這100條商業思考,幫我們讀懂張瑞敏

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張瑞敏雖然已經於去年退休,但他的管理思想依然值得我們在未來銘記。《礪石商業評論》專門梳理了100條張瑞敏領導海爾37年過程中的商業思考,包括基礎管理、市場、戰略、創新、人單合一模式、創客平台與企業家精神等8個方面,以幫助讀者更直觀地學習張瑞敏的思想精華。

田姍姍 | 作者

平凡 | 編輯

礪石商業評論 | 出品

在商業實踐與管理思想上均有着不俗表現的企業家,張瑞敏算是佼佼者。

在商業實踐上,他用37年時間把海爾從一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展為覆蓋全球200個國家和地區,服務全球10億+家庭用户,年營業額達3300多億元的全球化集團企業。同時,連續13年蟬聯全球家電第一品牌,連續4年作為全球唯一物聯網生態品牌蟬聯“BrandZ最具價值全球品牌百強榜”;建立了一個創新創業生態,旗下有海爾智家、海爾生物與盈康生命3家上市公司、18家擬上市公司。

在這37年間,張瑞敏深知“沒有成功的企業,只有時代的企業”,他始終如履薄冰,不斷自我革命,帶領海爾集團相繼走過了6個戰略週期。

第一個戰略週期是名牌戰略規劃階段(1984-1991年)

1984年,35歲的張瑞敏接手了營業額只有348萬元、虧空高達147萬元的青島電冰箱總廠。當時工人們沒有生產質量、市場和競爭的意識,張瑞敏提出“日清工作法”,從基礎管理抓起,從規定“不準在車間大小便”開始。1985年,為了喚醒員工的生產質量意識,他當着工人的面親手帶頭砸掉了76台質量不合格的電冰箱,樹立“有缺陷的產品就是廢品”的觀念,海爾的電冰箱質量得以開始提升,最終創出中國第一個冰箱名牌。

第二個週期是多元化戰略階段(1991-1998年)

1991年11月,張瑞敏整合了電冰櫃工廠、空調工廠,成立了海爾集團,開始探索多元化發展。1995年,海爾兼併虧損的紅星電器,以“吃休克魚的方式”,向紅星電器輸出海爾的企業文化,僅僅3個月就扭虧為盈。後來,海爾兼併了18家企業,創出一條靠企業文化,將人的因素放在第一位的兼併道路,創出中國家電第一品牌。1998年,“海爾文化激活休克魚”案例還選入哈佛商學院案例庫,同時張瑞敏也應邀到美國哈佛大學授課,成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

第三個戰略週期是國際化戰略階段(1998-2005年)

張瑞敏抓住了中國加入WTO的機遇,以出國創牌、而非出口創匯的觀念確定了海爾的定位。海爾的國際化戰略採取的是先難後易的策略,先到美國、歐洲發達國家市場建工廠,再以高屋建瓴之勢打開發展中國家市場。這7年海爾建立了製造工廠18個,營銷中心17家,研發中心9家,形成集研發、製造、營銷“三位一體”的戰略佈局,創造出了中國第一個世界品牌。

第四個戰略週期是全球化品牌戰略階段(2005-2012年)

在這個階段,張瑞敏帶領海爾集團通過兼併重組的方式,整合了三洋家電、斐雪派克、GE家電與CANDY等海外本土化品牌,創造出了全球最大的家電品牌集羣。

第五個戰略週期是網絡化戰略階段(2012-2019年)

面對移動互聯網浪潮,張瑞敏加速推動海爾轉型變革,由“製造產品的加速器”轉變為“孵化創客的加速器”,而且基於“人單合一模式”進一步探索提出“企業平台化、員工創客化、用户個性化”管理變革。 2017年,海爾推出卡奧斯工業互聯網平台,是全球首家引入用户全流程參與體驗的工業互聯網平台,目前已經孕育出化工、能源等15個行業,並在全球20個國家複製推廣。

第六個戰略週期是生態品牌戰略階段(2019年至今)

