中國的中小企業，其實可以活得更久

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◎ 智谷趨勢（ID：zgtrend）   | 傅斯特

中小企業如何才能活得更久一點？

雖然疫情讓這一問題顯得更緊迫，比如即便大火如奶茶店，2021年登出的數量就達35萬家，但這其實是一個長期困擾中國經濟的問題。

關於中國中小企業的平均壽命，有2.5年、2.9年……幾個不同的說法，簡單總結，就是壽命都不長。

眼下的大國競爭，大家喜歡盯著大企業。但大企業往往是從中小企業發展而來。所以，中小企業健康長久才是一國經濟生生不息的根基。

現在，我們似乎找到了一個可能的解決辦法。

中小企業求變

在日常工作中，我們會走訪不同型別的企業，其中大多數為創業型企業。

創業企業多是“中小企業”，他們往往都有一個明顯特徵，就是內部管理“隨性”，透著某種“江湖氣”。

我曾走訪了一家做高階女西服的企業，成立五年，業務從千萬級別到數億級別，團隊規模也從十幾個人膨脹到百十來號人。

在和品牌創始人聊天時，他對業務層面的事情，從門店導流私域、VIP運營到導購SOP、品牌營銷打法……滔滔不絕。

但在談及如何管理規模不斷膨脹的員工，提升內部協作效率時，他的理念是——只要管好十個人左右的核心團隊就好，員工靠KPI來管理，靠獎金來激勵。

然而，他的團隊員工流動率高，導致人力資源部門異常忙碌。

不同成長階段的企業，管理方法論本來就應該是靈活變動的。 但中小企業即便做得再好，真正要成長上規模迎來質變，管理往往就是最難邁過的那道坎。

任何新品牌，都有成為大眾化品牌的野心；絕大多數中小企業，同樣有著規模和體量上的增長願力。

如果說那些站在聚光燈下的大企業，是經濟運轉的主動脈，那中小企業便是遍佈全身的“毛細血管”。他們不斷為經濟增長提供營養元素，自身也在不斷新陳代謝，也是中國企業的大多數形態。

來源：中央紀委國家監委網站

如果用更量化的方式來表達，工信部資料顯示，截至2021年末，全國企業的數量達到4842萬戶，其中99%以上都是中小企業。中小企業從業人數佔全部企業從業人數的比例達到80%，對外貿增長的貢獻度超過了58.2%。

因此，他們在現實管理中的問題，也應該獲得更多的關注。 尤其隨著Z世代步入職場，正在讓誕生於大規模生產的傳統管理學逐步失效，新生代的員工很難“管”，對Z世代， “理”反而比“管”更重要————把人理理好，讓合適的人在合適崗位創造價值；把事兒理理好，把工作目標拆解量化到崗。

從德國、日本的經驗來看，小企業如果不考慮做大，對產品、工藝的追求就足以讓企業擁有更強的生命力。但如果企業的目光是星辰大海，那麼構建一個能留住人、為企業創造無限可能的全新的組織管理形式，同樣重要。

相較於業務層面的開疆拓土，中小企業主也需要儘快“向內觀”，以一套既省錢又好用的業務管理之道，為企業發展夯實根基。

作為全新一代高效的線上協作平臺，飛書無疑能呼應中小企業主的需求。

飛書的現場感

創業屢敗屢戰的羅永浩，最近拍了個視訊。在視訊裡，老羅似乎很想把自己這些年在企業管理上踩過的坑一次性展現出來。

這個視訊也直指中小企業創業者所面臨的管理痛點。

來源：羅永浩&飛書短片《問道》

視訊能讓人感知到的一條衝突主線是，傳統MBA式經營“大道理”，和中小企業主在一線經營場景的感知不斷髮生碰撞。MBA擅長於倒推，使用教程式的價值判斷邏輯，來解釋偉大企業的成功，但成功的道理千千萬，卻不會給大多沒有經驗的創業者“無限重生“的試錯機會。

眾多的管理學理論本意是讓創業者少走彎路，數字化同樣也是，只不過數字技術發展了這麼多年後，也有自己的問題。

老羅的視訊中點出了實現管理數字化的幾大痛點——

1. 工具很多，但效率因此提高了嗎？

現在的中小企業雖然員工規模不大，但數字工具這塊都不缺，從ERP、CRM、HRM，到各類會議管理系統、財務應用軟體……琳琅滿目。看起來很光鮮，但很多工作的進度和互動，分散在不同的軟體平臺上，導致大量時間被浪費在“對齊”上。協調、開會的時間，甚至超過了花在做事上的時間。

