贝佐斯:付出价值数十亿美元的代价后,我学到了这些

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8月初,《财富》杂志公布了2022年的世界500强企业,亚马逊位居第二,较去年上升一位,仅次于沃尔玛。 不到30年,亚马逊从一家卖书电商成长为足以影响世界的巨型企业,这一切是如何发生的?

关于这个问题,没人比贝佐斯更有解释权了。在《长期主义》一书中,贝佐斯讲述了他认为对亚马逊成长至关重要的经验和教训,其中包括高标准文化、坚持超前思考、赢取信任、积极应对政府审查等企业发展策略,也包括每天睡足8小时、如何协调工作和生活的小诀窍。获磨铁图书授权,我们将这些内容分享给大家,相信大家读完都会有收获。

本文节选自 《长期主义》

作者:杰夫·贝佐斯、沃尔特·艾萨克森

出版策划:磨铁图书

出版社:中国友谊出版公司

01

高标准:满足人之本性的重要办法 

用户有一个让我钟爱的特质,那就是他们永不满足。他们的期望永不停滞,而且节节攀升。这就是人之本性。 之所以能从狩猎、采集的阶段进化至今,靠的当然不是安于现状。人们对于更好的渴望没有餍足,而昨日的「卓尔不群」很快便会成为今日的「稀松平常」。

如何才能走在日益高涨的用户期望前面呢?没有单一的方法能让你一劳永逸——这是多种因素结合的结果。但是, (广泛应用且涉及各层细节的) 高标准绝对是其中的一个重要组成部分。过去几年中,我们在满足用户高期望的探索过程中取得了一些成果,但也在途中因失败而付出了价值数十亿美元的代价。以这些经历为背景,我想与大家分享我们 (到目前为止) 所学到的在企业机构内部设立高标准的要点。

首先要提出的,是一个关乎本质的问题:高标准到底是与生俱来的还是后天传授的?

我相信,高标准是可以靠后天传授的。

实际上,只需通过潜移默化的影响,人们就很容易掌握高标准的诀窍。 高标准是有传染性的。 被领入高标准的团队的新人,很快就能融入其中,反之亦然。如果低标准盛行,那么这种趋势也会迅速蔓延。虽然潜移默化的影响可以传播高标准,但我相信,对高标准的几条核心原则加以阐释,也能加快学习速度。

另一个重要的问题在于,高标准到底是广泛通用还是针对领域而言的?换言之,如果你对某个领域的标准很高,这是否意味着你一样也会自然而然地在其他所有领域中设立高标准呢? 我认为,高标准是针对某些领域的,且每一个特定领域的高标准都是要单独学习的。

理解这一点至关重要,因为这能让你保持一个虚心的状态。你可以把自己看成一个整体秉持高标准的人,但仍然存在恼人的盲点。就有的能力范围而言,你不但标准很低或者根本没有什么标准可言,而且还毫不自知,离一流就差得更远了。用开放的心态接受这种可能性是至关重要的。

在某个特定领域中,你需要实现哪些高标准呢?

首先,你必须有能力辨识出何谓这个领域中的优秀。其次,你对于实现高标准的困难 (也就是需要付出的努力) 要有一个符合实际的预期——这就是愿景。

我给大家举两个例子。其中一个算是一种「玩具演示」,但能把问题阐释得很明白,另一个则是亚马逊时时上演的真实案例。

最近,我的一位密友下定决心要学会完美的双手倒立——完全不倚墙,也不只是坚持几秒钟,而是达到足以在社交媒体上大秀的程度。她决定在学习瑜伽的工作室报名课程,以此开启自己的倒立之路。报名后,她练习了一段时间,但没有获得理想的效果。因此,她又雇用了一位教倒立的私教。好吧,我知道你们在想什么,但很显然,这种职业确实是存在的。

在第一堂课上,教练给了她一些很中肯的建议。他说:「绝大多数人都认为,只要努力练习,差不多两周时间就能学会倒立。但实际的情况是,即使每天练习,也需要差不多6个月才能学会。如果你觉得自己两周就能做到的话,那肯定会半途而废。」

