【領教陪伴】鄧康明:從團伙到組織,創始人要有“靠邊站”的認知

語言: CN / TW / HK

什麼是“創始人”領導力?它是如何形成的?在實踐中需要解決的核心問題又是什麼?隨著組織戰略從無到有,從有到強,從強到優,“創始人”領導力和組織之間的關係又將如何處之?同時,從歷史縱深來看,管理關乎更大的背景和邏輯,“創始人”既要知其然,還要想其所以然。

領教工坊領教、阿里集團前資深副總裁、首席人力官鄧康明結合多年的實戰經驗,在私董會小組上對“創始人”領導力做了多維度的分享,本文是其中的組織篇,敬請關注 系列文章

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一個企業一定會從一個團伙到一個團隊再到一個組織,所謂的團伙 (江湖) 到專業化到職業化,再回到江湖,這是企業一定會走完的歷程。

那麼企業從一個這樣的歷程來看, 組織成長的決策點,其實唯一重要的是用人。 你用什麼樣的人作你的合夥人,你的BU老總,你為什麼用這樣的人,體現著你所有關於組織背後的思考以及指導你的哲學。

▲鄧康明領教在2036私董會小組做分享

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01

有效的領導風格會因階段變化

我要提醒大家,在組織成長的過程中,你們現在在走的一面是從團伙到團隊到組織,有一些不能說到了組織再來退到江湖,而是你在團隊到組織的過程中,在小圈層裡繼續維持江湖 (團伙)之所以說“江湖“,是為了對抗組織可能的僵化、機械化、官僚化。

至於怎麼維持江湖,每個人的行為方式可能不一樣,但是必須保持一定的江湖性。比如說你的管理委員會,中間可能在某一些階段就要像團伙一樣,如果你不能像團伙都按正常的流程制度、責權利討論事情,那麼就可能出現官僚化。

領導力的模式明顯的跟發展階段有關、跟個人的風格有關。 獨裁式、專制式、協商式、參與式,由於人的不同秉性、性格和企業不同的發展階段,這4個領導力的制式都會有展現。 有的人綜合,有的人會非常明顯傾向於某一個。

從實踐的結果上來說,如果你處0~0.75階段的公司,獨裁式的領導制式是最好的。如果你的組織到了1~10這個階段,最好是一個協商參與式的領導風格。也就是根據企業發展的階段不同,採取不同的領導決策方式。越早期的企業獨裁跟專制式的是越有效的,越到了成熟階段的企業,參與跟協商式是越有效的。

反過來說,如果你的企業到已經到了一個階段,比如市場份額已經到了一定程度,企業的開始穩定了,或許也多元化了,到了大概是10的階段,按0~1的理論,如果你的創始人的領導風格還是比較獨裁跟專制式的,那是有問題的。

到了成熟階段還是大小事情都是你說了算,你不說,團隊就不敢做決定;或者你不發言,團隊就不敢發言,這就是獨裁專制式的領導風格用在了最不應該用的領導風格的階段。公司已經到了一個需要發揮團隊跟組織能力的階段,你還在用一人獨大的方式,處理實際上已經越來越複雜的事情。

另外,在早期的階段裡,若你過早的採用了協商和參與式的管理,也是不合適的。什麼叫早期?處在1前這一段,產品原型跟市場、使用者還在互動,渠道還沒完全建立,促銷的辦法還沒完全搞清楚,市場份額也不穩定,這個階段如果你期待協商和民主的管理方式也是不有效的,因為需要快速的、兜底的決定。

▲企業不同階段,有效領導力制式會不同

所以,這兩個 (領導風格) 更容易錯配的是,一路以來的早期的獨裁專制式的風格,一直延續了5年、10年、15年,始終沒有把自己的管理分割,從獨斷專制式往參與協商式衍進。

無論是華為的輪值主席還是阿里的合夥人制,或決策委員會、聯席會議制度,它都是不同的實踐在解決著獨裁專制往組織式、參與式前進的辦法。顯然,不同的企業有不同的試驗的辦法,但前提是你的階段跟決策風格之間一定要匹配,同時你必須要用最合適的機制,讓這樣的匹配發生。

民主參與式要比較早的準備能夠值得協商參與決策的人選,所以領導力是跟業務發展階段直接有關係的,其中的分水嶺,是在1之前或者是在1之後。1之後,你們的決策的風格應該是輪值式的,應該是子公司式的,應該是BU制的,也就是說你們應該有獨立的CEO,獨立的BU總經理,然後有聯席的決策委員會。

假設創始人有一天離開半年、三個月,公司其實屁事也沒有,一切運轉正常。因為戰略和願景是清晰和共識的、實現路徑和運營計劃是商量好的。而執行、跟進、覆盤、修正......創始人不在會更好,團隊會更有責任心更有質量的完成。

