“我開兒童樂園十年,如今做不下去了”

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週末溜娃去哪裡?兒童樂園為家長提供了一個新選項。近年來,各類兒童樂園出現在我們的生活中,有開在大商圈裡的大型連鎖品牌,在資本加持下從設計到服務都做到盡善盡美,客單價可以達到三百元;也有開在社群裡的小型兒童樂園,用體貼周到的服務維持住周邊熟客,形成極強的復購,客單價在百元以內;更有開在養老院、醫院附近,發現獨特場景的小眾門店。

我們今天的主人公阿凱,他是國內最早開辦兒童裝置裝置工廠的創業者,在積累一定資金後又親自下場,投入到開兒童樂園的實際運營中,可以說阿凱對兒童樂園的上下游都有極為深入的研究,以下是他的創業故事。

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創業機緣

主人公阿凱在兒童樂園行業已經深耕了十餘年,09年以前,阿凱一直在一個大公司做品質管理。2009年的時候,他原來公司的老上司下海經商,在佛山賣高檔傢俱,對上游工廠也有一定掌控力。有一天他在阿里巴巴誠信通上接到一個奇怪的訂單,需要定製一個他從沒見過的軟體設施,老上司試探性的開出一個天價沒想到對方立刻就接受了,迅速下了定金,讓他打幾個樣板出來。

老上司敏銳的覺察到這裡面不簡單,就順藤摸瓜做了調研,發現 這個裝置的應用場景是兒童娛樂,給他下單的上海公司只是一個代理,它的背後是日本大阪一家連鎖兒童樂園企業。 老上司派人去日本大阪實地探訪了一番,他發現 大阪的這套軟體遊樂設施並沒有很高的技術壁壘,但是價格卻異常的高昂。

在我們國內,兒童樂園已經有二十來年的歷史,但是一直髮展的不溫不火,因為我國一直沒有生產兒童樂園遊樂設施的企業, 兒童樂園的裝置大多從外國進口,所以在我國開店成本異常的高,而且當時家庭消費能力有限就讓這個市場規模非常小。

老上司當時就覺得如果 自己辦個工廠做這個軟體遊樂設施肯定會非常具有成本優勢,到時候他可以把產品出口到海外,也可以供給國內兒童樂園的店主,當兒童樂園開店的成本變低,他的產品需求會更好,整個飛輪就都轉動起來了。

發現了這個風口之後,老上司就想到了阿凱等幾個原來他認識的上進小夥,阿凱那個時候公司已經快要上市了,一直過著很滋潤的小日子,但是想到自己還年輕,也想幹出一番事業,大家還是辭掉了工作,一起湊了二三十萬在佛山辦起了一個小工廠。

中國的仿製能力是非常可怕的,在低端製造上,你的產品只要被我看到了,我就能夠把你產品的機械原理,結構外觀都學過來,而且還能做的比你好,價格比你更低,那個日本企業似乎是低估了中國製造的能力,他們把很多設計圖紙都掛在了網上,阿凱他們學習起來就非常快。

最早的上游裝置供應商

最開始他們在自己的小工廠裡仿製,大家都不懂品牌,銷售,渠道這些,只管製造,唯一的售賣方式就是阿里巴巴的誠信通,但是訂單源源不斷,很多買家慕名來他們工廠參觀拿貨。

究其原因,首先 阿凱是第一個吃螃蟹的人,整個國內除了他們沒有人在做兒童樂園的設施,其次他們踩中了一個風口 。2004年是中國商業地產的元年,我們所熟知的萬達、龍湖、富力、凱德等等都是在那個時候做大型的購物中心起家的,建好的購物中心需要配套設施跟上,像電影、餐飲、超市、兒童樂園都開始爆發式增長,在那一時期,嬰兒的出生率也屢創新高,將近十年保持在1600萬上下,偶爾甚至能衝到1800萬,與之對比現在大概只有1000萬左右了。

經過盡十年的經濟高速發展, 城市裡已經聚集了相當一批收入可觀的中產階級 ,他們有很強的意願把錢花在下一代的教育陪伴上,從九十年代起進入中國倒下的兒童樂園也相當程度上教育了市場。所以阿凱進入在行業的紅利期裡。在經歷了兩年的賣裝置之後,阿凱已經積累了相當雄厚的資金,開始想縱向拓展自己的業務,開出了自己的直營店。

