『平蓄促收』升維經營力,品牌突圍收穫確定性增長紅利

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向上增長的經營力

1991年,當時聯合利華預備將亞洲總部,遷移至上海。為了更好地服務聯合利華,同年,奧美也在上海建立了首個大陸地區的代表處,奧美品牌360度管理,也由此第一次引入到大陸市場,即將廣告、公關和直效營銷等不同的手段,整合在品牌的角度之下,傳遞統一的品牌形象。

但在當時的國內市場,知名度是經營的本質,企業的營銷遵循著這樣的次序:大投入做廣告—經銷商雲集—網路分銷—規模擴大—繼續做廣告。因此在早期,奧美360度品牌管理理論並不被“草莽式”民營企業家接受,直至市場日漸成熟,品類競爭加劇,奧美360度品牌管理等西方經營方法論,才逐漸被接受。

而所有當下紅火的理論,都有其時代的特性和適用的條件。

當下,全球市場越發充滿變化和挑戰,有幾個現象越發明顯。 首先,以往依賴線下零售渠道的傳統品牌,紛紛轉型發力線上數字化經營以此自救;其次,消費市場的冷卻,讓消費行為在理性衝動型之間“反覆橫跳”,消費者要麼選擇成本做到極致的品牌,要麼選擇有極強認知競爭力的品牌,夾在兩者之間的品牌,處境則會越來越尷尬;此外,難以預料的黑天鵝事件頻頻打亂品牌原本規劃好的經營節奏,品牌預算會花得會越來越謹慎,強調“好鋼用在刀刃上”,營銷投入要轉化為確定性的、全域性的經營成果,可有可無的、錦上添花的預算,大概率會成為第一個被砍掉的專案。

相較以往,品牌現在更迫切地需要一個長週期的、定性的經營節奏,來規劃全年的生意。 過往只跟隨大促,完全以GMV為導向的方法論,初期或許可以幫助品牌快速撐起規模,但中長期增長卻面臨諸多挑戰。一方面,流量競爭越發激烈;另一方面,使用者觸點碎片化、媒介投放分散、營銷和交易鏈路的割裂等問題,也讓營銷活動越來越難出圈;此外,品牌更迫切的希望打造“爆款矩陣”,以使其成為某種“心智”或“品類”的代名詞。

因此,品牌需要回歸360度的經營,即每一次傳播,每一次與使用者的互動,都需要重新梳理洞察品牌與這個世界的關係,通過密度更高的一次次傳播,加深人們對這個品牌的認知。

正如很多國際品牌通過全維度的品牌經營,建立起強勢的品牌認知。在大促期間,品牌通過相應的折扣力度,能帶動實現規模化成交和集中獲客。而以廣告投放、頻繁打折促銷的品牌,銷量到一定程度就會遭遇瓶頸,因為逐漸高昂的成本,正在侵蝕過往純粹靠付費流量支撐規模的生意模式,而只有通過360度的品牌經營,建立起穩固的品牌資產,佔位使用者心智,才是經營力的關鍵。

知易行難,正如我之前反覆提及的,越是去中心化的時代,越需要回歸中心化的能力。在品牌的語境中,就是找到經營主陣地,並以此日積月累地,在多節點、多元化的觸點上與使用者溝通。

而阿里媽媽構建起的全域經營陣地,則是品牌擁有360度經營的關鍵之一。

平蓄促收,阿里媽媽經營力的迭代

作為品牌數智經營陣地,阿里媽媽也在實時響應品牌經營需求,逐漸從過往的流量採買,變成品牌360度數智經營的生意場。經營的話題非常久遠,但數智化+經營力,這是阿里媽媽給品牌帶來的獨特價值。品牌在這個場域中,與消費者互動的每一個觸點,以及在各個觸點上的一個個MOT(關鍵節點),終將組合成一個使用者對你理解的全部。

