稻盛和夫:在歐美受盡冷遇,在中國扶搖封神

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本文來自微信公眾號: 濾鏡菲林 (ID:lvjingfeilin) ,作者:撥惹塵,題圖來自:視覺中國

稻盛和夫去世了。

這是一個在日本受到尊敬、在歐美受盡嘲諷、在中國卻可能會封神的管理大師。

他所創造的“阿米巴”經營模式,成了現代企業管理制度最大的異類。

對歐美的企業家而言,“阿米巴”是極為費解的。因為部門之間不但要結算,而且定價是由類似計劃經濟委員會的機制制定的。它違背了西方企業管理學説認可的兩大假設。

第一個假設是科斯的“交易成本”理論。

企業為什麼會存在?在科斯看來,就是因為內部交易成本更低,省去了各類摩擦成本。

比如一個作者要自己出一本書,他需要請人編輯、校對、排版,需要購買紙張,需要聯繫印廠,需要聯繫運輸公司,需要跟所有終端談判,需要處理所有售後服務。光籤合同一項,就要花費無數精力。

而“出版社”的出現,把所有環節的業務組合在了一起,消除了各類談判成本。它替整個社會想出書的人都降低了來來回回的尋找成本、辨識成本、談判成本,節約出來的成本就是企業賴以生存的利潤空間。

阿米巴的弔詭之處,就在於它反其道而行之。本來完整的一家公司拆解成了前後嵌套的一環套一環,而每個單元形成交易關係。

於是一個悖論就出現了,除非每個環節都是市面上最優解,否則一定有環節值得和市場上其他主體進行交易。既然如此,那就意味着這家企業作為一個整體,並沒有存在的價值。它應該越做越小,鏈條越做越短才對,因為按科斯的理論,如果它沒有做最擅長的環節,就沒有降低交易成本,因此也不應該獲得對應的利潤。

那為什麼它註定無法降低交易成本呢?不僅僅跟業務效率有關,還跟摩擦成本急劇上升有關。拆分導致憑空多出大量的結算環節,按沃頓商學院一位教授的刻薄説法是:“阿米巴是一種靠會計人員粘合在一起的公司形態”。

同時拆分還涉及巨量的討價還價。而為了克服討價還價,最後就只能採取協商定價,於是出來了定價委員會。

可是,天底下最擅長公允定價的是什麼呢?就是市場自發調節。 市場每一分每一秒都在重新定價,任何內部定價都只是徒勞地追逐市場的影子。

而且如果有定價委員會,這意味着從最開始直接定利益分配機制就可以了。

總之,西方管理學者到這兒就已經被這套機制繞得暈頭轉向了。

阿米巴挑戰的第二個假設是“行為動機”理論。

一個人在職場到底追求什麼東西?現在越來越被普遍接受的觀點是:物質利益、情感需求、社交動機、道德承諾 4 種。

這也能解釋,為什麼有的人願意放棄更高的薪資、更有前景的行業,而堅持在一些收入不高、榮譽程度和自我滿足卻很高的行業。

即使在同一個行業裏,越是優秀的員工,對後三者的訴求比重也會越高,或許我們也可以反過來説,這也是這類員工之所以優秀的原因。

但是當一切的互助互利的自發行為,以交易的方式被衡量時,第一種動機就被極大強化,後三者動機會被擠掉。

人們從起初的“我想幹、我熱愛、我願意”這些內在動力,變成了“你給多少錢”、“我有沒有利潤”、“如何定價利益最大化”的外在動力。在這裏,交易起到了負面效果,把人們的內在動力逼成了外在動力。

這也是西方管理學者認為“阿巴米”難以理解的原因。

稻盛和夫親手打造出一家世界500強的公司,還救活了一家500強公司。以如此的事功,道理上應該蜚聲全球。

但國際上一流的商學院,對他一直興致寥寥。西方企業家和學者都和他的學説保持距離。

但是,轉折來了,我們在這裏要説一個非常大的“但是”。

如果按以上的説法,阿巴米根本不應該成立才對。説明有些東西被我們看漏了。

看得到的東西讓人困惑,但看不到的東西通常才是決定性的。

阿米巴作為一種經營模式, 最大的精髓恰恰在西方管理學者看不到的哲學層面。如果我們用四個字來概括這套阿米巴哲學,它叫做“敬天愛人”。

如果你去翻稻盛和夫寫的每一本書,本質上都是在嘔心瀝血構建這套哲學。從結果上,他做得非常成功。

我們來舉個例子。

西方學者認為阿米巴挑戰了“行為動機”理論, 但加上了“敬天愛人”的阿米巴,恰恰極大地符合行為動機理論。

同樣是交易結算,如果真的以內部市場行為來定位,那效率一定是比真正的外部市場行為低下。原因前面説了,因為這是一種看起來像市場經濟的計劃經濟,是以肉身追逐影子的行為。