2. 數字化，好用的能更便宜嗎？

要完整地搭建起一套中小規模的業務管理系統，採購費用動輒十幾、幾十萬，還不包括每年的服務費。更重要的是，現有系統對中小企業往往並不友好，便宜的不好用，好用的不便宜，大量的功能性冗餘，對大企業適用，對小企業毫無必要。

3. 團隊變大，高效能繼續嗎？

KPI+OKR應該是當下企業最流行的組合拳，前者是公司驅動，來保證正確地做事，後者是目標驅動，用來確保做正確的事，但現實中兩者融合卻總是不順。

老羅最後拋棄了那些玄之又玄的東西，給出了一個解決方案——飛書。

面對數字工具眾多，飛書office實現了同一平臺無障礙協同，工作進度情況，人員配合，會議討論等場景，都能及時響應。

對複雜專案，通過一張多維表格，就可以以最小成本，搭建自己的業務管理系統，一張表管好複雜的專案。

飛書people聚焦核心目標拆解，用OKR對齊所有人、 管理日常動作，讓每個人有效率地、有效果地做事，這樣一來就能真正“把事情理清楚”。

疫情斷斷續續的三年，居家辦公這種新形態給企業管理提出了新課題，也讓飛書有了一次應對突發情況的大顯身手的機會。

中小企業最習慣當面溝通、人盯人落實。現在盯不到人了，難免既怕員工摸魚懈怠，又怕大家焦慮。一些老闆會頻頻發起視訊或語音會議，本意可能是體現“與員工同在”或者“我在關注著你”，但大多數時候，員工對這種狀態是排斥的，因為沒有人喜歡“會議文化”。

在居家辦公的場景中，飛書提供了一套居家辦公的解決方案：用文件替代開會、結果導向弱化監督、面對面溝通提升情緒狀態、線上團建帶動整體氛圍。這套解決方案，是我見過將正常工作室辦公狀態，進行WFH化的最好樣本。它強調效率和效果，也注重每個人的情緒狀態，它兼顧了生產力和凝聚力。

說白了，企業要的就是一套高效的協調平臺，放大真正創造價值的環節，壓縮流程性、輔助性的環節。

因此，從這支創意視訊裡，可以清晰地看到一個詞—— 現場感 ，這一詞誕生於豐田的車間裡。

1933年，豐田創立，當時福特生產方式大行其道，通過批量生產提高生產效率，將汽車終端售價削減了70%。彼時的日本，市場消費能力有限，無法僅靠“規模化流水線生產”，來解決“少量生產”的效率問題。

面對這一現狀，豐田創始人豐田喜一郎發現，批量化生產方式表面效率高，實際上存在著大量的浪費。例如在鑄造一個零件的流程中，共有9個環節，其中只有3個環節創造價值，其他6個環節是輔助流程，不創造價值，卻佔了90%的時間。

對此，豐田喜一郎提出“及時生產”，聚焦於創造價值的環節，在原先生產線的基礎上，獲得相對成本優勢，繼而參與到市場競爭中。

在回溯豐田成功的原因時，有人就將豐田喜一郎的創業階段，歸因於“現場感”，即 在業務一線找到提升效率的方式，並始終投入主要資源，聚焦在創造價值的環節，而非輔助環節。

飛書承載了眾多優秀企業的管理最佳實踐，並傳遞到哪怕再細枝末節的業務“現場”。

飛書誕生於“現場”，先找到“最大公約數”，也就是業務一線的共通性問題，再聚焦到細分品類和行業的需求，實現內部協作關係的快速迭代。將“理”的事情梳理好後，某種程度上，可以彌補中小型企業在“管”上的“短板”。

正如傢俱品牌Cabana的CEO Demos所說：“對於很多中小型企業來說，當你沒有那麼懂管理的時候，飛書是個很好的工具幫助你把這些事情幹了，讓工具帶著組織升級。”

在運用飛書之前，Cabana也遇到很多快速成長期中小性企業的普遍痛點，即企業員工規模快速增長，但培訓機制不完善，每個人的能力提升路徑不清晰，容易形成PUSH式的管理方式。