MOT(Moment Of Truth)是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的,他認為關鍵時刻是客戶與企業的各種資源發生接觸的那一刻,這個東西很重要。比如洗車場景,我們公司樓下的洗車店,你去提車,往那一坐,主動提一瓶水,你洗完車,坐到車上,又發現兩瓶水,其實這兩瓶水一共就4塊錢,用的還是農夫山泉,但卻產生了遠超40塊的感覺。

品牌360度經營要解決的痛點是:根據從“門口”進來到“出去”的整個流程中的這麼多觸點,哪裡還可以增加,哪裡還可以優化,通過多節點、多目標的日常經營,諸如新品上市節奏、貨品運營節奏,也是對品牌週年慶、會員日等自創節點性節奏,以及社會性節日節點覆蓋的累積……而不是每天想一個所謂 big idea。

正如阿里媽媽釋出的2022經營⼒關鍵詞——「平蓄促收,確定增長」的全新經營方法。 我跟阿里媽媽市場部總經理穆爾聊了一次,她告訴我更多背景:“去年,我們提出了讓‘每一份經營都算數’,今年的‘平蓄促收,確定增長’方法論是‘每一份經營都算數’的延續,是一個階段性的經營策略。”

而放到整個消費市場來看。品牌經營力的打造,往往出現在一個品類成熟期的時候。當品類在成長初期快速增長時,你會覺得做不做品牌都一樣,都長得很快啊,但當品類大盤進入緩慢增長階段,所有自主流量導向了擁有品牌資產的人。

不積跬步無以至千里,「平蓄促收,確定增長」的關鍵,正是為品牌提供在日常經營節點中,不斷沉澱品牌資產的指導路徑,並最終在大促期間更高效地實現規模成交、集中化獲客。而這條路徑的背後,是阿里媽媽基於市場洞察,構建品牌經營能力體系,以及深入到行業一線,提供場景化、定製化的營銷工具。

  • 洞察:存量競爭與VUCA時代

過去十年,支撐網際網路蓬勃發展的最核心驅動力,已有所轉弱。大品類的機會越來越少,細分品類也佔滿了競爭對手,簡單的增量被吃乾淨了。在內容消費上,網際網路滲透率已經高達80%以上,使用者時長到了天花板,大家都在爭奪有限的使用者數、使用者時間。與存量競爭相呼應的,還有各種變數帶來的不確定性,正如被時常提及的VUCA(易變性、不確定性、複雜性、模糊性),便是對於大環境最為恰當的描述。

面對存量競爭和VUCA時代,品牌需要構建反脆弱能力,迴歸生意的本質,本質是找到那個你可以hold住的,可以慢慢累進的,且複利的賽道,一直做下去,穿越一個個成長週期。

與之對應的是,商家愈發形成了“360度經營”的意識,即不僅追求單節點單⽬標(GMV)的增長,更關注將經營的數字指標,拆解成多個維度,例如人群增量、品牌資產增值和產品力提升等等。

除了大促之外,品牌也看重全年多節點、多⽬標的經營質量,愈發關注日銷場景,更主動地參與到營銷IP及週年慶、會員日和新品日等自創節點性節奏,有意識地做好長線散點的、有效的、有規律的經營,為大促蓄水,實現更好爆發以及全年的生意增長。

為此,阿里媽媽2022經營力關鍵詞「平蓄促收,確定增長」,基於品牌資產、使用者資產的沉澱,在服務能力上升級推出“四大蓄力王牌”,為品牌的日常經營構建了四大經營力核心能力。

  • 時令把控力:抓住一切機會快速反應

經營品牌,就像是經營一段親密關係,你需要保持有規律的存在感,維持住或向上提升品類階梯,建立起品牌與品類的關聯度。

例如錨定於提升品牌線上聲量和線上生意佔比、年輕消費群體滲透率的可口可樂,在去年七月借勢奧運體育IP,通過天貓超品日和小黑盒雙IP,定製化奧運主題產品,並進行“全域投放,旗艦店成交”的運營策略,在8月-9月之間,在天貓旗艦店上新果酒產品,藉助99大促日拓寬飲料品類,站外持續投放為站內蓄水,並最終在雙十一節點進行站內投放,實現全域媒體總曝光量2.25億+、7月到雙11品牌於天貓的GMV比去年增長了38%、品牌資產目標人群佔比40%+。

