房產經紀龍頭居安思危孵化「貝殼」 如何用數字化解找房之痛?

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當問及轉型中最難的決策時,貝殼找房聯合創始人&CEO彭永東表示,最難的是「決定要不要轉型」。

和遇見痛點再轉型的企業不一樣,鏈家發展狀況一直比較良好,並且處於行業龍頭,孵化貝殼是「主動轉型」的決定。「主動轉型更難,因為它不夠痛。有更美好的追求才能做出這個東西。」貝殼成立之後,一直致力於用資料和科技改造房產經紀行業,將物、人、服務標準化。

科技如何重新塑造一個非標、低頻、重資產的行業?從2C到2B,貝殼如何保證自己作為平臺的公平性?主動轉型時,企業組織文化應該如何調整?

今年8月,貝殼找房在美國紐交所敲鐘上市, 一躍成為中國最大的房地產交易和服務平臺 在過去一年上市的中國企業中,貝殼找房是被討論最多的企業之一,因為它處於需求最大的房屋經紀行業。

貝殼找房脫胎於鏈家,鏈家是中國最大的房產中介品牌。2018年,貝殼上線,將鏈家、德祐等加盟品牌以及房產資訊平臺等彙集到一起,形成具有線上、線下優勢的平臺。平臺形成也奠定了貝殼的優勢。

這是所有房產經紀公司都不曾涉足的平臺業務,基於平臺優勢,貝殼連線了眾多人和門店。據貝殼財報顯示,截至2020年9月30日,貝殼平臺連線的經紀門店數已超過4.4萬家,連線的經紀人已超過47.7萬。

平臺之外,貝殼也希望在非標、交易不確定的房屋經紀行業建立行業標準,在體系內部實現房屋經紀人的協作到外部聯動各個生態系統各方的參與。

最近,在青騰大學《一問》視訊中,騰訊集團高階管理顧問、青騰大學教務長楊國安對話貝殼找房聯合創始人、CEO彭永東,探討了貝殼面臨數字化轉型、建立行業標準等舉措背後的挑戰與故事。

以下是採訪實錄,經機器之能整理:

網際網路時代房屋經紀面臨哪些機遇與挑戰?

楊國安:你覺得今天的世界和20年前最大的變化是什麼?

彭永東:大家肯定還是有更多的理想,希望生活變得更好一些。對商業世界也有更多的要求。

楊國安:網際網路時代房屋經紀有哪些重要的機遇或挑戰?

彭永東:有很多變化會在細微之處發生。比如說以前大家不會線上去看房子,原來認為買房子選房子這麼大一個事兒,怎麼可能只通過線上看VR就做決策。但今天線上看房已經在發生,雖然並不能完全取代實地看房,但已經成為重要的一部分。

第二是我們會看到越來越多的人,會把房屋經紀人看成他可以一生從事的職業,很多人在規劃未來5年到10年的職業計劃,我覺得這也是一個很細微的變化。

楊國安:這個行業比較傳統,有什麼痛點?

彭永東:我覺得有幾塊,對於從業者來說,從業時間非常的短,行業平均從業時長可能只有10個月,但房子是低頻的,所以如果從業者不看長,消費者就更不會有很好的體驗,因為沒有人會關心這個單子裡面消費者體驗是什麼樣。現在消費者看房體驗很差,無論是線上還是線下體驗都非常差。

這個行業需要一個看長的機制,因為對於消費者來說,這是他一生中最重要的一個決策。那麼如何讓這個行業的服務者都看長,如何讓它的體驗變得更好?這就是如何來重構整個產業基礎的一個最底層的邏輯。

楊國安:貝殼是怎麼做戰略的佈局,來掌握機遇,或面對挑戰?

彭永東:我們認為這樣的產業,最核心的就是沒有標準,到底這個行業需要什麼樣的標準,我們把它歸納為三點:

第一點是物的標準,就是房子的標準,如何通過資料對每個房子進行相應的定義,不同的房子之間如何來進行描述?第二點是人的標準,什麼叫一個好的服務者?什麼是一個合格的經紀人?第三點是流程的標準,整個行業流程從第一步到最後的完成需要多少個環節?每個環節是怎麼定義的?

這三個標準如果能夠得以建立,甚至能夠得以應用,那麼行業就變得完全不一樣。

楊國安:假如貝殼可以成為行業標準制定者的話,對公司能夠帶來什麼樣的發展?

