對話「折扣牛」馬昕彤：今年業績同比增5倍，縣鄉地市都無人口紅利零售更需拼效率

語言: CN / TW / HK

時間 2022-09-07 09:03:50 財經塗鴉

作者：步搖

出品：明亮公司

！在下沉區域，折扣零售也展現出了活力。

8月24日，社區硬折扣連鎖超市「折扣牛」完成千萬美元級A+輪融資，由XVC領投，紅杉中國種子基金及真格基金跟投。此前，折扣牛還曾拿到嘉程資本的種子輪投資。

折扣牛是一家根植於中原地區的硬折扣連鎖品牌。聚焦社區零售場景，折扣牛現已推出24小時硬折扣超市、社區會員生鮮店兩大店型。2021年，折扣牛正式落地鄭州，今年開始提速擴張，截至7月中旬，折扣牛已開出超過五十家門店、簽約過百家，預計未來三年總門店數將超過1000家。

目前，面積在200平米左右、24小時全時段營業的硬折扣社區超市，是折扣牛的主力店型。折扣牛精選了約600個SKU，涵蓋米麪糧油、乳製品、方便食品、休食、烘焙食品、酒水飲料、日用百貨等多個品類，基本滿足社區居民家庭日常剛需。

「明亮公司」近期對話了折扣牛創始人馬昕彤。馬昕彤是一位在社區、零售、品牌領域的連續創業者，在折扣牛之前，曾創立過禾畔農業供應鏈和小區樂等多個消費品品牌。

折扣牛目前除了直營店，更多是合夥人店形式的加盟店。據馬昕彤表示， 今年開店的主要目標是把河南省內的密度做到極致 。“ 今年公司銷售額相比去年增長5倍，創立前3年都按300%-400%的速度增長。”他表示， 現在所有在運營門店從真實商業角度來講都盈利 。

在人羣上，折扣牛覆蓋的是全人羣。“ 我們希望可以覆蓋到一個社區裏80%的居民中的30%的錢包消費。”馬昕彤表示，公司的產品結構就決定了覆蓋了全人羣。

目前門店的SKU在600-800個之間浮動，整體是全品類推動，也會考慮產品的電商化率問題。“我們目前有兩種業態，一是有生鮮的全品類社區業態，另一個是純標品業態，目前主打店型是純標品。”馬昕彤表示。

據馬昕彤介紹，目前門店顧客每週來門店2-3次，商品在門店的週轉期為不到10天。在選址上，除了租金特別貴的高端小區，基本上會對社區全覆蓋，“ 目標是把租金在銷售額的佔比是5%以內 。”他表示，且公司目前把鄉鎮模型和縣城模型都跑通了，只要租金滿足這個標準理論上都能去開店。

折扣牛門店目前也有部分自有品牌商品，“ 自有品牌商品在銷售額的佔比大概10%， 我們做自有品牌最核心的邏輯是現有供應商無法為我提供同等價值的同等質量的商品，所以我們自己制定標準去生產。”

在他看來，門店在市級和縣鄉銷售都能不錯的原因在於，門店本身主要銷售民生類產品，“從北京的消費者到鄉鎮消費者對門店的需求其實基本一樣，偏差不大。”

“我們去過河南100多個鄉鎮，看到國內供給完全充分，今天縣鄉鎮人羣的消費能力其實跟核心地級市的主城區沒有太大差異。”他表示，差異主要在於一些民生消費上存在品牌滯後性。

在鄉鎮也不需要特地做推廣，門店只要選在人流動方向即可，且鄉鎮和縣城的裂變速度非常快，最簡單的是門店開業敲鑼打鼓就能吸引人羣，生意就自然來了。

“ 我們自己的定位是食雜店（grocery store）的邏輯 。”馬昕彤表示。在標品店業態基礎上，折扣牛也做一些多樣的業態比如折扣超市+肉店等來提升單店坪效，使用哪種業態是通過選址來佈局。

在他看來，食雜店還是折扣零售只是概念問題，“零售沒有特別區分軟硬折扣， 本質上是企業的零售效率不高 。”此前的零售能賺錢的原因在於需求大於供給，只要提供供給就能賺錢。