從社會性熱點IP、阿里媽媽營銷IP到定製新品上市節奏,可口可樂通過定製主題營銷活動、單品牌多節點營銷策略,持續地建立在目標人群中的“存在感”,實現了“規模化成交+集中化獲客”。

穆爾闡述道:“品牌除了跟隨平臺大促節奏走,也需要回歸到自身的生意規律,去做自己的節點,我們希望能幫助商家,去抓住每一個日銷的機會點,做好‘平蓄促收’的增長。”

  • 人群蓄水力: 做大人群規模,做深人群關係

過往品牌對人群蓄水的理解,沿用的是固化的“銷售漏斗”,即以最終成交為錨點,去做規模化的投放,以成交轉化率來優化每一環節的投放決策,也就是做大人群規模,靠著漏斗實現生意規模的增長。

而在流量成本高企的當下,只求單次轉化的邏輯,越來越失效了。因為同樣一個觸達機會,如果品牌能做深人群關係,讓更多人信任你、認可你甚至和你共情,轉化效果更有高效,甚至能形成多次復購,這比只能單次轉化的成本更低。

因此,人群蓄水力除了做大人群規模,還需要聚焦在更多的“非交易指標”,做深人群關係。

在這兩點上,幫寶適跟阿里媽媽達摩盤合作,以站外人群再營銷+蓄水期、大促期兩步走策略,實現精準提效。

在今年38大促前1個月,幫寶適開始前置蓄水。幫寶適通過達摩盤對品牌人群資產進行全面深度分析,制定分層運營策略,並將站外人群和行業高價值人群、DEEPLINK分層人群進行對比,找到再營銷精準人群。

基於“做大人群規模+做深人群關係”的蓄水策略, 幫寶適在大促期間,轉化率同比提升了1.2倍;針對站外人群再營銷進行的投放,相比針對全品牌人群的投放,流轉率(購買人數÷店鋪訪客人數)提升了1.1倍。

使用者通過品牌入口實現轉化,品牌藉此實現人群資產的沉澱,這便是良性的使用者觸達“雙迴圈”邏輯,也是品牌的全鏈路營銷方法的進化。

  • 貨品運營力:加速貨品成長,打造爆品矩陣

品牌競爭的根本,還是通過產品去“打江山”,贏得消費者的選擇,搶佔市場份額。品牌競爭力的關鍵,正是在於加速從“新品”到“爆品”的過程,並形成爆品矩陣,實現持續的生意增長。

過往,爆款營銷通常難以複製,甚至有種“可遇不可求”的玄學感。但是營銷是有技巧和規律的,想要在充滿變數的商業環境中保持先進和敏捷,就要摸索出一條行之有效的路徑。阿里媽媽基於平臺洞察,從大量的品牌樣本找到可複用的方法,基於貨品全生命週期,找到從“新品”到“爆品”的高效轉化路徑。

這在服裝行業尤為明顯。only通過阿里媽媽的百萬新品計劃,以精準科學的演算法預測選品能力,助力超90%的明星新品孵化成功;miss sixty通過媽媽百萬新品計劃,打通廣告聯動自然流量,加速全域流量獲取,最終超70%明星新品孵化速度快於二級類目。

對於品牌而言,通過在離交易最近的電商平臺,以爆品矩陣實現“品牌破圈,品類突圍”,佔位品類的長尾效應,能夠實現更為長線的增長能力。

正如穆爾所說:“品牌商家的貨品性質是多維度的,裡面有價格,也有外形、功能等等,當貨品性質的影響呈現多維度的時候,需要找到核心的兩三個維度,把它做得足夠好,整個貨品力的能量就會在長線性的生命週期裡面,發揮很大的價值。”