該戰略階段,海爾集團從傳統時代的產品品牌到互聯網時代的平台品牌,再到物聯網時代的生態品牌轉型。目前,海爾集團已經形成了高端品牌、場景品牌與生態品牌相協同的發展格局。

其中,在高端品牌領域,擁有海爾Haier、卡薩帝Casarte、GE等等七大全球化高端家電品牌;在場景品牌領域,有三翼鳥定製智慧家庭品牌;在生態品牌領域,有卡奧斯、日日順供應鏈、盈康一生、海納雲、海創匯、海爾食聯網與海爾衣聯網等生態品牌。

在管理模式和管理思想上,張瑞敏創造並實踐了“人單合一”模式,不僅讓海爾集團受益匪淺,還影響到其他很多的企業學習效仿。也憑藉該理論,張瑞敏在2015年和2017年兩次入選“全球50大管理思想家”(每兩年進行一次國際性評選),也是目前中國唯一一位連續兩屆入選榜單的中國企業家。

“人單合一”的管理模式是張瑞敏在2005年首次提出,“人”是員工,“單”是用户價值,“人單合一”是把員工和用户結合到一起,讓員工在為用户創造價值的同時實現自身價值。“人單合一”聽起來並不難懂,但要用它徹底改造企業的組織、流程,並使之“工具化”,很不容易。目前,經過實踐摸索16年,海爾總結和提煉了一些落地工具,包括自組織形式“生態鏈小微羣”、戰略管理工具“人單合一計分卡”、財務工具“共贏增值表”等物聯網時代的創新性管理工具。

張瑞敏提出“人單合一”模式的背後,是他始終堅持“人的價值最大化”的理念,這源自他把中國古代傳統思想融入企業管理實踐中,創立了“人單合一”模式,探索出中國特色、全球普適的管理思想和管理模式。

巧合的是,他的“人單合一”模式的思想與西方最新提出的管理3.0理論“量子管理”不謀而合。但是,東邊日出西邊雨,“量子管理”一直在西方商界不被接納、無法落地,而張瑞敏的“人單合一”雙贏模式卻經受住了實踐檢驗。美國通用電氣家電(GEA)、日本(AQUA)、新西蘭斐雪派克(Fisher & Paykel)、意大利坎迪(Candy)等世界家電名牌被海爾併購後採用人單合一模式全部實現扭虧為盈或高速增長。如今,全球74個國家14萬家企業正通過各種方式學習和複製人單合一模式。

張瑞敏曾在採訪中一語道破為什麼會出現“東邊日出西邊雨”的情況。他説,“ 人單合一理論是系統論,而西方(傳統管理模式)是原子論,所以在西方推不開,只有中國可以推開。中醫永遠是系統、辨證施治,而西醫,胃就是胃,腳就是腳。 《道德經》説道家就是‘無為而治’。無為是什麼?是順勢而為。順哪個勢?自然這個勢。順勢而為不就是變成整個大系統嗎?還能夠分割開嗎?不能。西方管理理論恰恰是分割開。”

2021年9月17日,張瑞敏和歐洲管理髮展基金會主席埃裏克·科尼埃爾聯合簽署首張人單合一管理創新體系國際認證證書,標誌着 中國企業創造了首個管理模式國際標準,開創了中國企業從接受國際標準認證到輸出國際標準認證的新時代。

張瑞敏雖然已經於去年退休,但他的管理思想值得我們在未來銘記。《礪石商業評論》專門梳理了100條張瑞敏領導海爾37年過程中的商業思考,包括基礎管理、市場、戰略、創新、人單合一模式、創客平台與企業家精神等8個方面,以幫助讀者更直觀地學習張瑞敏的思想精華。

關於基礎管理

1. 企業即人,管理即借力。 所有的管理工具都只是手段而已,而所有的企業資產要增值也只能靠人。

2.唐太宗曾經問羣臣,創業與守成孰難?他心裏的答案是,創業難,守業更難。海爾的企業文化對這個問題的回答是,如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案,唯一的出路是, 只有創業,沒有守業。