我们对于难度不切实际的看法——人们往往把这些看法深藏心中而缄口不语——会扼杀高标准。 无论是为自己还是为团队实现高标准,你都要对过程有多艰难抱有切合实际的认识,并积极与他人交流——这位私教对此理解得很透彻。

在亚马逊,我们不用幻灯片 (或任何其他类似的形式) 做文稿演示,而是用叙事的形式写一份6页备忘录。每次会议开始时,我们都会在「自修室」一样的会议室里默读一篇备忘录。不难想象,这些备忘录的质量参差不齐。有的报告读起来如天使的歌声一般清朗、透彻,内容精彩,思维缜密,为会议高质量的讨论定下了基调。而有的备忘录的质量,则与前者有着天壤之别。

对于倒立的例子,高标准是一目了然的。将一个干净利落的倒立的要求详细列出来并不困难,在此之后,是否达成便一清二楚。而备忘录的例子就截然不同了,一份清晰流畅的备忘录和一份无甚亮点的备忘录之间的差别要模糊得多。想要将优秀备忘录涉及的详细要求一一写下,难度非常大。即便如此,我发现读者们对于优秀备忘录的反应往往是一致的,一眼就能看出来。

即便不易表述,但标准就摆在那里,是真实存在的。

以下是我们得出的认识。通常,如果备忘录写得马马虎虎,问题并不在于作者认识不到高标准,而是作者对难度的期望有误:他们错误地认为,一份高标准的6页备忘录用一两天甚至几小时就能写完,但实际上,这件事或许要花上一周或更长的时间!这无异于尝试用短短两周就把倒立掌握得无懈可击,而我们提供的指导也不到位。优秀的备忘录需要反复改写,与工作需要改进的同事分享,搁置几天,然后换个头脑重新修订。只用一两天的时间,是无论如何也写不出来的。

我要说的关键点是,只需教人们认清难度,就有更好的收效——一篇优秀的备忘录,应该至少花一周的时间去完成。

高标准的文化是非常值得努力营造的,带来的益处也有许多。最理所当然和显而易见的一点是,你能为用户提供更优质的产品和服务——单凭这个理由就足够了!

相对不那么明显的一点是:人们会被高标准所吸引,即高标准有利于人才招募与保留。 更加隐秘的一点是:对于每家公司内进行的一切虽然「隐形」但不可或缺的工作,高标准文化是能够起到保护作用的。 我说的是那些没人能看得见的工作,那些在无人监督的情况下仍有人去做的工作。在高标准的文化中,将这些工作做好,本身就是一种奖励——专业人士的一部分意义,就在于此。

最后一点,一旦知道高标准的益处,就没有回头路可走了。

因此,在我们看来,高标准的四大因素就是可后天传授、针对特定领域、必须懂得辨识,以及明确指导大家对难度抱有切合实际的期望。 对我们而言,这四大因素对于任何层面的细节问题都适用。小到写备忘录,大到从零开始的全新商业规划,全都包括在内。希望这些因素也能为你带来启发。

02

放眼三年后:看清自己真正的职责

我喜欢在早晨悠闲地放空。我早晨起得很早,晚上睡得也早。我喜欢读读报纸,喜欢喝点咖啡,喜欢在孩子们上学前和他们一起吃早餐。因此,悠闲的时间对我而言非常重要。

正因如此,我才把第一场会议的时间定在10点。我喜欢把需要潜精研思的会议放在午餐前进行。任何考验脑力的问题都要放在10点的会议中探讨,因为到了下午5点我就会说:「今天我实在没法再继续想这个问题了,明天早上10点再探讨吧。」

接下来,就要为8小时的睡眠做准备了。 除跨时区出差旅行之外,我都把睡眠摆在优先位置。 有的时候,8小时的睡眠很难保证,但我还是非常注重,也确实需要这么长时间的睡眠。这能让我的头脑更为清醒,身体更有活力,情绪也更加愉悦。