  • 場景滲透力:營銷IP、產品分場景能力

今年有一個詞比較流行,它叫“氛圍感”,也可以看作行業用語裡常說的“場”,這個“場”不僅決定了潛在使用者的留存,也決定了產品持續發力的週期。對於品牌的場景滲透力而言,就是去參與或定製出一個個有“氛圍感”的場。

而定製化經營場景,也是“平蓄促收 確定增長”經營方法的重要探索方向。例如,阿里媽媽將會和大的品牌商家實現更深入的合作,幫助品牌商家梳理全年的、全場景的經營能力,並制定人群策略的規劃。

在多芬咖啡泡泡沐浴露的新品營銷策略中,便通過新品預熱期、新品蓄水期,為雙十一大促期蓄水,最終讓雙十一成為新品打爆期,這背後是貨品策略與人群策略的“雙向奔赴”,最後形成一套全域的溝通策略。

例如在洞察層面,基於泡泡沐浴市場、多芬策略人群分析,新品鎖定Z世代、小鎮青年、新銳白領為新品重點人群,並結合差異化產品訴求,從氣味、品牌、形態和功效等維度確立種草方向,指導新品的投放策略。

而後,在7月-9月的新品預熱期,多芬通過天貓小黑盒上線多芬×麥咖啡聯名款禮盒,為新品口碑內容蓄水,並通過與麥咖啡的線下聯名快閃店,讓產品即話題,實現新品上市引爆,打響新品IP;在十月中旬的新品蓄水期,通過參與聚划算集團歡聚日,配合引流福利策略,為雙11第一波預售蓄力;在雙11大促期間,多芬通過蓄水人群促進流轉、高價值老客喚醒促活收割。

一些品牌們已經在日常經營中,開始構建這核心的四大能力。阿里媽媽則再次系統性地強調了四大蓄力王牌——全景經營營銷矩陣、全新的長效經營方法論、四大保障護航計劃和分行業經營指南,再加上產品能力的提升等,共同完成了對“平蓄促收,確定增長”這一經營力的完整承接,真正幫助商家通過“平蓄期”的360度數智經營力沉澱,助力大促實現更高效能的爆發。

全景經營營銷矩陣,指的是圍繞商家在平蓄期面臨的新品上市、品牌⼒提升、趨勢⼈群運營、內容營銷幾大經營痛點,集結阿里媽媽的營銷IP矩陣助力商家突圍,力求挖掘平蓄期經營潛力和階梯式躍進,打造全年的經營時令。

長效經營方法論,是在人群運營基礎上,阿里媽媽通過持續下鑽商家的日常經營問題,從而提出覆蓋人、貨全域經營的“平蓄促收長效經營方法論”(Long- Term  GMV = DEEPLINK X PLTV ),旨在為品牌在日常經營和大促經營場景中,提升人貨全域經營的解決方案。

(上下滑動可見詳情)

而針對不同發展階段的商家及運營需求,比如成熟商家、成長型商家等,阿里媽媽還推出 「四大保障護航計劃」 ,保障商家確定性增長。

針對美妝、食品、服飾等不同行業的人貨場差異性,例如對於日化品類而言,產品上新節奏快,側重於圍繞老客留存去規劃日常經營策略;美妝品類比較注重新客規模,相對於服飾品類,產品上新節奏較慢,更關注於新客的規模。阿里媽媽因此提出明確的行業定製化解決方案,針對性給到建議。

