先解決團隊存在的問題,再解決問題本身

語言: CN / TW / HK

作為管理教練比爾有一條指導原則:團隊至高無上。而他在人們身上尋找和期待的最重要的品質,就是“團隊至上”的態度。正如查爾斯·達爾文在《人類的由來》中所說:“一個部落中,如果許多成員都具有高度的愛國之心、忠誠、服從、擁有勇氣和同情心,而且大家總是願意相互幫助,願意為了共同的利益而犧牲自己,那麼這樣的部落將戰勝大多數其他部落。這屬於自然的選擇。”

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01

先解決團隊存在的問題

在幾年前的一次谷歌內部會議上,大家討論了一下正在進行的一些業務的成本問題。拉姆·施里拉姆 (谷歌前董事) 憂慮地說:“成本支出越來越高了!我們是不是該仔細討論一下我們要如何處理這個問題?”大家討論了幾個來回之後,比爾發言了。“別擔心,”他說,“我們有最合適的團隊,他們正在解決這個問題。”

拉姆說:“我從中學到了一些東西,比爾沒有一上來就解決問題本身,他關心的是這個團隊。我們沒有去分析這個問題,而是討論了一下團隊裡的人員配備,以及他們能否解決這個問題。”

管理者傾向於關注眼前的問題。情況如何?有什麼問題?我們有什麼選擇?諸如此類。這些問題都值得去探討,但比爾的本能告訴他:要靠更根本的方式去領導一個團隊。誰在解決這個問題?我們是否有合適的解決問題的人?他們有沒有獲得成功所需的資源?

桑達爾·皮查伊 (谷歌公司CEO) 說:“當我成為谷歌的執行長時,比爾建議我說,‘在這個位置上,你比以往任何時候都更需要依靠別人。選好你的團隊,千萬要努力思考這個問題’。”

▲桑達爾·皮查伊,谷歌CEO

在解決2010年遇到的一個問題時,比爾就幫我們採取了這種思路。當時蘋果公司 (其實就是史蒂夫·喬布斯) 認為,谷歌的安卓作業系統侵犯了蘋果為iPhone開發的專利。蘋果起訴了谷歌的商業夥伴、安卓手機的製造商。對比爾來說,這不僅僅是個業務或法律問題,還和他自己有關。他是喬布斯的好友,是蘋果董事會成員,也是谷歌領導層非正式但有相當影響力的教練。此事就像他的兩個孩子在打架,只不過涉及的利益比小孩子最喜歡的玩具重大得多。

比爾的方法依舊是專注於團隊而非問題。儘管他對有關問題和手機功能相當瞭解,但他甚至從未就任何一方論據的是非曲直給出過意見。不過,他確實建議埃裡克讓對的人來負責與蘋果公司的對話,這個人便是艾倫·尤斯塔斯。艾倫成了面對蘋果公司的首席外交官,他的工作是確保兩家公司之間的關係不會破裂。

在比爾職業生涯的後期,谷歌計劃對公司結構進行一次重大改革。公司正在組建一家新的控股公司,名為Alphabet,並將其投機性投資 (統稱為“其他業務”) 從母公司轉移到其他獨立的公司。這一全新組織架構是公司運營結構和管理文化的重大轉變。桑達爾·皮查伊升任谷歌掌門人,拉里·佩奇將出任Alphabet執行長。與此同時,公司銷售主管尼基什·阿羅拉 (Nikesh Arora) 離職,導致關鍵領導職位空缺。谷歌聯絡了公司首任銷售主管奧米德·科德斯塔尼。他會有興趣回來嗎?

奧米德說:“很顯然,銷售業務將轉到Alphabet,桑達爾將擔任谷歌的執行長,但當時還不清楚我們將如何實現這一目標,這涉及許多複雜的步驟。”

當他和比爾談話時,他們沒有談公司運營上的變化,也沒有談這一變化所涉及的任何戰術或戰略。他們聊的是團隊。比爾想要一個關心公司及其員工的人來幫助完成這一轉變,而這個人正是奧米德。奧米德說:“在這種時候還能如此關心團隊是很不尋常的事,因為轉變的過程往往是相當殘酷的。但比爾不這麼認為,管理團隊是他最看重的東西。”

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02

選對人

比爾說:

如果你在經營一家公司,就必須讓自己身處一批非常非常優秀的人中間。”這並不是他最語出驚人的說法——確保招到比自己更聰明的人,是商界的一句口頭禪。“代表執行長管理特定職能部門的每個人都應該比執行長更擅長管理這個部門。有些時候,他們代表的是人力資源或者資訊科技部門,但大多數時候,他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人,都有很強的能力,而公司希望他們能貢獻出自己最好的點子。