3.我到海爾以前(1984年前)在青島市家電公司工作,再往前是在工廠。我是老三屆,畢業之後就進入工廠,從工人開始做起(1968年進廠)。我當時對管理根本就沒什麼認識,現在回想起來,那時體驗最深的就是,上下級之間最大的問題就是沒有信任。其實在我自己做了管理者之後,我想最重要的就是 “被管理者最需要管理者對他的信任,反過來説,管理者其實也非常需要被管理者對他的信任”。

在我到冰箱廠之後,在這一點上我就非常注意了。我要求, “你管理的、吩咐的事情,如果你做不到就不要説;能夠做到什麼程度你就説到什麼程度;或者説你説到什麼程度就必須做到什麼程度”。

4.我到了冰箱廠後,一開始就把所有的規章制度都先放到一邊去,重新制定了一個13條:例如“不準在車間大小便;不準偷緊俏物資……”現在看來這些已沒什麼意義,可對當時來講卻是有效的。既然規定“不準在車間大小便”,如果找到一個在車間大小便的,找到之後就要公佈、處理。這樣做的目的就是要 樹立工人的一種信心,也是建立起工人對你的一種信任。

1984年青島電冰箱總廠大門,圖源:海爾集團官網

5.(2005年寫序)記得第一次讀德魯克的書籍時,給我衝擊最大的一句話就是: “管理得好的工廠,總是單調乏味,沒有任何激動人心的事件發生。” 對這句話當時很費解,因為那時好工廠的標誌就是要轟轟烈烈,要激動人心。

但細細琢磨才體會出道理所在:那些“心中無數決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈,但從本質上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助;那些在突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心,但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上,而是要紮紮實實建立避免發生這類突發事件的機制。這使我們認識到有效管理的重要性, 有效就要防患於未然,將例外管理變成例行管理。

6. OEC模式管理法 “OEC”是指Overall(全面的);Everyone、Everything、Everyday (每人、每事、每天);Control and Clear(控制和清理)三字之字頭,意思是 全方位地對每人每天做的每一件事進行控制和清理,也稱之為“日事日畢,日清日高”管理法。

7.當時(1985年左右)我們根據企業的實際創造了 “日清工作法” 總結為八個字: 日事日畢,日清日高, 將每項工作的目標落實到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛圍。每天下班前要根據目標對工作完成的情況“日清”,而“日清”的結果又與其本人的獎罰激勵掛鈎,這樣便形成了 目標、“日清”、激勵三者間的閉環優化和良性循環。

“日清工作法”的推行,使一個瀕臨倒閉、開不出工資的集體小廠不僅迅速扭轉了虧損,而且提高了整體管理素質,解決了當時在管理上普遍存在的無效、無序的問題,這也是我們於1988年行業中以劣勢小廠的地位戰勝許多優勢大廠,摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌的原因。 這枚金牌要歸功於“日清”工作法,更要歸功於德魯克先生。

8. “日清工作法” 遵循量變質變規律,也就是今天的事情今天一定要完成,今天完成的工作一定要比昨天有所提高,明天的目標一定要比今天有所提高。要堅持不懈地 每天提高一點,時間長積累起來,量變就會轉成質變。 所以,這個工作法使得我們在整個企業管理當中,也就是説在這十多年間都保持高速的增長,到現在(2001年)為止還沒有出大的問題。

9.海爾從創業以來一直強調一個觀念—— “有缺陷的產品就是廢品”。 1985年,我們毅然砸毀了76台本可以按三等品、等外品銷售的冰箱,就是為了讓員工明確這個觀念,樹立起一種精神—— “要麼不幹,要幹就要爭第一”。 這種觀念和精神支撐海爾從小到大,從弱到強,從國內到全球,連續4年(截至2013年11月)榮獲全球白電第一品牌。