而飛書企業效能顧問入駐 Cabana ，深入調研後幫助企業建立其自己的人才體系，通過飛書OKR和飛書績效，從保持個人與組織目標一致，到通過視覺化資料看板覆盤OKR執行情況，讓飛書工具來進行“過程管理”，以及靈活的績效評估，來適應快速增長、不斷變化的中小企業業務特質，並形成自驅力的工作氛圍，帶動業務增長10倍。

作為聚焦於短視訊平臺，進行人群心智滲透、數字資產沉澱的 趣樸咖啡 ，旗下店鋪上線三個月期間，就成為平臺咖啡類目銷量第一，店鋪評分長期保持高分，僅通過自然流量就實現了超千萬的銷售額。

高粘性和高復購的背後，是趣樸咖啡基於飛書多維表格，所建立起的全流程體驗優勢。例如在售後環節上，因為客訴處理涉及到消費者、管理者、客服、倉庫和物流等多方溝通，多部門、內外部溝通造成資訊瑣碎和過程冗長，造成部分客訴遺漏，進而對品牌聲譽造成影響。

對此，趣樸咖啡通過飛書多維表格，在“表格檢視”中統攬所有的售後進度，在緊急性、重要性兩個維度，歸類不同的客訴事件，針對性地、高效地拿出最有解決方案。

你會發現，飛書多維表格組成了一張資訊網，將企業內外部互通、內部跨部門協作，拉到了一個平面上，來聚焦於創造使用者價值的環節。

此外在招人模式上，聚焦於工業網際網路領域的 熹樂科技 ，在業務快速發展的過程中，對團隊招聘速度要求也越高。對此，熹樂科技使用飛書服務檯能力，通過虛擬員工代替招聘中的重複性勞動，提升招聘效率。此外，在入職流程的體驗交付上，飛書通過機器人自動回答新員工的高頻、通用的問題，避免人工回答的繁瑣和無人應答的“職場冰冷感”。

我認為，內部協作方式和體驗，最終會組成企業文化的一部分。當大量重複的工作出現時，就是對生產力的最大浪費，人也容易疲掉，新員工也會對企業文化產生懷疑。

聚焦於極光感測器品類的 禾賽科技 ，通過使用飛書People的招聘系統，把面試與即時訊息、日曆進行高度協同後，避免了在多個軟體之間反覆橫跳，以及內部層層溝通的費時費力。在今年的校招環節，禾賽科技在沒有增加一位HR的情況下，效率較去年提升了260%，而以前要做到這一點，至少需要擴招2-3名HR。

這是飛書能為企業做更多的地方！

管理的本質，是人

中小企業由於抵抗風險能力弱，他們的核心競爭力往往體現在，誰更擅長聚焦於價值創造。

而他們是否最後能夠壯大，也取決於誰更能時刻確保每個人都在有效率的、有結果的做事。

從應用場景來看，飛書持續在做的一件事情，就是讓工具回到“工具屬性”，讓人聚焦於價值創造環節。

然而，如果回溯管理學思潮的演變，就會發現，現代管理學理論對中小企業並不友好——其一，它基本來源於大公司，從泰勒制（伯利恆鋼鐵）、福特製到豐田制；其二，其發展趨勢，是從“強調控制”轉變為“目標驅動”。

我們一個一個來看。首先，是管理學理論要與中小企業的現狀相結合：

第一，價值創造方式的轉變（即轉變管理思維）。

傳統的生產和服務方式，在“網際網路+”背景的深入影響下全部出現了不同程度的變革，如果中小企業仍舊沿用傳統的選人方式以及理念，就會影響企業內部管理工作的有效落實和開展；

第二，資源密集型、勞動密集型產品比重較大（中小企業資金規模不大，無法形成資本密集型產業，成本管理意識強）。

中小企業本身是以資源和勞動作為主要的生產要素及競爭優勢，這也就使得這些企業的產品體系中，資源密集型、勞動密集型產品佔比較大，在“網際網路+”的背景下，大企業的規模化效應，對中小企業而言，會產生強烈的成本優勢上的衝擊。