比爾會在人們身上尋找四種特質。

●   必須聰明,不一定是學習成績好,更多的是要能夠在不同領域快速學習並開展工作,同時在該領域建立人脈。比爾把它叫作“遠距離類比”的能力。

●   必須努力工作。

●   非常正直可靠。

●   必須具備一個很難被定義的特徵:堅韌不拔,指的是在被擊倒後,有熱情和毅力站起來並再次衝鋒的能力。

如果比爾認為一個人具備這四種特質,他就會容忍這個人身上其他的很多缺點。當他在面試中評估求職者的這幾個特質時,除了問對方做了什麼,還會問他們是怎麼做的。

如果求職者說自己“領導了一個實現收入增長的專案”,那麼瞭解他實現收入增長的過程,能讓我們瞭解他參與該專案的深度:他實際動手做事了嗎?他是實幹家嗎?他有沒有組建團隊來做這件事?比爾會留意對方回答中的代詞:這個人說的是“我” (這個代詞可能說明了“以我為先”的心態) ,還是“我們” (這可能表明這個人注意團隊合作)

比爾還非常看重一點:求職者是不是停止了學習。他的答案比問題還多嗎?這可不好!

他要找的是一個對事業專注的人,而不是隻關注自己成功的人。團隊至上!

正如桑達爾·皮查伊所說,公司要找的是“那些明白自己的成功取決於良好合作、能夠互相讓步,以及能把公司放在第一位的人”。每當桑達爾和比爾發現這樣的人時,“都會非常珍惜他們”。

怎麼才能知道自己找到了這樣的人呢?可以留意一下他們曾經因何放棄,以及是否會為他人的成功而感到激動。桑達爾指出:“有時候,做決策意味著你不得不放棄一些東西。我會特別關注人們放棄某件事時所透露出的訊號。有人也會因為公司裡其他事情運轉良好而感到興奮,這些事情與他們無關,但他們會很激動。我會留意這些細節。這就好比替補席上的隊員為球隊裡的其他人歡呼,比如斯蒂芬·庫裡 (Steph Curry) 就會在凱文·杜蘭特 (Kevin Durant) 投出好球時激動得跳起來。這種反應是裝不出來的。”

2011年,埃裡克辭去了谷歌執行長一職。在隨後的重組中,喬納森也被解除了產品主管一職。他當時在考慮一些選擇,包括去管理谷歌的企業業務 (也就是現在營收數十億美元的谷歌雲) ,但他決定拒絕所有選擇。重組讓他感到很傷心,認為其他職位都是降級任用。比爾對此非常失望,因為喬納森把他受傷的自尊放在了最有利於谷歌團隊的選擇之上 (事實上,這些選擇對他自己來說也是好事) 。他犯了一個“源於自我意識和情緒化的錯誤”,比爾覺得喬納森也許應該把思路從崗位職級上轉移開。

▲比爾·坎貝爾,蘋果公司董事

他建議喬納森多花點時間考慮該如何抉擇,並且繼續定期與他會面。在比爾的幫助下,喬納森後來擔任了其他職務,重新回到了谷歌管理團隊。比爾沒有放棄喬納森,但比爾也永遠不會讓喬納森忘記他曾讓團隊失望過。 喬納森的這個案例頗為生動地說明:當變化發生時,人們必須優先考慮對團隊來說最好的選擇。

比爾十分重視勇氣,也就是人們承擔風險、為有利於團隊的事挺身而出的意願,雖然這可能意味著個人需要承擔風險。

在桑達爾·皮查伊谷歌職業生涯的早期、成為谷歌執行長之前,他經常會在覺得事情不對的時候說出來,在向我們彙報的時候就向我們反饋,後來他當了執行長便向拉里·佩奇直言。做到這一點需要勇氣,但正如桑達爾所說:“當我說出自己對這些難題的想法時,比爾總是很欣賞我這麼做,因為他知道我是出於對公司和產品的關心,這也是我這麼做的出發點。”

對於直言不諱的員工,現在的桑達爾也會給予同等的尊重。“有些人極富團隊精神,真心關心公司。他們的意見對我來說很重要,因為我知道他們都是出於公心。”

比爾很喜歡和那些“難以相處”的人打交道,因為他們對自己的觀點更加直言不諱,偶爾也會粗暴無禮,而且他們不怕與潮流或大眾背道而馳。

我們認為比爾並沒有主動尋找具有這種個性特徵的人,但他確實能夠容忍甚至接受他們。其他人可能覺得很難和這類人相處,但比爾覺得他們很有意思、值得一交,有時還會幫他們打磨掉一些個性的稜角。 最有效的教練會容忍甚至鼓勵團隊成員有一點兒古怪和“刺兒頭”。無論是運動員、創始人還是企業高管,那些表現優異的人往往都“很難相處”,而團隊需要這樣的人。

謝麗爾·桑德伯格說,2001年底她第一次見到比爾時,是她在谷歌工作的第一週。他問她:“你在這裡做什麼?”當時謝麗爾的職位是“事業部總經理”,而這個職位在她來之前並不存在。事實上公司裡沒有事業部,所以她也沒什麼好管的。她回答說,自己以前在財政部工作。比爾打斷她說:“好吧,但是你在這裡做什麼?”