10.我們創造了一個 斜坡球體論, 企業就像斜坡上的球體,承受着市場競爭和內部員工惰性合成的下拉力,為了不讓企業下滑,並向上移動,須對其施加兩種作用力: 止動力和拉動力。基礎管理是止動力,是必要條件;拉動力來自創新力,是充分條件。 對企業發展來説,兩者缺一不可。

11.企業一大了之後,部門之間的扯皮出現了,官僚主義就會產生。我們現在就是朝着這六個字來做: 扁平化,信息化。 組織結構怎麼樣更加扁平,組織內部的信息怎麼樣做到共享,儘快地決策和加快處理問題速度,使信息的傳遞路線縮短。現在我們要求 各個單位“各自為戰”,但是不要“各自為政”。

12.企業不應該單純地、片面地追求大,應該追求強,“大”是指規模, “強”是指效益,效益決定規模, 那麼什麼決定效益?應該是活力決定效益。所以, 每一個人的潛在能量都發揮出來,都能充分地做好自己的工作,而且不斷做得更好,這才是企業應該追求的,也是防止大企業病最有效的一個辦法。

13.現金流是現代企業管理中最重要的一個指標,甚至比利潤還重要。現金流過去不被重視,是因為我們還沒有由計劃經濟轉到市場經濟上來。計劃經濟的概念是,只要你把貨幣變成實物,比如我給你投資100萬,你能蓋出廠房,生產出書品來,就是好樣的。 市場經濟就不同了,你必須有能力再把實物變回到貨幣。

14.管理無小事。《中庸》説:“致廣大而盡精微”,大到創世界名牌,小到每一個人每一天每一件事怎麼幹。

15. 管理制度説到底就是管理人。 只要是人,都希望得到別人的尊重,都希望自己的價值得到承認。也就是説, 你把員工的價值和他給用户創造的價值聯繫在一起,只要他為用户創造價值,你就肯定他的價值。這就是核心。

16.以人為本,實行自主管理,不是對上級負責而是 對市場負責,形成市場鏈關係。

17.一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

18.管理是動態的,它在觀念創新中上升, 在基礎管理中止滑。

19.先要把握好大局,抓大局中的小事,要一抓到底,抓出模式來,再推而廣之。

20. 多換思想少換人,不換思想就換人。

21.“想幹與不想幹”是有沒有責任感的問題,是“德”的問題;“會幹與不會幹”是“才”的問題,但是不會幹是被動的,是按照別人的要求去幹;“能幹與不能幹”是創新的問題,即能不能不斷地去提高自己的目標。

22. 以用户為是,以自己為非。

23.(1995年海爾以“吃休克魚的方式”兼併原紅星電器,這一兼併案例後來選入哈佛商學院案例庫) 文化是企業靈魂。 紅星的失敗,不是少技術,也不是少資金,更不是員工不好,關鍵是管理不到位,職工凝聚力差,缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、幹部有共同認可的價值觀,形成了海爾文化。因此,我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。 只要思想認識一致了,統一了,一切都好辦。

原紅星電器有限公司整體劃歸海爾,圖源:海爾集團官網

我們的做法是 用海爾的企業文化激活“休克魚”。 所謂“休克魚”,就是把這個企業比做一條魚的話,它可能還沒有死掉,也就是説硬件很好或者比較好,但是軟件不行,管理不行,它處於一種“休克”狀態。如果輸入海爾的文化,改變舊的觀念,接受海爾的理念,可以把“這條魚”救活。

24. 一個不計個人得失的領導羣體對企業的不斷髮展是很重要的。 17年來我們主要的領導沒有出現什麼問題,大家團結一致。中國有句老話叫做“財聚人散”,企業發展了,個人多得了可能反而沒有凝聚力了,我們的班子到現在為止還是凝聚在一起。

