作为老板,为什么公司里最忙的人总是你? |【经纬低调分享】

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很多创始人和CEO都有一个共同的痛点——作为管理者,为什么公司里最忙的人总是我?

从战略到组织到业务落地,产品、运营、销售、市场、融资…… 几乎事事都需要创始人操心,永远都有忙不完的事情,时间怎么也不够用。

今天分享的这篇文章分析了对应到企业发展的不同阶段,老板为什么会“忙”的4种情况——企业的初创期,员工找你帮忙,你帮不帮?发展的阶段,有没有授权?做到某个瓶颈期时,核心资源在谁手里?企业快速发展期,有没有得力的中层干部?

根据不同阶段的忙碌的不同原因,这篇文章也给出了对应的解决建议。包括但不限于:培养员工自己解决问题的思维、对员工进行分类管理、用十六字方针进行员工培养;要授权、要建流程建机制,阶段性地进行复盘;最后还要建团队,并且掌握建立团队的方法,要找到每个人的源动力,带出有凝聚力的队伍,并培养中层干部,为未来团队复制做好储备。

管理就是通过别人完成任务。希望通过这次分享,让作为老板的你,不再那么“忙”。以下,Enjoy:

首先问一个问题: 作为管理者,为什么公司里最忙的人总是你?

作为企业老板,在公司的不同发展阶段,你可能会遇到这么几种不同的情况。

1

企业的初创期,员工找你帮忙,你帮不帮?

在企业的初创期,因为你是企业里最懂产品、最懂销售、最懂市场的人。新进员工有什么问题,就会直接来问老板,“这件事情怎么办?”这个时候你帮不帮?

很多老板可能会选择“帮”!员工每一次找你帮忙,你都会给予他们一个很好的帮助/答案,帮助他们拿到一个比较好的结果。你觉得自己帮助到了他们,你也欣慰,员工也开心。但是时间一长,你就会发现,这其实是养成了一种他们不自己解决问题的习惯和思维定势。所以这个地方我想提一个建议。

1. 培养自己解决问题的思维

当下一次再有人来找你问“这个问题怎么办?”的时候,你可以说“你觉得怎么办?你觉得这件事情有什么样的解决方案?”你要把问题抛回去,这样你才是在 培养员工自己解决问题的思维。 当所有人都学会了自我思考的时候,他就不会什么事情都找你帮忙,你也养成了他们自己成长的好的习惯。

2. 分类管理

那如果我选择不帮呢?当员工有问题来找我,我就什么都不回答?

显然也不是这样子的。所以我的第二个建议是,你一定要进行 员工的分类管理 ,因为每位员工,他们的工作经验、工作能力都是不同的,他们来咨询老板时,遇到的情况也是不同的。当员工进入到你的公司后,你要习惯性地进行人员的分类。

有一部分员工,他们本身的 目标感比较强,人员忠诚度也很高, 这时你主要是要对他们进行 激励表扬,以让他们承担更大的职责为主。 这部分的员工,通常他们本身的工作能力就比较强, 如果你管他们的过程管得很紧,通常反而容易产生逆反心理,得到一个不太好的效果。

还有一部分员工,他们对整体目标的 忠诚度还没有那么高,对整体过程的把握力还没有那么强, 这个时候,你一定要 盯过程 。他今天出去干了什么,或是今天的工作流是什么,几点到几点干的什么事情,工作的内容、质量、效率是什么样子的……当你把他的过程剖开来看的时候,他的结果就不会出什么问题。

3. 新人十六字方针

还有一些刚入职的新人,他们通常整体的状态很好,但是他们的方法可能会稍微欠缺一些,这部分同学我们可以十六字方针来帮助他们成长:“ 我做你看,我说你听,你做我看,你说我听 ”。

在做事习惯上,从开始就进行培养。通过演示的方式,你演示同样一件事给他看,你是怎么做的,再让他用你的方法去谈客户或是跟进整个事情的处理过程,你再帮他复盘总结,下一次再遇到同样的情况时,你会发现, 新人的困惑就会慢慢地被解决掉。通过这种分类管理的方式和十六字方针,能让你不再那么忙。

2

发展的阶段,有没有授权?

当我们的公司从初创期出来,发展得比较大的时候,公司内各个不同的部门出现了,这个时候, 你管理的幅度有可能会从几个人变成几十个人,你怎么让自己不忙?

分享两个字,叫 授权 。你的管理半径和幅度不能简单的从原来的几个人变成几十个人, 最佳的管理团队半径是3-5人,你最多能容纳的部门的leader也应该是最多不要超过10个人, 同时最核心的是你要建立一个 流程和机制 去区分, 哪一些是需要你亲自决策和亲自审批的,哪一些是可以放给我们所有的部门leader去决策和审批的。

同时还要再进行 复盘 。通过复盘去检查我们的流程执行中是否有可以优化的地方,或者是中间有什么差错,我们可以进行弥补的。总结起来就是要授权,要建流程、建机制,还要阶段性地进行复盘。

3

做到某个瓶颈期时,核心资源在谁手里?