▲謝麗爾·桑德伯格,FaceBook營運長

這一次,謝麗爾按著自己對這個職位的設想回答了他。比爾還不滿意:“但是你在這裡做什麼呢?”謝麗爾終於如實回答說,目前她還什麼都沒做。謝麗爾說:“我學到了非常重要的一課,他問的不是我過去做了什麼,也不是我想做什麼,而是我每天正在做什麼。”這也許就是比爾在人們身上尋找的最重要的特質:每天都在努力工作,而且工作有影響力。他要找的是實幹家。

在對員工進行績效評估時,考慮他們與團隊和公司的匹配度很重要。人們——尤其是矽谷的人——喜歡找“超級英雄”,這類人擁有超凡的智慧和悟性,什麼都會做,並且做任何事情都能做到最好。到了公司的高層,這種傾向被進一步放大。

正如菲利普·辛德勒所說:“ 比爾說過,球隊裡不能只有四分衛, (所以) 管理者要重點關注團隊的人員構成,巧妙地將各種人才組合在一起。 ”人人都有自己的侷限性,瞭解每位團隊成員非常重要,你得找出他們各自所長,然後看如何幫助他們與團隊其他成員相互配合。比爾非常欣賞高超的認知能力,同時也理解軟技能 (比如移情) 的價值,這些技能在企業中並不總是很受重視,在技術型企業中尤其如此。在谷歌,他讓我們認識到,只有智慧和心靈的結合才能造就優秀的管理者。

比爾並不過分強調經驗的作用。他看的是技能和心態,而且他能預測出你能成為什麼樣的人。這屬於教練獨有的天賦,他能夠看到一個人的潛能,而不僅僅是這個人目前的表現。即使無法準確判斷,你也可以相信人的潛能,而不要僅僅因為他們缺乏經驗就忽視他們。一般來說,企業都會聘用有經驗的人:我在為××工作招人,所以我想找一個有多年從事××工作經驗的人。如果你要打造的是一個高績效團隊、一個面向未來的團隊,那最好在招人時兼顧經驗和潛能。

挑選合適的團隊成員,還會涉及重新考慮公司現有成員中,還有誰應當被納入這個團隊。

在喬納森管理谷歌產品團隊時,他的手下有好幾位產品管理主管。但由於公司組織架構使然,團隊裡並沒有包括工程主管。在分配人員和資源時,這種安排就導致了一些衝突,產品主管的意見並不總和工程主管的意見一致。喬納森主持的全員會議常常被用來爭論和這些決定有關的事情,有人還會抱怨工程主管沒來開會。比爾給喬納森的建議很簡單:為團隊增加一些人手。

▲喬納森·羅森伯格,谷歌產品管理和營銷高階副總裁

喬納森應該邀請工程主管來參加他主持的全員會議,而且不是哪一次會議邀請,而是要次次邀請。然後讓他們必須參加產品計劃討論,提出自己的觀點,最後無論做出什麼樣的決定,都要得到所有人的支援。這些會議不是要讓喬納森展示他對所討論主題的把控能力,也不是要讓他指點大家該做什麼 (根據比爾的觀察,有時喬納森確實會這麼做) ,而是要讓團隊凝聚起來。要想凝聚團隊,唯一的辦法就是把處於分歧焦點的人拉進來。當然,以後還會有很多爭論,但由於參會的人員構成更加豐富,這些爭論都能被更快地解決,從而在不同群體之間建立起更為牢固的關係。

在早期的商界生涯中,比爾就顯露出選人的技能。埃裡克·約翰遜是比爾在柯達的同事。埃裡克說,當時的柯達非常賺錢,所以它並不太會裁掉表現平平的員工。比爾當時也不是個懂得裁人的人——後來擔任財捷執行長時,他不得不裁掉一些人,這才學會了更好地處置業績不佳的員工。

然而在柯達,他培養了一種能在任何部門找到“實幹家”並讓這些人表達觀點的才能。在一家大公司裡做到這一點並不總是那麼容易,但是比爾會在別人身上尋找他在求職者身上尋找的那些特質:聰明、勤奮、正直、有勇氣。然後,他會想辦法正式或非正式地把這些人召集到一起,圍繞特定的專案或問題進行討論,並推動事情落地。

作者: 埃裡克·施密特,谷歌前CEO,現任Alphabet的技術顧問;喬納森·羅森伯格,現任Alphabet管理團隊的顧問;艾倫·伊格爾現任Alphabet管理團隊的顧問

來源: 《成就:優秀管理者成就自己,卓越管理者成就他人》,中信出版社,領教工坊(ID:ClecChina)摘編髮布

排編:潘欣怡

責編: 陸遠

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