25. 我們一直關注世界上一些新的管理模式,我們對待這些管理方法的態度是, 要積極引進,但是要根據我們的實際情況決定怎麼來用。

26.“物壯則老”是老子的至理名言。盛、衰、強、弱、大、小之間不是一成不變的。企業亦然,昨日成功的楷模皆可成為今日失敗的典型。

啟示一:永遠的憂患意識。“前事不忘,後事之師”,企業競爭沒有終點,沒有勝負。 把昨日的輝煌留給歷史。面對現實,從頭做起,創造嶄新的每一天,永遠地去“再贏一次”。

啟示二:永遠的活力。 企業強大難,保持長盛不衰更難。 重要的不是個別人、一部分人,而是全體人員即每一個細胞都充滿了活力才行。因為,每個人都具有不可估量的能量。正是基於此,我們集團採取了更多地向下授權分權的做法。其目的就是要每一個管理層次在握有權力之後,都能給下屬搭一個大舞台,促使每一個單位,每一個實體乃至每一個人都成為一個責、權、利的中心,“人人是經理,人人是老闆”,在這種氛圍中把每個人的潛能釋放出來。如果每個人每天都能革除舊的弊端,再造新的自 我,給企業以新的定義,那麼我們的事業肯定會無往而不勝。

27.信息化時代管理的有效性體現在速度上,因為是流通制約製造,速度至上,誰贏得了用户,誰就贏得了一切。 依靠原有的組織體系已難以適應這一變化,必須要靠組織和個人以速度為前提,共同推進管理的有效性。

為實現這種在信息化時代管理的有效性,我們在1998年9月8日正式開始了市場鏈流程再造。

在組織再造上,就是變直線職能金字塔式的組織結構為扁平化的結構,減少管理層次,以努力實現企業與市場之間的零距離。

而在人員的再造上,則是將管理人員變成SBU(Strategical Business Unit的縮寫,即策略事業單元),每個管理者都是一個獨立作戰的經營體,每個人都有自己的目標市場和市場目標,自主制定自己的市場策略,以最快的速度去創造新的市場、新的需求。正如德魯克所言,“總有人單獨作戰,無一部屬,然而仍不失為管理者。”

28.要做到管理國際化,最大的問題是我不可能沿着國際化大公司走過的路亦步亦趨, 我如果要趕上它,就必須通過創新,就必須走一個更快的道路。

29. 管理的國際化不是管理模式的國際化,而是人的國際化。把人變成企業有價值的資產,使人能夠成為創新的資源。 我們所要的是全體員工都成為SBU,就是每個人都成為一個老闆,每個人都成為一個公司,每個人都成為一個經營者。這樣,集團總的戰略就會落實到每一個員工。而每一個員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。

30.(1998年9月8日的高級經理人培訓會,海爾開始推行將管理人員變成SBU)海爾內部每個員工都要面對着一個市場,也就是 人人都有自己的一個市場目標,我們將外界市場的競爭引到內部來。

比方説,研發部門有一個人設計一個產品,他不是因為設計的產品好才能拿獎勵,而是看設計的產品在市場上創造了多大價值。如果產品賣到3萬台是盈虧平衡,那麼銷售超過3萬台,這位設計人員就可以分得一部分利潤作為獎金。

為了把這種方法制度化,我們在每個部門都引入一個新概念,叫“資源存摺”。 存摺上有兩欄,一邊是收入,一邊是費用支出。對於產品設計人員,收入一欄是他所設計產品在市場上的總銷售收入,支出一欄是開發這個產品的總投入。所以,最後如果只賣出1萬台,其中2萬台在存摺中就要記成支出。我們不會讓他立即把這筆錢掏出來,而是將損失掛在賬上。如果今後他設計的另一個產品銷售很好,那個產品的盈餘就會抵消這一個產品的虧損。

31.企業內部管理革命是為了 創造企業外部的市場。

關於市場開發

32. 開發的是市場,而不是產品。沒有疲軟的市場,只有疲軟的產品。

33.(2002年接受採訪)海爾十幾年的發展中,印象比較深的一件事是1989年全國冰箱降價的時候,那時真是晚上睡不着覺。為什麼?1989年全國冰箱都降價,而那時我們決定提價。當時我們只有這麼一個冰箱廠,如果提價之後人家不要,你又沒有別的東西,這個風險誰能承擔?但是,在提價之後,還是有很多人來排隊買我們的冰箱,我們就非常高興。這件事對我們以後的很多事影響都非常深遠,它給我們一個提示: “你只要是真正的對市場、對用户非常真心,他們就永遠都會忠於你。”