彭永東:標準本身會被檢驗,所以我們基於兩個底層的核心價值制定標準:消費者體驗更好、服務者從業時間更長。毫無疑問,這樣的方式確實能讓整個組織有更好的發展。

楊國安總結:貝殼我覺得是一個非常特別的案例,因為它讓鏈家從自營變成加盟,再變成開放的生態平臺,轉型很大。

商業模式轉型背後我看到的是,資料和科技讓它轉型更加順利。換句話說,房屋中介是一個非常典型的傳統的行業,服務不標準、勞動密集、重資產、線下低頻。 鏈家用資料和科技讓從業者更加關注使用者體驗,讓流程更加標準。 我覺得這是一個比較有趣的案例。

如何從0到1重建房屋經紀行業標準?

楊國安:在整個的轉型升級裡面,數字化和科技扮演什麼角色?

彭永東:為了滿足消費者的需求,你採用的要素重組的方式和做事的方式發生了根本性的變化,這是本質。你做事的方式是否傳統,決定了你是什麼樣的組織。

第一,數字本身對整個模式有增量的價值。剛才我談到物的標準,包括我們今天把每套房子通過VR完全線上化、資料化,它解決了很多行業要素被重新帶到一個更大的空間的問題。從這角度來說,數字化毫無疑問推動了消費者體驗和行業效率提升。

第二,組織的不斷迭代。我認為科技進步的核心是創造一種場景,可以不斷迭代自己,而且迭代的速度會越來越快,快意味著剛才我談到兩個價值的快速提升。資料讓這種快速迭代成為可能,因為任何的迭代前提都是要閉環。有了系統,有了資料,資料會成為設計的一個輸入,對整個流程再進行重構,再產生資料再進行重構,形成一個高速迭代的閉環。這會讓整個組織從一種傳統的模式進化到一種更新型的組織方式。

楊國安:講一兩個具體的例子,數字化之後很明顯的改變是什麼?

彭永東:在資料化以前,很多事情在物理世界發生後就煙消雲散了,你根本不知道。

有了資料以後,你會發現使用者和房子是有關聯度的,啟示就是你可以對不同的客戶推薦更精準的房源,讓客戶更有效率的把時間花在和他高度關聯的這些房子上。 消費者本身很難描述需求,比如你說我想買套房,你想買什麼樣的房子呢?這是很難被表達的。但是數字化之後,很多的模型模式可以被抽象出來,你的推薦會更加精準,時間效率會更有效。 這就是一個很典型的例子。

我們再看服務者,經紀人在和客戶互動的時候,在不同能力點上的表現有高有低,那麼如何對他進行精準培訓?數字化之後,你可以看到或判斷出來,一個經紀人在他整個的300個能力點上有哪些瓶頸需要突破,然後給他相應的訓練,並看到後續的表現。你也可以看到經紀人在 APP上和客戶互動的質量高低,他對客戶的回答是否有質量,這些都可以成為下一次迭代的一個輸入。這就可以幫助服務者不斷提升能力。

楊國安:感覺貝殼的夢想還是推動行業往更健康的方向轉型升級,在房、服務者、流程這三方面的標準化,你們具體做了什麼事情?

彭永東:第一是物的標準。全中國有超過2.6億套房子,其實每一個房子都有一個檔案,有相應的資料和描述房子的方法。我們今天已經完成了2.2億套房子的樓盤字典。 所謂樓盤字典,就是通過300多個欄位來描述某個房子的資訊,並且不斷進行動態豐富。

第二是經紀人標準。我們希望讓他們從業時間更長、更有能力、更有操守,

第三是服務的標準。其實就是關於整個過程中的sop(Standard Operating Procedure標準化程式),怎麼去界定每一個環節,不僅要界定出來 ,還要把sop固化在系統裡。同時通過資料化,能夠把資料化之後的結果反向對流程進行再重構,就這樣形成一個不斷迭代的過程。然後對它檢驗就是,看服務有沒有更少的瑕疵。

楊國安:為什麼將切入點選擇在樓盤支點?想解決什麼問題?

彭永東:這行業裡面有房子、客戶、經紀人這三方,所有資料必須附著在一個載體上,我們認為最好載體的就是物理不動的這些房子。對於消費者來說,他必然要消費這些資料,你對他的研究越深,資料化程度越高,那麼這件事情就能解耦整個的匹配效率。

楊國安:你還會有一個核對,以確保你的房源是準確的。這是一個核心要做的事情嗎?