想想看:作为一名高级主管,你真正的职责到底是什么?你的工作是对少数重大问题做出决策,而不是每天对成百上千件的小事做决定。

让我打个比方,假如我一天的睡眠时间是6个小时,或者干脆夸张地说我一天只睡4个小时,如果这样,我就置换出了4个小时所谓高效的时间。如果说之前在任何清醒的时间里,我都有12小时的高效时间,而现在我却突然拥有了12加4个小时,也就是说,我的高效时间为16小时。这样说来,我用来做决策的时间多出了33%。若说我之前本打算做100个决策,而现在便能多做33个。假使这些决策的质量因为体力不支、牢骚满腹或是别的什么原因而有所下降,那么减少睡眠真的值得吗?

当然,如果公司尚处于初创阶段,那情况就不一样了。当亚马逊还是一家100人的公司时,当然不能同日而语,但亚马逊毕竟不是一家初创公司,我们所有高管的工作方法都与我一样。 他们扎根于为未来而工作,也扎根于为未来而生活。跟我直接汇报工作的任何人,都不应该专注于当下季度。

如果我和华尔街的季度电话会议进行得很顺利,人们就会打断我说:「祝贺你这季度表现优秀。」我会回答「谢谢你」,却在心里暗想:这个季度三年前就开始「进炉烧制」了。

现在,我正在为一个三年后才能展露成效的项目努力,你也必须这样做才行。你必须提前两三年做打算,如果做到这一点,今天为什么还非要做100个决策呢?如果今天能做出三个好的决策,那就足够了,而在这三个决策的质量上,我则要尽心尽力地做到最好。

沃伦·巴菲特说过,如果一年能做出三个好决策,那他就没有后顾之忧了。对这句话,我真心信服。

03

协调工作与生活,而非勉力平衡

在亚马逊,我会为公司最高层的管理人员教授领导课程。除此之外,我也会与实习生谈谈心。公司上下,总会问到我关于工作与生活平衡的问题。「工作与生活的平衡」,我甚至连这种叫法都不喜欢,觉得会给人带来误导。我喜欢「工作与生活的协调」这种说法。

我知道,如果我在工作中精力充沛、心情愉悦,觉得自己是在增加价值,是团队中的一员,或是为了别的什么而欢欣鼓舞,我在家中的状态也会更好。这能让我成为一位更称职的丈夫和父亲。同理,如果在家心情舒畅,那么我也会因此成为一个更优秀的员工或老板。遇到特殊时期,人们或许会将每周的工作时长摆在重中之重。 但问题的关键不是工作时长,而通常在于你是否有足够的精力。你的工作是在剥夺你的精力,还是在为你创造精力呢?

每个人的生命中,都会有位于两极的人。大家正在开会,这个人走进了会议室。有一种人参与进来,能为会议增添活力;而另一种人一进门,却让整个会议变得死气沉沉,这种人是在消耗会议的活力。在这两种人中,你必须决定进入哪个阵营。在家里,你同样也要做这个选择。

这是一个飞轮、一个圆圈,而不是一种平衡。正因如此,这个比喻才如此危险,因为这暗指其中包含一种严格的取舍关系。 你或许正处于失业状态,有的是时间陪伴家人,却因而黯然神伤、萎靡不振。你的家人唯恐靠近你,巴不得你远离他们一段时间。

因此,问题不在于时间的长短,关键点并不在这儿。我觉得,如果你真的夸张到一周工作100个小时的话,或许真的会让自己透支,但我从来都能泰然处之。我觉得,个中原因,可能是生命中的这两个领域都是为我补充精力的。这也是我给实习生和高管们的建议。

04

政府审查不是私人恩怨,是社会希望发生的事

所有种类的大型机构都会并应该经受检查、审查与调查。政府也理应接受审视。 政府机构、大型教育机构、大型非营利组织、大型企业,这些组织机构都将会受到审查。这不是私人恩怨,而是我们这个社会希望发生的事情。