向C端轉型

阿凱非常看好兒童樂園的生意,他覺得如果兒童樂園的生意都不能做,那中國就沒有可以做的生意了,兒童樂園是最傻瓜式的生意,前期投入多一點,然後運營一下就可以了,完全不涉及進貨、研發什麼的。站在大的環境來看,再窮也不能窮孩子。

在2010年的時候阿凱在佛山、宜昌、清遠遵義等知名的二、三線城市相繼開出了自己的店,為什麼沒有往一線走,阿凱說 一線已經有具有資本力量的大品牌在崛起了 ,像永旺的莫莉幻想,萬達的寶貝王、還有拿到投資的悠遊堂,他們大多自己就是商業地產商,在場地、資金、人員等等上面有碾壓性的優勢,阿凱沒有選擇硬剛,退而求其次給巨頭供貨。

三線城市試錯成本也更低 。我們要看到在三四線的城市也是不缺乏機會的,比如遵義,開一家店周圍5千米覆蓋大概40萬人,乘以千分之二的嬰兒出生率,在乘以八個年齡段,客戶群有三萬六千人,是足夠支撐店鋪發展的。要在三線城市開一家店,大概是600平, 租金押一付三(48000元×4),人員六人(6×3000元/月),水電費物業費7000元/月,裝修30萬,裝置投入80萬,所以 開出一個店需要準備200萬左右的資金。

在大家競相開店的過程中阿凱最需要解決的就是同質化問題,阿凱也想了很多辦法:

第一,在收費上和同行採取田忌賽馬的策略,比如同行的入場門票很貴,那我的入場門票就定的低一些, 阿凱主要可以靠樂園裡需要二次消費的兒童電玩、兒童玩具來盈利;

第二,就是 引進一些在小孩子世界有市場的IP ,像熊出沒、小飛俠這種;

第三,就是兒童樂園做的主要還是熟人的生意,所以 使用者粘性一定要做的很強 ,那麼你的服務就需要很到位,阿凱要求他們店的員工十個孩子至少能叫出三四個孩子的名字,孩子有什麼興趣愛好,平常是爸爸媽媽還是爺爺奶奶帶來的都要記得,店的店員都會有相應的名字,桃子姐姐、蘋果姐姐這種,孩子會很認姐姐,姐姐也會非常照顧孩子,如果孩子流鼻涕了第一時間會幫孩子處理,當和孩子產生了情感連線,一些員工就能通過說: 小朋友,我們週末店裡有一個活動,你會答應姐姐來店裡和姐姐一起參加嗎,然後拉勾勾。

週六的時候孩子往往起的比爸媽還早,興致勃勃的就要去兒童樂園玩。通過陪伴和照顧小孩子會非常忠誠於某一個兒童樂園。

對服務質量有極致要求的生意

但是因為服務的物件是小孩子,所以店員的行為也要格外小心,時不時也會發生兩個小朋友爭搶同一個玩具,小孩子在店裡面打起來了,雙方家長也在店外大打出手的情況,如果小孩子在你店裡磕了碰了,身上青了紫了家長也會來鬧,更為重要的是,一定要 做好對招聘人員的背景稽核和監督工作。

阿凱介紹了一個案例,在兩三年前,一個投資人在縣城投資開了一家兒童樂園,這個兒童樂園非常大,有2000平米,所以需要僱傭的場內工作人員也相對來說很多,但是兒童樂園是一個淡旺季極為明顯的生意,一般寒暑假和週末節假日貢獻了絕大部分的收入。

這個店主就想了一個投機取巧的方法,固定僱的人剛好能維持平日的需求,到大的節假日就聘請一些零時工,聘請的臨時工主要肯定是社會上的青年,他們當時招來了一個小夥子,這個小夥子給人的感覺是那種老實肯幹事的樣子。