彭永東:在2011年以前,消費者線上看的房子很多是假的。2011年我們推出真房源,第一點就是解決這個房子在地球上有沒有。怎麼辦? 因為我們有樓盤字典,所以我們已經把地球上有的房子都數出來了,去系統裡錄房不需要用鍵盤,只需要用滑鼠點選就可以,你就從資料庫裡面選哪一套房子是要出售的。

第二要解決房子業主真實意願的表達。第三個還要看這資訊真實性,我們後來組建了,在今天看來已經是全中國最大拍攝團隊,有超過1000人專門給房子拍照片和VR。我們現在已經有超過600萬套的VR空間資料,已經是全世界最大的空間資料資料庫。這些都是為未來的產業進化奠定基礎。

楊國安:為什麼有這麼多假的資訊跑出來,這個行業為何產生這個現象?

彭永東:因為它是低頻的。低頻的特點在於,消費者不是經常去做這件事情,因此,鑑賞力和評價的能力沒有養成。又因為低頻,服務者只有10個月,對他來說最關鍵是能否成交,而使用者體驗放在了第二位。所以服務者可以發一個比較低的價格,或者虛假房源,客戶就能找到,這意味著有可能會達成成交。

某種程度來說,這個行業的門檻太低,原來大家認為這個行業不需要努力,就能賣房子。但是我們不這麼看,我們認為這個行業需要非常強的知識和技能要求。從這角度來看,我們也看到這個行業門檻越來越高,讓那些投機者更難進入。

楊國安:從賣方到買方,如何制定服務流程的標準化,有哪些步驟?

彭永東:我們把服務流程分成10個環節,在10個環節裡面,每個環節都有不同的人負責,如果你具備一種能力,就可以承擔這個環節裡的工作,同時獲得相應的收益。這樣就能夠權責利對等。我們還通過系統把這10個環節連起來,連成一張網。

在整個的過程中,他就會像打怪升級一樣,不斷提升自己的能力,做更多的環節,同時獲得更多的收益和客戶的認可,形成正的迴圈。

楊國安:這三個標準不只是滿足於自己鏈家本身的自營,現在也推廣到你們的加盟德佑,再到甚至其他的品牌(百川),給我感覺是從自營到開放到一個生態,整個的演變,背後思路是怎麼樣?

彭永東:核心問題是,我們對消費者是開放的,總希望消費者越多越好,多多益善。但是,當我們面對經紀人的時候,我們在思考一個核心問題是,經紀人到底是我們的員工還是客戶。如果認為是客戶,就是多多益善,如果是員工,組織總是管理不過來的。

當你管理員工,10萬、20萬、50萬的時候會越來越困難,所以我們在想,如何把經紀人當成客戶,去看待背後的思維,就是我們能給他提供什麼價值,給全中國的經紀人提供什麼價值,以及能給全中國的品牌和經紀公司的門店提供什麼價值,我們核心認為能夠對他們創造價值。

基於過往10多年的思考和沉澱,以及整個行業基礎設施的搭建,我們認為可以脫離對經濟或者對品牌的定義,對門店的定義可以擴充套件到整個行業,因此我們引出貝殼這樣一個平臺的模式。

楊國安:我們要打造平臺、生態、核心,你是一個賦能者,所以大家覺得你是公平、公正的,要不然你就偏幫了自己,那麼其他人為什麼要陪你玩呢?所以在這方面,我們怎麼要保障(公平)?

彭永東: 底層機制設計,我們只檢驗兩件事情,第一件事情,是否有利於客戶體驗,第二件事情,是否有利於服務者從業時間更長,這兩件事情是沒有任何基於平臺角度去考量的。 我們最關心的核心事情是,如何對一個服務者進行相應的評價,評價機制是否足夠公正、公平和公開。消費者對它的體驗是否高、是否低,決定了你的ranking機制。

最大的兩個變化,第一是它具備一種可能,能夠把流程進行拆分,如果沒有科技的話很難進行這種拆分。最關鍵的事情是拆完之後,還要通過系統把它再連上,所以在網上可以和任何一個節點進行連線。

有了系統和數字以後,這種合作可以發生在更大範圍,他可以不知道合作的是誰,但是他只需要知道他的信用分是多少,把自己的環節做好,就可以和下一個環節進行無縫地銜接,在更大範圍裡形成一種網狀結構,這些事情沒有技術、沒有科技是很難實現的。

楊國安:有沒有一個演變的想象空間?