上個世紀80年代消費者搶購琴島利勃海爾冰箱的場景,圖源:海爾集團官網

34.在(產品開發市場)這方面我們採取了哲學上一個管理理論,就是 兩次否定、三個階段:肯定,否定,否定之否定。 我們要求我們的技術人員開發出新產品之後,必須保證在別人趕上你的產品之前,自己來否定自己。因為你不管開發出多麼有潛力的產品,遲早會有人把你否定掉,遲早會有人把你取代掉。與其被別人取代,不如自己提高。你要不斷地自己否定自己。

35. 市場營銷到底是為了什麼?説到底,其本質不是為了“賣”,而是為了“買”。買什麼? 買市場上的無價之寶——用户的“心”。所謂“得用户者得市場”,而產品只是作為實現滿足用户需求的一種載體,用户要的並不是產品本身,而是他所期望得到的滿足。

36.(2001年寫序) 為什麼市場營銷一定要創新?因為市場和用户的需求每時每刻都在變化,變才是常態。 因此想要以變制變,在變中求勝,唯有靠營銷創新。孫子曰:“能因敵變化而取勝者,謂之神。”這個“神”,當指在變化中的創新。在美國市場,我們就是靠創新,打差異化的營銷戰略,贏得了用户的心,佔有了越來越大的市場份額,進而以“先有市場、後建工廠”的思路在美國設廠,成為了本土化名牌。

關於創新

37.市場是創造出來的,顧客是創造出來的,需求是創造出來的。

38.企業的發展,非常重要的一點就在於有沒有創新精神。如果不能夠創新,這個企業就等於沒有了生命力,也很難保持持續的發展。

39. 創新有風險,不創新風險會更大,等待只有死路一條。 我們和其他企業不一樣的地方是,企業文化氛圍,它使所有人都認識到我們必須戰勝自我去創新,如果我們不創新就沒有立足之地。

40. 在創新當中,我們認為最關鍵的就是戰略創新,也就是方向。 如果一個企業的戰略是錯誤的,這個企業完全走錯了,南轅北轍了。

41.戰略方向是對的話,接下來關鍵的問題是怎麼做好,首先是觀念創新。觀念的改變,並沒有改變事實本身,改變的是對事實的看法。 觀念不變原地轉,觀念一變天地寬。

42.觀念創新後面有一個技術創新。 技術創新不是一個目的,是一個手段, 通過技術創新這個手段,獲得用户對你的認可。這裏很重要的一個問題,技術資源。一般的國企有這個想法,我有多少博士、碩士,或者有多少技術員、高級工程師。我認為, 技術資源不在於你有多少屬於你自己的技術人才和技術資源,關鍵是看你能夠整合多少這方面的資源,你整合了多少,就等於你擁有了多少。

43. 組織結構的創新是一種保障。 如果沒有組織結構的創新,你那些觀念創新、技術創新都沒有保障。

44.我們從創業開始到現在(2001年),走過三個不同的組織結構形態。

第一個形態是直線職能式的組織結構, 像金字塔一樣,上面是班組長,是工段長、廠長,一直到主任,最後到總經理或者廠長。在我們名牌戰略階段的7年,基本是這種結構。

我剛到工廠來的時候,花名冊上有800人,實際來的只有600人,當時幾百人用這種辦法完全可以控制起來。當時的工人素質比較低,整個工廠比較混亂,我們當時制定了一個管理規章制度的13條,其中有很重要的一條,不準在車間裏面大小便,這是當時的現實寫照。所以當時如果不用直線職能式的結構,很難改變那種非常混亂的狀態。