但現在中國所有地級市的人口都很穩定了，“ 地級市、縣城和鄉鎮都沒有人口紅利，所以原來只要提供供給就能生存的模式就行不通了，內部競爭加劇只有從生產端到零售端的效率提升才更易勝出。”他表示。

在他看來，零售從來都不是暴利生意，而是線性增長爬坡期很長的行業，“ 爬坡期很長，更多在於是否能彎腰去撿錢，本質上還是基於效率的迭代。”從歷史上看，過去20多年在通貨膨脹和經濟停滯時以效率為邏輯的零售業態確實表現更好，“ 本質上，折扣零售業態能成立的核心點是人口增長到達了瓶頸期，大家進入到存量市場，所以更加需要效率。”

從品類看，折扣零售也是多數人在消費的民生類產品， 民生類需求的核心是基本品和基本款 ，“月入3萬和3000元對基本民生品的 消費能力差不多，每個月的消費存量也一樣 。”

當下又是消費進入存量市場的階段， 存量意味着不同城市等級之間消費能力大致相同 ，相比北上廣，在二三線城市反而能賺到租金差價。

“ 零售的成長是效率邏輯，本質上消費者都是希望更好更便宜的供給，你比別人效率高，消費者就選你。”馬昕彤表示。

以下為訪談（有刪節）：

Q：明亮公司

A：馬昕彤折扣牛創始人

馬昕彤（來源：受訪人提供）

創立前3年以3-4倍增長，店均淨利1.5-5萬，縣鄉鎮消費能力與核心地市差別不大

Q：現在門店的營收數據如何？

A：我們現在很多門店是合夥人店。在開店上，目前主要目標是把河南省內的密度做到極致。今年公司銷售額相比去年增長5倍，創立前3年都按300%-400%的速度增長，現在按照目前報表所有門店均盈利。

Q：折扣牛的用户羣是怎麼樣的？

A：目前是全人羣，我們希望可以覆蓋到一個社區裏80%的居民中的30%的錢包消費。我們門店早上是中老年來買糧油米麪，年輕人下班來買速食和日化，小孩放學來買小零食，我們的產品結構決定了覆蓋全人羣。

人羣的差異化來自商品的組織， 我們目標是給全人羣提供基礎民生供給 ，選品邏輯是根據全人羣的貨物組織邏輯。

Q：目前SKU大概有80 0個？

A：大概是800-900個之間浮動，整體是全品類推動，也會考慮電商化率問題。電商化率指的是某些商品在線上購買的效率會更高，那我們在線下就減少銷售或不銷售，比如髮卡、耳環等，因為這些產品在線上購買效率更高。

我們目前有兩種業態，一個是有生鮮的全品類社區業態，另一個是純標品業態，目前主打典型是純標品業態。

Q：現在顧客的復購是多少？

A：現在顧客大概是每週來2-3次，商品在門店的週轉期是不到10天。

Q：門店的選址邏輯是什麼？

A：除了租金特別貴的高端小區之外，基本上對社區全覆蓋，我們現在把鄉鎮模型和縣城模型都跑通了，所以只要租金承受比能達到就行， 我們目標是把租金在銷售額的佔比是5%以內， 只要滿足這個標準，我們都會去租。

Q：現在門店有自有品牌商品，自有品牌商品的選品和銷售佔比是怎麼樣？

A：我們做自有品牌最核心的邏輯是現有供應商沒法為我提供同等價值的同等質量的商品，所以我們自己制定標準去生產。現在自有品牌商品在銷售額佔比大概是10% ，未來如果某些商品有好的供應商願意跟我們一起開發，我們就會再開發新的自有品牌產品。

在品類上沒有特別限定，全品類都會去做，現在挑的品類主要是現有產品沒達到我們的標準，我們選擇去做。

Q：現在供應鏈如何做？採購配送如何做？

A：所有商品都是統倉統配，採購上，貨物從經銷商採購佔比60%，從工廠採購佔比20%-30%，自有品牌大概佔到10% ，價格目前都穩定。

Q：數字化這塊具體做了什麼？

A：我們有做數字化技術，我們是零售公司不會天天講技術和科技，我們做數字化更多是做產品結構的分析和持續提高終端效率，我們為數據分析埋了很多點，但都是為了提升營運效率、商品週轉率和顧客滿意度，但不會花很多錢去開發一個系統，我們主業還是零售。