彭永東:第一,我想這空間還是很大的,對我們來說有三個空間,第一個空間是,房子裡面住的空間,第二是社群裡面的空間,第三個是社群外面的空間。中國人對住有非常強的需求,未來也會有越來越多的需求。有非常強的這種需求,而且未來也會有越來越多的要求。

我們認為圍繞這些樓盤字典、房子資料,很多需求可以延展出來。過往20年,最早中國人解決可以住的地方,人均居住面積很小。到今天,大家住得越來越好,未來還會有更多的要求。我們認為在這件事情上,有很多可以想象的地方,現在有很多需求沒有得到滿足,缺乏更多有品質的供給。

有了平臺以後,可以提供更多新的延伸,在裝修行業有非常多的改善機會點,包括家裡lot的智慧硬體,以及社群服務,比如搬家。我們也是基於使用者的需求,自己本身能力的沉澱,不斷尋找我們還有哪些可以創造價值的例子。

楊國安總結:我自己對貝殼這次訪談印象最深刻的是,他對行業的格局跟對未來的趨勢的判斷是看得比較遠的,而不單是滿足鏈家自己的升級轉型,而是看到更大的行業發展。

基於此,他定下了很多的標準,願意做很底層的東西,創造開放共贏的平臺,將自己定位於一個賦能者,而不是一個經營管理者。作為賦能者,他們衍生了平臺的各個模組,開發很多的產品,讓很多工具包來支援他們,從競爭轉變為合作。

從2C到2B,組織文化如何轉型?

楊國安:從自營到開放平臺,從to c到to b,從線上到線下線上的結合,在巨大的轉型裡面,對你們來講,對哪一方面提出新的要求?

彭永東:做平臺就是把經紀人、門店甚至是品牌主當成我們的客戶,從原來管理關係變成合作關係。如何幫他們創造價值就變得很重要,之前在做垂直的時候,其實是比較關注競爭的,外面總有一個和你做同樣事情的玩家。做平臺以後,更多關注的是非零和博弈,雙贏,主要是創造價值,整個思路會發生巨大變化。

之前在做直營的時候,我們認為只要把自己長板做得特別好,就可以了。換做平臺以後,我們發現不能有短板,就是變成每一塊板都很重要,這件事情是我們非常深刻的理解。

今天這件事情倒逼各個專業線條的提升,以前大家談到能力時,講的是提供更多的客戶和房源僅此而已。實際上,需要多維度進行賦能。

如果它是店東的話,對人的管理是不是一個能力?肯定是個能力,如果這樣的話,人力團隊在這個地方能幫助什麼?來對他一個門店來說,他需不需要做marketing?他也需要做marketing。如果這樣的話,整個平臺的marketing團隊能做什麼?這些都是整個組織帶來非常大的變化。

楊國安:在新的一個平臺之下,你怎麼凝聚你的員工,如何轉變他們的心態,讓他們的心態轉變為,不是跟別人競爭,而是推動這個行業發展?

彭永東:我認為團結最大的力量來自於瞄準整個產業的變化,再到你想創造什麼價值,為行業帶來哪些不同。這件事情反而會成為凝聚大家的重要力量。如果因為我們的存在讓產業不一樣,這是不是我們的價值,是不是可以讓大家有成就感。

我們的成就感來源於兩個方面:一方面是城市資料的變化,另一方面是經紀人身上發生的個體變化。消費者會誇,“你做的挺好的”,我們認為這件事情是更高階的成就感。這需要團隊不能太封閉,既要接受新東西,又要認可自己,但同時又得否定自己。大概需要在一種非常矛盾的狀態下完成升級,這就是柔的力量。

楊國安:能不能講一講你們新的使命?

彭永東:我們的使命叫有尊嚴的服務者,更美好的居住,我們認為服務者是有價值的,有尊嚴的。如果你不對客戶好,發假房源永遠不可能有尊嚴。

我們認為整個平臺的服務者應該提升自己的能力,讓那些更有能力、更有操守的經紀人在平臺上獲得更多。

其次是更美好的居住,中國擁有超過30億的行業規模,但是行業體驗非常差,一點都不美好。我們提出通過重建標準,引入新的價值,讓消費者體驗越來越好。所以我們認為有尊嚴的服務者,更美好的居住是貝殼的起點,也是源頭。

楊國安:對於有專業的從業者,你們如何培養他們的專業能力?