我也会提醒公司内部的人员,不要认为亚马逊经历的审查是针对公司的,这种想法会浪费大量的精力。审查是正常流程,而且是合理且有益的。

身处于一个人们心系大型机构动向的社会,这挺好的。

我觉得我们的脑筋特别灵活,无论颁布了什么法规,也无论这些法规如何规定,都无法阻碍我们为客户提供服务。在我能想象到的各种监管框架之下,客户们想要的仍然是低廉的价格、快捷的运输和丰富的选择。这些都是触及根本的问题,也是我们的专长。

我还要指出,政治家等各界人士能够理解大型企业所带来的价值,而不是对大型企业为首的各类企业进行妖魔化或诋毁,这是非常重要的。

原因很简单,有些事情只有大型企业才能做成。这一点是我在亚马逊的整个历程中所见证的。我知道10个人的亚马逊能做什么,知道1000人的亚马逊能做什么,知道1万人的亚马逊能做什么,也知道今天超过50万人的亚马逊能做什么。

我给大家举一个鲜活的例子。

我对车库创业家情有独钟,也在许多家这样的公司做过投资。我认识很多车库创业家,但没有人能在车库里建造出一架全碳纤维的低能耗波音787来。这是不可能做到的。这个任务必须由波音公司亲自出马才行。你喜欢的智能手机,只有苹果或三星这种公司才能打造。 这些都是完善的企业型资本非常擅长做的事情。遇到无人整治的市场失灵情况时,你便要依靠慈善机构和政府来处理。

所以说,你需要通过不同的模式来应对不同的问题。但有一点是肯定的,如果没有波音、苹果或三星这样的企业,这个世界必定会变得更糟。

05

如何赢得信任:把困难的事持续做好

想要赢得信任,想要构筑起良好的声誉,就要坚持不懈地尝试困难的事情。 事情真的就是这么简单,但也真的很复杂。 想要把困难的事情做好并不容易,但这就是赢得信任的途径。

当然,「信任」是一个被过度使用的词,其中包含多重意思。这个词代表诚信,也代表能力。信任意味着言必信,且行必果。因此,我们每年都能交付10亿个包裹;我们承诺要这样做,也真的做到了言而有信。

信任也意味着对于争议敢于坚持自己的立场。 如果你坦言「不,我们不能这么做。我知道你想让我们这样做,但恕我们不能采纳」,这样的态度能够让人对你刮目相看。即便对方不赞同,仍可能会回答:「虽然如此,我们还是挺尊重这种态度的。他们起码能坚持自己的立场。」

清醒的认知也有助于赢得信任。

如果我们明晰要做什么和不做什么,那么他人就可以相应地选择参与或退出。他们可以说:「好吧,如果亚马逊、蓝色起源或亚马逊云服务对这件事是这种立场,那我就不想掺和进去。」这当然无可非议。我们生活在一个百花齐放的庞大国家之中,而我也希望生活在这样的世界里。 我想要身处于人们可以持不同意见,但求同存异和共同协作的环境中。我不想失去这种包容。

人们有坚持自己意见的权利,而予以否认的任务,应由高层领导团队负责。

科技公司内正在发生这样一件事,比如说,有一群员工认为科技公司不应该与国防部合作。在我看来,如果大型科技公司对国防部置之不理,那么这个国家就有麻烦了。这种情况是绝对不可想象的。因此,高层领导团队必须告诉员工:「听着,我理解这些是牵扯私人感情的问题。这无可非议,我们也不必事事都意见一致,但公司的决心已定。我们要支持国防部。这是一个举足轻重的国家,以前是,现在也是。」

我也的确知道,人们在这个问题上情绪敏感、各执己见,但是,这个世界仍有真理在。我们做的是正确的事。我真的这样坚信。我明白,事情并非非黑即白。但关键问题在于:你是想要强大的国防力量,还是不想要?我觉得答案是肯定的。因此,我们必须助一臂之力。

我们都想站在文明的一边。这一点,不仅限于美国。你想要什么样的文明呢?你渴望自由吗?渴望民主吗? 这些都是比其他问题更有意义的宏观原则,因此,你应该回归到这些原则之上。

编辑 | 毛洪涛     主编 |王滔  

编审 |陈润江     顾问 |王淑琪

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