当你的企业继续发展,发展到几千万,甚至上亿的阶段时,你还在忙于承担大部分的业务吗?

我接触的客户中,有一部分是外贸企业,这些企业老板觉得,这个行业的门槛不高,如果员工有三年左右的实践经验、掌握了产品、掌握了客户之后,他们自己就会跳槽。出于担心整体公司资源流失的情况,老板们会把核心业务都紧握在自己手里不放。这个时候问题也来了, 你1个人只有24个小时,就算你的时间和精力再充沛,你一定会很快见到天花板。

面对这样的情况,我建议你, 一定要“建团队” 。因为你只有建团队,才能够把团队变成可复制的团队,一生二,二生三,三生万物,这样才能把整个团队的业务带得越来越好。一个人做很容易做到天花板,建团队做,未来是可复制的。

那建团队后,我们又该怎么管理团队呢?激励要怎么做? 90后、00后进入职场后,要怎么管?这个问题可能比怎么拿业绩让人更加头疼。其实我的理解是这样子的,在我们的团队管理中,我们要知道员工们在我们的企业里,想获得什么?我认为有三个点是最核心的。

第一个词是成长。 成长是我认为他来到这家公司,如果有一天他离开了,他在期间是否有得到能力的提升。如果他在公司时,我们没有对他严格要求,对他的绩效严格管理,实际上是对他不负责任的。所以我希望第一个分享给大家的关键词就是“成长”,他在你这里,你一定要严格的要求,让他有一个自我的成长,不断地成长。

第二个词是价值感。 任何一个小伙伴,他在一家公司工作的时候,他都是希望自己是自信的,得到价值认同感的。很多员工在刚刚开始入职的时候,你就会发现他的信心不是很足,会觉得在这个城市可能不一定能落脚生根。但我希望,能在公司让他们感觉到只要你在公司里面好好努力,你一定可以获得很好的未来。当他做出成绩来时,我们也要及时看到,肯定认可他。

第三个词是赚钱。 通常来讲,不要说是为公司而战,最重要的是为自己而战。当我们在制定季度业绩目标的时候,我从来不会说这个季度你想要做多少业绩,我问的都是这个季度你自己想要赚多少钱?当你想要赚多少钱之后,我再反过来给你推你要完成多少的目标。

所以总结下来,在建团队,做核心资源的配置时,三个关键词要记着:成长、价值感、还要赚钱。

4

企业快速发展期,有没有得力的中层干部?

当我们的企业有了团队,要进行快速复制的时候,问题又来了,你可能会出现两种情况:一种情况是没有人可以提拔;还有一种情况是你让一些成绩还不错的同学去做了中层的管理者,但是他们通常是“老好人”,他们做好了自己的业绩的同时,并没能帮助你一起管好团队内的小伙伴的成长、价值感和赚钱的事情。这个问题,又该如何解决?

第一,你要建立一套中层干部的培训机制。 换句话说,你要对每一位同学进行盘点,要知道他大概是半年、还是一年、还是两年能够走向管理层,中间我们就要进行一个预备主管、预备区域经理等等的预备干部的培养体系。

我们要设定的是一个整体培训计划:先让他们学习什么能力,再让他们学习什么能力,更重要的是一定要给舞台,让他们借事修人、借假修真。我们会让储备的干部们去分享、去做整体的授课、去带项目,通过这一件一件的事情去让他们的整体管理能力,得到一个很好的提升。

第二,对于“老好人”,我们其实就需要去做一定的绩效的管理。 老好人的原因,大部分要么不懂怎么做管理,要么管理的好坏与他无关,这时候我们需要设定绩效,让培养人、管理人成为他的责任,做好了有奖,做得不好要罚。

所以中层干部培养和团队复制这一块,取决于我们平时的机制的建设和如何给舞台,让他们借事修人。

总结起来, 今天我们分享了对应到企业发展的不同阶段中, 老板为什么会“忙”的4种情况, 以及对应的解决建议:培养员工自己解决问题的思维、对员工进行分类管理、用十六字方针进行员工培养;要授权、要建流程建机制,阶段性地进行复盘;最后还要建团队,并且掌握建立团队的方法,要找到每个人的源动力,带出有凝聚力的队伍,并培养中层干部,为未来团队复制做好储备。

管理就是通过别人完成任务。希望通过这次分享,让作为老板的你,不再那么“忙”。

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