第二個形態是矩陣式的組織結構。 多元化戰略階段,我們用的是矩陣結構,橫向的是財務、供應等等各個部門,縱向這一列全是各個項目:洗衣機項目、冰箱項目、空調項目等。矩陣結構打破了直線職能式結構,最大的一個好處是很快地動員全部力量執行多個項目,進入多元化。

最大的問題是,時間長了之後會產生分配的矛盾。分配還是在各個職能部門,所以當職能部門的要求和項目的要求發生矛盾的時候,員工往往會服從於職能部門,因為他的科長和處長説了算。

現在我們搞了市場鏈的組織結構,完全把組織結構改為扁平化、信息化,使每一個人都對着市場。

這個對整合外部的力量,左邊這個就是全球供應鏈的資源,右邊這個是全球用户的資源,這裏頭有三條線,上面一條線,中間一條線,下面一條線。上面這條線我們叫做有價值的訂單流,所有的部門必須服從它;中間是一個物流,怎樣把這個物資配送到用户手裏去;最後這個是資金流。這麼三條流程,我們把它們叫做創新的三個基本原則。

45.彼得·德魯克有一句話:“好的公司是滿足需求,偉大的公司是創造市場”。B2B、B2C是你要什麼我滿足你什麼,這就是好的公司。但是B2X就是去尋求潛在的市場,再去創造市場,這是偉大的公司。所以我想,海爾要去創造一個更大的市場,就應該做B2X。

46. B2X,這個X就是用户的潛在需求。挖掘了用户的潛在需求,就是創造了新的市場。 市場相當於一個蛋糕,我發現了一個潛在的需求,就等於自己做了一個小蛋糕,這個蛋糕不大,但是我自己的,相對於去搶大蛋糕中的一塊還是合算的。

47.市場很有意思,就像德魯克説的那樣, 發明不是創新,只有把發明轉化為巨大的經濟效益的時候,才叫創新。

48.有人把企業的創新僅僅理解為技術創新,我認為是失之片面。 對國內企業來説,我認為創新中佔第一位的是組織結構的創新。如果你的組織結構束縛了企業中最活躍的因素:人,那麼其他的一切創新就都談不上了。

49. 怎麼保證企業內創新的實施和實現?説到底,就是一個字,忍。 我們這個企業一開始的時候只有600多人,現在(2001年)有兩萬多人。這兩萬多人在企業發展過程中,員工的素質在變化,人員對企業的認識程度也不一樣,怎麼使這兩萬人都能夠認同你這個企業,認同企業文化,這是非常難的。

圖源:海爾集團官網

我們主要採取了一個公開、公平的競爭機制,叫做 “賽馬不相馬”, 通過競賽選出最優秀的人才。

我們每個月都公開來競賽,叫做 “職業生涯設計”, 只要你夠條件,你就可以競賽,根據你競賽的最後結果,決定你可否進入管理層,可否進入技術層,你可以充分施展你自己的能力。這個觀念很快被大家所接受,因為企業的目標和他個人的目標可以聯繫到一起去。我們企業的目標就是成為一個國際化的企業,通過競爭,你願意去達到這個目標,願意為這個目標努力奮鬥,你就可以參與這個工作。

我們推行這個做法之後,企業充滿不斷競爭向上的氛圍,通過這種競爭的體制,我們使所有的員工都積極向上,而且最後使最優秀的人才通過競爭脱穎而出。現在的管理人員平均年齡只有26歲,這個年齡的人充滿了朝氣,充滿了活力。不足的地方就是各方面經驗欠缺,還需要不斷地提高。但是不管怎麼樣,只要把人的活力充分發揮出來,這個企業就可以永遠立於不敗之地。

50.我們説要用市場換技術,但是換來了沒有?沒有。所有來中國的外資企業不管中國是控大股還是控小股,技術都是保密的,包括他們那些高精尖的部分,你只能按照他的要求去幹。舉個例子,可口可樂在中國設的廠那麼多,誰知道它的配方?

