,充滿熱情,為能力的發展日克一卒。

理論是容易說的,但真的找到同時具備這三者條件,很難。

一方面,要真正地理解自己、真正瞭解市場;

另一方面不具備的條件在動態的發展中逐步具備。

基於三者的交叉篩選,最後要確認你的能力資產是什麼。

比如,我理解的產品經理工作最大資產能力是 「知識庫」 ,因此近些年一直有目標、有計劃、系統性、加工改造和建設產品方法論。

需要反覆地思考、發現、確認。

2. 建設與發展(形成動作習慣)

先確認資產能力,資產能力的動作方式,是能力建設的依據。

六個刻意動作:刻意練習、刻意沉澱、刻意積累、刻意佔有、刻意構建、刻意演化。

  1. 刻意練習,是通過持續地、針對性的練習,提升某種流程性或技巧性的能力。 體現的是效率。
  2. 刻意沉澱,通過持續地對某種特定的資訊或材料進行加工處理,以便形成更有效的生產材料,達到形成更有價值的生產結果。 體現的是豐富度。
  3. 刻意積累,通過對某種生產材料和生產結果進行持續積累,便形成規模化的、持續發生作用的生產能力。 體現的是規模。
  4. 刻意佔有,通過提前發現某種生產要素的特有價值,進行佔有和釋放價值。 體現的是稀缺。
  5. 刻意構建,通過產品或服務構建出某種系統性的作用,獲得協同性的作用增強。 體現的是系統作用。
  6. 刻意演化:指在現有條件上、環境上對生產資料進行演化或移植。 體現的是敏捷。

這一部分的內容,其實是核心, 每一種動作都可以就解決的問題集、形成的價值流、執行的原則性、產生的經濟體,整體形成拼圖。 但是經驗所限,暫無法系統和深入說明。

3. 衡量與價值(形成動作習慣)

能力的建設,需要衡量。從定性角度,把能力的成熟度分為五個層級:無意識級、有意識級、能力管理級、能力導向級、能力演化級。

  • 無意識級: 從能力上,行動是無序的、散亂的,對能力的建設沒有目標性和連續性。
  • 有意識級: 在能力上,行動是有意識的,甚至抓到了重點的,對能力的建設是連續的。
  • 能力管理級: 在行動上對能力是有管理的,在能力建設上是有體系的。
  • 能力導向級: 制定企業戰略和產品價值時,以能力為導向,有資料來衡量時,持續迭代、積累,以便創造巨大的價值。
  • 能力演化級: 企業文化和組織架構,能夠對變化的商業環境,不斷演化能力模型,在市場中保持持續領先。

具體到各個能力動作,衡量的內容各不相同。

刻意練習,衡量的是 效率 。刻意沉澱,衡量的是 歷史沉澱 。刻意積累,衡量的是 規模 。刻意佔有,衡量的是 稀缺 。刻意構建,衡量的 系統作用 。刻意演化,衡量的是敏捷

這些衡量都必須從系統性的過程指標和結果指標兩個層面去評估。

4.保持與增長(保持與增長能力)

能力並不是一成不變的,會落伍、會失效。前面講過 能量關係分別有: 效果的遞增或遞減、線增或線減,時間的持續性,空間的複製性。

能力源泉有七種形式:歷史提供的力、他人提供的力、稀缺提供的力、效率提供的力、規模提供的力、系統提供的力、敏捷提供的力。因此,我們要應用這些規則保持和增長能力。

五、最後總結

很多時候,產品價值和商業目標實現不了,常常是因為缺乏必要的能力。

先有能力,後才有結果(客戶價值、商業結果)。舉兩個相反的案例對比分析。

一個朋友,看中了一個T B政府業務,市場只有一家略有規模的競品潛力巨大。

投入了數千萬資金進行產品研發(功能跟風和強化)和市場推廣,幾年下來,結果涼涼。

他們覆盤:競品的市場規模雖然較小,但是已經佔據頭部客戶,市場影響力強,很難跟進。

同時,雖然他們花大成本強化了一些產品功能,但是競品已經形成了足夠規模、獨家的數字版權,這是客戶價值的核心來源,無法模仿。

這是典型的“用表面的功能滿足以為的價值”案例。競品已經擁有“市場影響力”和“知識版權”兩項資產能力,自身卻沒有形成自己的資產能力,無法撬動市場,所以求而不可得。

另一個朋友,先引他自己的一段話:似乎是一種運氣,如天地使然,從產品開發順利,推向市場大受好評,速度之快無人競爭。

一切是如此順利和美好。我跟他們一起復盤:選擇了一個團隊正好有足夠的能力的市場方向,然後一切順其自然地發生。 很多時候,發生作用的不止一項資產能力。

這便是先有能力,後有結果。

本篇文章需要大量的案例深度拆解才能保證內容的準確性和全面性。先寫大致的,以續繼續填充優化。

本文由 @李斌 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

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