但在“敬天愛人”哲學洗禮之下,員工理解交易行為的邏輯是完全倒過來的:

    • 我們要看到別人對我們的付出,因此我們給上游環節支付的費用,僅僅是一種無以言表的感謝的表達。

    • 如果上游環節有不足,我們不應該一味指責他們,我們應該以“愛人”之心及時提醒他們,並幫他們改進。

    • 當我們給下游環節交付產品時,我們要懷着“敬天”之心,我們要能夠聽見產品的“哭泣聲”,不讓任何劣質產品進到下游,給同事造成麻煩。如果我們自己沒做好,我們要返工,要做好,哪怕犧牲自己的利潤。

    • 我們的定價應該按客觀的“人效”計算,因為他人堅持利他主義,才使我們合理受益,推己及人,我們也應該堅持利他主義,不應漫天要價。

    • 如果我們不一小心要多了,意味着別人要少了,我們要努力補償對方。

這裏面4大行為動機,物質動機被極大弱化了,後3個動機被大大強化。

稻盛和夫受到中國人的尊重不是沒有道理的,他並不僅僅是個企業家,更像是個哲學家,他以一己之力創造了一種西方人完全看不懂的“道場”,生生地克服了阿米巴天生的巨大缺陷。

還有人將其奉為“以禪宗管理企業的聖人”,這種讚譽有可能過了,也可能沒過。畢竟東方世界太需要一套自己的管理學了,這種心情是完全可以理解的。這種東方哲學具備普遍的“共同體”價值,非常能夠觸動東亞的企業家。

從這個角度看,不論他的“阿米巴”在經營層面上站不站得住,是否受到廣泛認同, 作為一個企業家他都是無比成功的,因為企業文化層面上,真正做到了“萬眾一心”。

在他的企業裏,利他不是説出來的,是做出來的。

但是,我們不得不又説第二次但是。

為什麼在日本之外,“阿巴米”沒有成就過任何一家偉大的公司呢?

在中文世界,把阿米巴理解得最透徹的,來自於一篇罵它的文章。標題叫做《稻盛和夫,和他尷尬的阿米巴》,作者是劉潤,他説:

“日本獨特的國家文化,這是稻盛和夫經營思想的土壤。這個‘國家土壤’,就是日本企業的兩條基本制度:終身僱傭制和年功序列制。”

他點中了最最重要的點,企業賴以生長的社會究竟長什麼樣。

終身僱傭制和年功序列制背後是企業和員工之間一種對等的承諾。

終身僱傭制意味着企業對員工承諾:

“不論貧窮還是富有,我都會把你留住,對你的成長負責”。

而員工的對等承諾是:

“我將全身心投入在這段關係裏。”

它要求的忠誠度事實上勝過日本人對婚姻的忠誠度。

年功序列制創造了一種超長的穩定預期,它意味着企業對員工承諾:

“你的收入只跟你呆多久有關。”

而員工的對應承諾是:

“我可以忍受這個過程中的一切付出,不管它有多麻煩, (因為值得) 。”

我們當然可以像西方管理學者一樣,盡情嘲笑這套制度的奇葩,但也不得不承認,在這樣的土壤裏,稻盛和夫作為一個企業家,堅持了實事求是,一切從實際出發,摸着石頭過河,創造了一套充分利用社會土壤肥力的機制。

隨着稻盛和夫逝世,以上種種獨特成就了傳奇,在國內各種公號上,他只有封神一條道路。

這背後一個重要的推手就是各種諮詢機構,畢竟給每家企業輔導落地這麼一套制度能收幾十萬到幾百萬。像劉潤這樣跳出來擋人財路的“愣頭青”並不多見。

而這些機構允諾的願景是十分誘人的,“引入阿米巴,企業就進入自運行的階段”,老闆只需要出去打高爾夫就好了。

但阿米巴背後的“敬天愛人”,卻很少被提及。 佛家講修行六度“佈施、持戒、忍辱、精進、禪定、般若”,稻盛和夫可以説完美地踐行了每一條 。這同樣意味着,成聖的門檻是極高的。有多少人能像稻盛和夫一樣大雄大力,身體力行?

更不要説成就這樣一套哲學需要的社會土壤。

中國現有的大成就的企業裏,大多深受西方管理學裨益,中國高效能職場的形成,也多賴於西式管理在過去幾十年間的普及。但受日本企業深度影響而取得大成就的中國公司,事實上曲指可數。

中國企業對日本製度的排異反應,遠遠大於歐美的制度。

喬布斯逝世時,很多人看淡蘋果公司的未來,但事實證明,庫克接班之後,旗幟依然飄揚。

稻盛和夫逝世了,他留下了什麼接班人?

阿米巴的接班人們,有可能在中國,不可能在歐美,或者説,只可能在日本。

但他“敬天愛人”的哲學,更值得被傳承。

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