而在管理趨勢上，早期的科學管理，核心是要提高勞動產率（福特流水線），認為人僅僅是經濟人，忽視公司對人的關懷和鼓勵；科學管理誕生後的半個世紀，德魯克在1954創作出《管理實踐》，提出“目標管理”，包含了有形、無形的目標，同時提出了SMART原則，把人看做社會人；而作為德魯克的“信徒”，格魯夫提出OKR，在Intel上得到應用，並在谷歌發揚光大。

格魯夫認為，一個成功的目標管理應該回答兩個問題：

1.我想去哪裡（目標，O）

2.我如何調整節奏以確保我往那裡去，即是後來被命名為的關鍵結果（KR）

因此，中小企業主要規避MBA教條式的管理，要恪守“要事第一”的思維，類似於埃隆·馬斯克的“第一性原理”，要列出對企業而言最重要的事，不要像西方職業經理人一樣大包大攬，而是不斷減少自己的工作量，去佈局未來發展，研究實現路徑，恪守企業底線。

當一家中小企業底層設計完備後，更重要的是上通下達，實時協作。這也是OKR落地的基礎，因為只有大目標被每個人明白，並拆解成個體的具體的目標，並實時推進，實時反饋，才能確保方向正確。

而飛書通過內部協作流程的重塑，帶來的優勢正是：透明的資訊共享。

只有資訊共享，才有上下戰略的貫通；只有資訊共享，才能夠確保戰略目標的一致性，讓每位員工形成目標管理的意識；只有資訊共享，才有過程管理的及時性，繼而減少因內部協作“損耗”，提升成本管理能力。

尤其對於急需轉變管理思維方式，以及強調成本意識的中小企業而言，讓所有資訊和協作配合，圍繞著“人”來運轉，才能減少非必要的成本。

大多數小企業，都會立志成為大企業

從現代企業內部來看，擴張和增長是刻進了基因裡的東西。

因為充分競爭，企業不再有靜態的優勢，商業競爭是一個動態平衡的過程，任何優勢只是相對的，只體現在一個時間視窗中。

IBM在早期抓住了從電晶體到積體電路的轉型的關鍵時間，以幾乎“登月計劃”的成本研製出了跨時代的處理器，進而壟斷了該行業20年，但在日本企業趕上之後，IBM在郭仕納的帶領下，基於軟體和硬體優勢轉型為解決方案提供商，隨後又進一步轉型為IT解決方案提供商。

期間，IBM也曾考慮拆分團隊，順應當時“小而美”的經營潮流，但郭仕納卻認為： 我所看到過的小企業，想的都是怎麼做大，而沒有反其道而行之。

除了外界環境外，企業內部也需要擴張來提升積極性，也就是讓每一個人都有奔頭。

正如海底撈創始人張勇的擴張原因，就是開一家店，自己能買到房，開三家店後，店員能當店長，也能買得起房，但又會有新進來的人，他們也想買房，因此周而復始地推動海底撈的不斷擴張。

人都是先利己再利他的，沒有純粹的利他主義。

企業如果不擴張，不保持增長，會逐漸讓員工失去未來的想象力，KPI逐漸服務於流程，變得僵化和保守。

因此，“中小企業”是對企業規模的描述，但不是定義，任何大企業都是從中小企業發展而來的，但在發展的過程中，需要理論的指導，更需要先進的工具。

飛書的邏輯，就是把自己做“重”，將交付的體驗做“輕”。

重的是飛書產品的每一個功能，都是將龐雜的協作邏輯，拉到一個文件，一張表格上，這背後是海量的細節和開發工作。

而對於不同規模的企業而言，哪怕是一個週期很短的臨時協作，都可以通過飛書來完成，它是中小企業主在VUCA時代，找到管理的確定性的一種有效路徑。

最後，對於每一箇中小企業主而言，商業，都是一個龐大的系統，商業世界，彷彿就是物理世界下的“小世界”，其中有著太多的學問，以至於很多品牌做到最後，會成為一種哲學，任天堂哲學、京瓷哲學和自來水哲學等等。

這並不是一個玄學概念，相反，它們都反映了企業執行的共識和“元知識”，即時刻明白，企業最重要的事情是什麼，然後怎麼正確地做。

前者是你的願景，後者便是協作方式，以及你所應用的工具。

總結一句，用得好，飛書就不再是一個工具，而是網路時代的一種的先進的工作方式。

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