後面,有一天一個媽媽發現自己女兒在不停的哭,她就覺得不對勁,要求店裡調了監控,這才發現自己的女兒被那個小夥子欺負了,媽媽一下子就爆掉了,店長也沒有及時做好安撫溝通工作,那個媽媽報了警,也拿到了監控視訊,這個視訊一下子就在當地的朋友圈傳開了,大家的情緒一下子就被點燃,這個店成了眾矢之的,很快就被迫關門倒閉,幾乎是在一夜之間黃掉了,任何和兒童有關的事情都馬虎不得。

逐漸飽和的市場

阿凱早期在開店的時候非常注重選址問題,兒童樂園其實在諸多個人投資裡算是需要資金體量巨大的那個,這對資金的回籠和資金鍊的彈性都提出了很高的要求,根據阿凱的經驗, 如果一家店鋪經過估算,在一年之內沒有辦法通過辦卡、門票、二次消費等渠道回籠全部資金他是絕對不會投資的 ,那些和別人爭搶客流的店鋪回籠資金的能力會更慢,更容易受到市場淘汰。

阿凱目睹了一個極為狗血的故事。有一個購物中心,沒有排他協議,大A先開了一家兒童樂園,生意一直非常紅火,大B看到這個情況非常眼紅,在大A門對門20米的地方也開了一家兒童樂園,在開業的時候做了各種促銷就把大A的客人分流走了好多,大A看到自己收入銳減肯定很不樂意,不樂意就幹嘛呢,打消防的電話 舉報大B的兒童樂園存在消防隱患 ,消防接到舉報是必須要出警的,而兒童樂園呢他的消防非常複雜,消防管道,消防噴淋,獨立的消防通道,安全逃生距離等等都有要求,所以幾乎是一查一個準,查了呢就會要罰款,還留存了記錄。

後來,大A 隔三岔五就舉報大B的店,大B慢慢的就琢磨過味來了,怎麼消防幾乎天天就快住我店裡了,他動用了一些自己的關係,然後就查出了自己的店一直是被大A舉報的,大B火冒三丈,決定要報復回去,他就也打消防,舉報大A的店,他們兩家店就天天互相舉報對面的店有問題,最後兩家店就都被消防以專案消防不合規為由要求停業整頓了,這兩家店就都開不下去倒閉了。

撤退:回到上游

到2018年的時候,阿凱已經開出了近百家店,營收做到了6000多萬但在這一年他急流勇退,關掉了所有的直營店,在那個時候阿凱判斷 整個行業的紅利期即將過去,市場接近飽和了 ,國家也對商業地產進行了巨集觀調控 ,在疫情之後人們的購物習慣已經發生了轉變,去商圈消費的人會越來越少,越來越多的商圈空鋪率達到了20%甚至30% ,這對兒童樂園的客流影響也是巨大的。

現在,兒童樂園市場上一線城市更多是有資本加持的打品牌。像MELAND,他能夠把客價做到200,這在過去是不可想象的,MELAND對這個行業來說是一種顛覆,過去大家都是按照工裝的質量在裝修,1平米500塊的標準,但是 MELAND把家裝的標準帶到了這個行業,他們一平方6000塊起步,融入更多美學上對色彩、場景的追求,一家店的投資在千萬級別,回本週期相當長。

兒童樂園的新思考

普通人如今再想開店,更加需要小而美,找到特殊的場景,而不能扎堆進商場。阿凱舉例說,做的好的幾個兒童樂園他們巧妙的開在敬老院旁邊,當子女帶著孩子去看老人的時候,孩子需要有一個玩樂的地方,或者老人需要有一個可以陪孫子孫女度過一段時光的方式, 這種小而美的需求逐漸會成為一個大趨勢。

在疫情之後,家長會更加慎重的選擇兒童樂園,辦長期卡的意願減少了很多,健身房、教培機構頻繁跑路也搞臭了辦卡消費這種盈利模式,而且隨著各地都更多的打造綠色城市,空氣質量的好轉,家長更期待孩子去戶外健康的活動,兒童樂園終究是一個密閉空間,缺乏娛樂上的延展性。 目前阿凱已經完全撤出了TOC的業務,主要專注於供應裝置,這些年海外的生意也在不斷變好,印度、迪拜、紐西蘭都是他的主要市場。   

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編輯整理:孫鴻順