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02

認知改變

如果你是一個真正有雄心的人,你必須把內心的不安全感跟控制慾降低下來,建立機制、靠團隊去做,用商學院的語言,它體現的是參與式、協商式。

什麼叫參與,什麼叫民主?創始人、董事、長CEO或者職業經理人,他們怎麼在這個過程中間建立機制?比如說馬雲有自己的“風清揚”班,GE有傑克·韋爾奇班,他們建立機制讓組織年輕化、制度化、儲備化,這就是參與制。

你們需要完成的第一步,就是認知上一定要接受——我 必須要建立一個集體參與協商式的決策。

如果一個企業離開了創始人,會發生重大問題,不是這個組織本身的問題,是創始人有問題,那創始人必須解決這個問題。一定要開始選搭建機制,選擇一些人,然後在這個過程中容忍一定的不確定性,你才有機會讓機制執行起來。

我想你們早就應該已經越過了這個階段,所以現在開始第一個在自己認知上進行改變,你們的影響力、權利太大了,若認知不改變,這個公司不可能發生改變,這其中不是因為沒有機制,而是創始人不願意放權、退出。

老大不退,老二永遠是孫子。

理性的來看你們所處的階段,所有的工具,所有的辦法,所有的激勵考核標準、OKR、KPI、會議機制,只有認知發生變化,這些機制才能有產生的土壤跟運作的效果。

所以如果談領導力,你們自我成長改善的領導力, (如果在1的階段裡) 發生的第一個行為是開始讓民主參與式發生,民主參與式發生的前提是機制上分權和你自己關心的事情的雷達越來越弱。因為你在外邊,去看技術、看資本、看使用者、看行業競爭,然後內部的事情越來越遠,越來越不清晰了,這就是你自主能力開始發生變化,然後機制開始建立。

這是最重要的領導力的成長,體現在他的領導力的風格跟團隊的組織和機制最為合適。

為什麼我一直在講赫茲伯格的理論,是因為 人是有自由意志的,你只有讓他自我決策跟自我掌握命運,他才可以真的如你期望的成長 ,成為大幹部。

你給他空間成長,他對於自由意志和自我選擇有強烈的訴求,他是不計較短期事情的人,就會在這個空間中如你所期待的,逐漸的批量化的產生。阿里良將如潮,就是這麼來的。它的機制、認知跟訓練就是這麼來的。

領導力成就員工,讓其達到一個什麼樣的高度,你們準備接受以什麼樣的機制,容忍什麼樣的自我退卻、蛻變以及作為創始人承擔什麼樣的兜底風險責任,讓這件事成功發生。今天人力資源是遠遠超過技術、專利等所有因素的槓桿化。

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03

兩個原則

   1. 例外原則

你們 (創始人) 要處理的事情應該是例外的事情。什麼叫例外?就是無章可循,無法可依,在公司裡大家不知道該怎麼辦的事情。如果公司流程制度已經清晰責權利內的事情,不應該進你們的法眼,說得極端一點,你們要儘可能處理例外的事情。有時候團隊已經很強了,但是對這件事還是不敢兜底,做兜底的決定,必須要請示一下創始人,你只在這個時候給出意見。

   2.跳板原則

在典型的職能化的組織裡,所有的人都有自己的上級。市場銷售銷售有銷售的頭,產品有產品的頭,工程技術的頭,但是客戶的需要銷售、產品、工程、技術協作,那麼大家達不成一致的時候都會垂直,銷售找銷售的頭,產品找產品的頭,對不對?職能化最典型的特點就是層級不斷,不斷升級,升級到更高一層去決策,最後進到一個叫做所謂的管理委員會討論一件事情,這是最典型的職能化結構的決策。

跳板原則是什麼?就是鼓勵不要往上走 (垂直) ,要橫著走。一個客戶需求,牽扯到了工程、市場、產品,我是產品的,去找工程的人,然後再叫上市場、銷售的人,來,我們一起商量怎們解決這件事,而不是各自往上級去請示。

▲亨利·法約爾跳板

例外原則與跳板原則是相輔相成的。你們 (創始人) 只處理例外的事情,二者日常運營,你剋制自己;而那一類無法可依、無章可循的事大家來討論一下,我拍個板兜底,日常運營決策的你們去協商,這叫跳板原則就會實現。

另外,跟例外原則有點相似,你們 (創始人) 要習慣非程式化、非標準化決策,反過來說,但凡有程式有標準的,你們就交給團隊決策。

在組織裡邊,如果大家各自履行好自己的在決策上的原則,基本上就還算是有效的組織,當然要做到這一點不容易。

作者: 鄧康明,領教工坊領教,阿里集團原資深副總裁、首席人力官

來源:本文整理自鄧康明領教在領教工坊私董會2036小組上關於“創始人”領導力的分享

排編:潘欣怡

責編: 陸遠

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