Q：鄉鎮門店和市級門店有什麼區別？鄉鎮消費者消費習慣跟市級有何不同？

A：門店的定位不在於服務所在的城市或鄉鎮，而是服務於它可輻射的半徑範圍。我們在鄉鎮門店銷售額都很高，因為主要賣民生類產品，從北京的消費者到鄉鎮消費者對門店的需求其實基本一樣，偏差不大。

門店主要還是看周圍一公里的人口畫像，如果是某些工業化程度高的鄉鎮其消費能力也是很強的，而如果銷售低的地方，整體的成本也會低，包括房租和人工成本。我們其實最後只看ROE（投入產出比），門店投資預算和回本週期，以及回本週期佔首批投資預算的佔比。

我們去過河南100多個鄉鎮，看到國內供給是完全充分的，今天縣鄉鎮人羣的消費能力其實跟核心地級市的主城區沒有太大差異。在民生消費上可能的差異是一些品牌的延後性，比如這個品牌可能在地級市已經賣爛了，在鄉鎮可能還是個新品牌，品牌在渠道下沉上有一定滯後性，但他們滿足消費者的功能需求上是一樣的。

這兩年在鄉鎮市場上的假冒偽劣和低端商品比例也變少了，比如農夫山泉也是2元一瓶，它的銷量比4元/24瓶的小作坊罐裝水還是要好（無論是銷售額還是銷售量），大家還是認品質的，只要手頭有錢還是希望生活能過好一點。

Q：鄉鎮門店怎麼選址和推廣？

A：就把鎮看做是一個大小區就行， 門店選在人流動方向的順位處 。在鄉鎮我們不會特地做推廣，因為價格形象已經在門店了，而且在鄉鎮和縣城裂變速度很快，最簡單的是門店開業敲鑼打鼓生意就自然來了，沒必要做社羣裂變，這些都不需要。

Q：你們為何一定要做24小時門店？

A：我們夜間採用自動化服務，不需要人工，夜間銷售佔比還挺高， 夜間主要銷售休閒食品、速食和飲料等 。

我們在沒有做這個業態之前也看到，鄭州似乎也沒什麼夜生活。像沒有滴滴之前，其實沒有手機叫車這個需求存在，所以我們在思考，一個市場存在或某個消費習慣形成之前到底是沒有供給導致的沒有需求還是沒有需求導致的沒有供給。

對於創業者的思考， 可能很多東西更多是沒有供給導致的 ，我們目前創新收穫的結果還是良性的。市場需求沒有被滿足，我們提供了功能來服務它，這個服務也獲得了較好經濟回報。

Q：24小時更像是便利店的概念，你們是用這種業態去對標大城市便利店業態？

A：如果便利店賣的足夠便宜，補貨效率到極致其實也可以做成折扣店， 我們自己的定位還是食雜店的邏輯 。

Q：市級和鄉鎮點位好實現嗎？

A：當以效率為邏輯時，一個紅海市場其實就是藍海了，我們現在很多點位只要去談就會有，本質上還是當你的效率比別人高時，承租能力比別人強時，就不愁找點位。我們現在單個門店硬裝加上其他東西成本不到20萬元。門店最大固定成本就是房租和人工。

縣鄉地市都無人口紅利，人口增長和市場都到存量期，更需要效率零售

Q：你們的零售門店模型迭代了好幾次，未來迭代的方向是什麼？

A：我們門店的迭代路徑在於我個人對零售的認知和理解， 未來還是基於效率的迭代 ，比如怎麼搬箱子速度更快，貨品從生產端到消費端如何更快，消費如何買到更好產品，都是迭代最基本的東西，零售沒有花哨的東西。