整體來說,這四大王牌的建構邏輯,在於對於不同品類、不同規模、不同行業的品牌而言,阿里媽媽形成了梯度的服務策略。在品牌規模上,大的集團品牌更偏定製一些,幫助品牌打造一波波爆發週期,實現人群資產和品牌資產的沉澱;新銳品牌和中小品牌更偏向於分層激勵機制,傾向於做新客獲取量的策略,實現品牌規模和量級的提升。在不同品類的差異化需求上,日常經營策略也有不同的側重。阿里媽媽也會通過全維度的經營力工具,讓不同品類、不同規模的品牌打造日常經營節奏。

因此,阿里媽媽是把工具應用場景的顆粒度,做得足夠細,正如穆爾所說:“品牌商家的生意經營的訴求和維度不一樣,阿里媽媽的核心是幫他去做各個方面的能力提升,它不是某幾個指標性的能力,品牌需要根據日常經營節奏和自身情況,做好幾個工具模組間的相輔相成。”

阿里媽媽的進化

“讓聽得見炮火的人,呼喚炮火。”

雖然阿里媽媽的服務能力在不斷進化,但背後有一根統一的“金線”,即響應品牌經營一線中,最迫切的需求。自2007年上線,阿里媽媽首次提出了投放資源即商品的概念,讓營銷首次作為商品呈現在交易市場;2014年的阿里媽媽DMP,即資料管理平臺;2016年的阿里媽媽智鑽和2017年“數字營銷,品效協同”理念;直至2021,阿里媽媽釋出數智化商業戰略。

阿里媽媽從一環的投放,深入到全域性的經營,從投入思維轉變為投資思維,“平蓄促收,確定增長”是數智化商業戰略的向前一步,它對於品牌經營而言有著三重意義:

  • 之於大促 ,獲取大波峰。讓大促不再是目的,而是之前的結果。功夫在平時,最後的結果不是當時的結果,而是之前的結果;

  • 之於全年的生意 ,品牌通過日常經營不斷沉澱人群資產,實現新品的熱啟動,並最終通過大促節點實現爆發,實現規模化GMV和集中化獲客;

  • 之於行業 ,通過定製化的營銷方案,適配不同的行業,讓不同品類、不同規模的品牌,都有規模化增長的可能性。

“平蓄促收 確定增長”經營方法所代表的,正是品牌持續增長的能力。 我們都見過某產品突然出圈,也見過某品牌一夜爆火,其實在這些“曇花一現”的背後,是品牌與平臺的整線聯動,是詳細戰略的實施落地,是前置的厚積薄發。

再回到最開始,面對經營環境的不確定性和消費決策的無序性,面對消費者被碎片化的注意力,品牌的當務之急是打造日常經營的體系,而阿里媽媽已為這條體系夯實基礎,只等品牌落地生花。

品牌經營的複利

或許,從短的時間週期來看,品牌的成長可以歸因於外部紅利。但如果把時間軸拉長,你會明白商業世界存在著客觀規律。正如在《品牌資產》一書中,戴維·阿克將品牌資產分為四大維度——忠誠度、知名度、認知度、聯想度。隨著時代的變化,品牌資產會變成數字資產和心智資產,我們之前也說了很多渠道力的問題,渠道力如果隨著心智資產快速破滅,渠道資產也會快速垮塌。

品牌是承載美好向往的重要載體,一定要解決的是你所服務的人群想到這個東西的時候是否感覺美好。

這個美好的感覺,來自於品牌與消費者的每一次互動,迴歸360度管理的主題,闡述“平蓄促收,確定增長”建立起與消費者持續的、美好的連線,品牌的每次出現,都是品牌塑造並加深美好預期的經營複利。

正如在當下不斷湧現的,踩著時代和資本紅利而起的新品牌中,只有那些真正相信和尊重客觀規律、直面現實的,才能夠穿越牛熊,蛻變成真正的品牌。

阿里媽媽攜手品牌所構建的,正是跨越成長週期的品牌樣本。

點選 “閱讀原文” 獲取《阿里媽媽2022經營力“平蓄促收 確定增長”618指導手冊》

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編輯:Mark

總編:沈帥波