彭永東:我們會分成三層,分別是經紀人、門店的店東及品牌主,針對此有不同做事的方法。

經紀人就是新居住的產品,他們是什麼樣子,這個產品的基礎就是什麼樣。我們通過相應的課程、認證及評級來提升行業從業者的能力素養。同時,源源不斷引入更優質的供給,招聘優質畢業生進入這個行業。

門店店東是門店的創業者,對於他們而言,最稀缺的是科學化的管理。因此,我們在上海搭建了一個花橋學堂,專門買了一棟樓,對門店和店東進行培訓,告訴他們如何提升技能、演練。另外,對於品牌方也是一樣的。通過這些方式讓服務者變得不一樣。

楊國安:能否講講如何用一套機制區別好的、及不好的人,建立更良性的迴圈。據我所知,你們有貝殼分數、貝幣及信用分,這三種體系的應用原理是什麼?

彭永東:信用分有點像駕照分,如果你有相應違規的行為,就會有相應的扣分。貝殼分是一個更長效的機制,通過更多要素對經紀人建立更立體的描繪,例如對合作,基礎知識素養等提供相應的評價和評級。

消費者是可以看到經紀人的貝殼分,他有多少分,他超過了多少人,大概在貝殼分裡面排名是什麼樣子的。而貝殼幣是一個基於更短期的表現,比如你做了一個事兒,那麼你就可以獲得一個貝殼幣。有了貝殼幣以後,就有相應的權益,相當於用錢去買。只有達成一定貝殼分,有許可權後才能買貝殼幣。如果貝殼分很低,即使有貝殼幣也沒用。

楊國安:在整個能力升級過程中,最主要的挑戰有哪些?

彭永東:主要在於內部的挑戰,核心是角色變化帶來的不適應感,以及能力的迭代。我們有時候最多同時在做上百個專案,你的賦能是否會帶來更好的效果與體驗,需要時間與信任做一些調整。

楊國安:既得利益者在新的遊戲規則裡面,會不會遇到一些挑戰?

彭永東:挑戰蠻多的,比如VR講房,以前大家認為自己做得蠻好的,不需要這些能力,所以不願意學習。又例如真房源,價格更真實,顯得更高了一點,消費者可能不選。在這過程中,屬於我們需要去改變,需要去提升,但是又沒有回報,中間是最難的。

楊國安:在整個轉型升級過程裡面,你做過最艱難的決策是什麼?

彭永東:最難的角色肯定還是決定要不要轉,要不要在戰略上往這個方向去遷移。說實話我們並不是遇到一些挑戰後做這件事情,而是在一個非常好的狀況裡面選擇去做這樣的變化。選擇,這也可能是最大的一個挑戰。

楊國安:最終你們是基於什麼原因擁抱這個決策?

彭永東:我想可能還是建立在我們能創造什麼價值的基礎上。如果我們自己把自己定位成一個組織,把自己做好就可以了,可能也不太需要做這些事情。但我們認為這個行業未來一定是相互合作的,合作能讓經紀人從業時間變得更長。我們認為這個行業未來一定是關注消費者體驗的,這會讓行業變得更有尊嚴,更有自己的長期的發展。而且我們也相信資料和科技能讓行業發生巨大的變化。

楊國安:最大的風險在哪裡?

彭永東:最大的風險可能就是,貝殼這模式沒做成,然後原有鏈家也做壞了,這是最差的結果。

楊國安:轉型升級過程裡面,你作為CEO,扮演最重要的角色是什麼?
彭永東:可能還是不斷的告訴大家方向,不斷給大家鼓勵。有人看得更遠一些,有人看得更近一些,但其實每個人都會面臨很多過程中的糾結,你也會不斷懷疑說我看的對嗎。我最大價值在於我不斷的去 confirm,變著花樣去闡釋未來B點是什麼樣子,不斷告訴大家,我們已經在這個過程中了。

楊國安總結:貝殼的文化要配合企業轉型。以前是2C的,要更好的更積極的去成交,現在是2B的賦能者。在這個過程裡面,他必須要影響他的員工思維跟行為的改變。從自己做一個業務到賦能別人做業務,格局心態還是不一樣的。所以他提出了新的價值觀,也有新的行為引導。

他在升級轉型的過程裡面,最大的挑戰就是決定要不要做。因為鏈家本來是做得好好的,在行業裡面還是龍頭。所以他最艱難的決策就是要不要為了行業更長遠更健康的發展,自己主動做轉型。主動轉型是很難的,因為它不夠痛,你有更美好的追求,才願意做出這個東西。

營造好的起點,要不斷加深護城河,不斷做深做實,新的挑戰者才不容易撼動本來的行業地位。

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