Q：折扣牛還有很多別的形式，比如折扣超市+肉鋪和折扣超市+菜市，這個未來會是主流嗎？

A：我們也是在做測試， 核心還是希望提升單店坪效 ，也可以通過這些多樣業態投資新創業者。決定某個區域用哪種形式還是通過選址來佈局業態。

我們做折扣業態會替代掉夫妻老婆店等其他零售業態，本質上，中國的連鎖化率非常低，當有高效率業態產生時，低效率業態肯定會受到侵蝕，或者低效業態和高效業態合作。

Q：折扣零售這幾年崛起比較明顯的原因是什麼？

A：零售沒有特別區分軟硬折扣， 本質上是企業的零售效率不高 。之前在每個地級市和省會能做到10億元以上零售規模的企業家多數都是在1995-2008年左右創業的。這批企業家能賺錢的原因在於需求大於供給，他們提供了供給就可以賺錢。

到現在中國所有地級市的人口都很穩定了，沒有哪個地級市人口存在特別大的人口紅利，地級市、縣城和鄉鎮都沒有人口紅利，所以原來只要提供供給就能生存的模式就行不通了，現在就必須要提高效率，內部競爭加劇只有從生產端到零售端的效率提升才更易勝出。從2018年到未來10年，隨着中國經濟進入到滯脹和通脹的交叉節點，這樣的企業會越來越多。

零售並不是暴利生意，行業是一個線性增長的行業，爬坡期很長， 更多在於是否能彎腰去撿錢 ，增長率和銷售額都不會高很多， 本質上還是基於效率的迭代 。

今天以效率為邏輯的零售業態在過去20多年在通貨膨脹和經濟停滯時確實表現更好，疫情也是一個催化點，但本質上，折扣零售業態能成立的核心點是人口增長到達了瓶頸期，大家進入到存量市場，所以更加需要效率。

Q：當下的一些折扣零售好像更多在二三線等城市先發展？

A：北上廣深和杭州等租金、租售比和人工成本比較“畸形”，折扣零售的一個基本邏輯是大家多數在民生類產品。民生需求的核心是基本品和基本款，月入3萬和3000元對基本民生品的消費能力差不多，每個月的消費存量也一樣。

消費在當下又是存量市場，客單價恆定， 也就意味着不同城市等級之間的消費消費能力大致相同 ，如果一個城市在人口密度和北上廣深密度差不多，但相比而言，我們反而能賺到租金差價，比如北京一個門店租金要100萬元，但鄭州30萬元就夠了，那就可以賺到或者省了70萬元。我們所在的鄭州是人口淨流入城市，總體上看， 人口在600萬以上就是做折扣零售的好城市 。

Q：消費者心態有什麼新的變化？

A：消費增長時， 大家關注增量 ，願意嘗試新鮮事物，業態也是開放的；消費下行尤其疫情時， 消費更聚焦民生需求 ，保證基礎能量、碳水和蛋白的供給。

這種趨勢有大週期，參考日本和美國，不管是用什麼方式調節都逃脱不了宏觀經濟的週期。我們現在就處於經濟下行和通貨膨脹的過渡時間點，我們度過的速度會比他們快。這個週期我個人預計是8-10年，可能需要2030年左右才能迎來新一輪的經濟增長。

Q：你們對於社區和社區消費者的理解是什麼？

A：我們就是讓消費者一日剛需儘量在有限面積裏能滿足其功能需求， 把消費者當人看，不是為了做生意跟消費者去博弈 。

如果門店提供了消費者需要的東西，他在一週內會消耗完這些商品，那消費者到店的頻率自然增加，商品的規格、包裝和用量都是精細的事情，我們做商品都是做單品管理。

Q：未來門店業態的終局預期大概是什麼？

A：目前沒有終極設想， 我們的零售的成長是效率邏輯 ，我們現在都是研究效率問題。本質上消費者都是希望更好更便宜的供給，你比別人效率高，消費者就選你。

| 發福利！ 添加下方明亮公司主編微信有驚喜！

「其他文章」

對話「折扣牛」馬昕彤：今年業績同比增5倍，縣鄉地市都無人口紅利零售更需拼效率

A：馬昕彤 折扣牛創始人

#關於咖啡的一切

#從紡織到服裝

#疫情改變了什麼

#性價比品牌與效率零售

#精神消費

#投資機構Q&A

#當人們無法出境

A：馬昕彤折扣牛創始人