世界上沒有免費的午餐。沒有共同語言的人無法交流。 海爾在美國市場上,可以説增長速度是最快的,而且已經進入比較馳名品牌的行列中去了。這樣,我就擁有了可以與美國企業對話的地位。同時,在中國市場,我仍然比他具有更大的優勢,他願意和我交流,因為資源可以互換。如果你什麼資源都沒有,人家憑什麼和你對話?

如果你是一無所有地“走出去”,沒人會和你合作;你想得到很多,但什麼都得不到。所以 你想得到的東西都是通過你的奮鬥來得到的,你自己不去奮鬥,就不會得到別人的認可。

51.我們提出的許多觀點,直到現在別人都可能無法理解,甚至會攻擊我們。在1992、1993年的時候,我們説我們怎麼樣出口創牌,別人根本不聽,還説國內這麼多肉你不吃,偏要跑到國際上啃骨頭。但是你沒有啃骨頭的勇氣,也不可能吃到肉。所以並不是我們超前,可能 我們和別人不同之處就是,一直希望企業能夠不斷地向更高層次發展。

這裏有兩個問題,第一是目標是什麼?海爾的目標就是一定要成為世界名牌,有了這個目標,才能一步步地比別人超前一些。

第二,我們的戰略能夠很快地付諸實施,才能有機會走下一步。把眼前這一步走好,才能為創新、超前騰出時間。如果這一步沒走好,或者沒有付諸實施,那麼再走下一步就沒有基礎了。

怎樣使戰略很快實施下去呢?主要是我們的企業文化。這種創新的企業文化,使大家都認同,每個員工不斷地去創新,自己打破這個平衡。

關於戰略規劃

52. 在企業戰略轉化上,中國企業應該有三隻眼, 很多國有企業往往是隻用第一隻眼,盯住政府就可以了,沒錢就找政府,產品賣不出去了也要找政府。我們認為,在市場經濟發展比較完善的情況下,企業應該還有兩隻眼,第二隻眼要盯住內部員工,就是使員工滿意度最大化,使員工能夠做出最好的產品;第三隻眼要盯住外部、盯住用户、盯住市場,使用户滿意度最大化。

53.在中國,企業必須有這樣兩個理念:一個就是政策是在不斷變化的,你 必須要抓住機遇;再一個就是外部市場, 中國的市場遲早要併入國際市場,你會面對很多的挑戰,不能等。

54.不是“全球產品中國造”,而是“全球名牌到中國製造”。世界上很多產品都是中國生產的,但有幾個是中國自己的品牌?其實都是打着外國的牌子出去的,這非常危險。 我認為只有品牌才是真正的資產,其他所有的資產都應是負債。

55.多元化戰略在國內仍是一個爭議很大的話題,很多本來挺好的企業搞了多元化戰略,結果垮掉了。但是,海爾提供的產品很多,從冰箱、空調、洗衣機、電視機一直到手機。 我認為,從消費者角度來講,這不是多元化而是專業化,因為消費羣體是完全一致的。

56.企業能力是多元化經營的基礎和前提,海爾集團多元化經營的第一個原則: “把自己最熟悉的行業做大、做好、做強,在這個前提下進入與這個行業相關的產品經營。”

57. 多元化的成功依靠在每一個新領域中的執行能力,但也是有限度的。 如果海爾決定造汽車,消費者即便對我們的家電相信也未必對我們的汽車就一定有信心。海爾的優勢在於白色家電,我們的目標是爭取進入世界前三位,所以我們強調多元化還是在消費電子業內的多元化,以充分利用我們客户方面的協同效應。

58.1998年12月我們進入國際化戰略的轉折階段, 從海爾的國際化到國際化的海爾。

海爾的國際化,意味着我們各項管理基礎、各項標準,包括財務標準、質量標準,都能夠和國際接軌,就是説可以成為一個非常好的向國外出口的生產基地。

國際化的海爾應該是本土化的海爾,不再完全是中國製造,可以是美國製造、歐洲製造,成為美國、歐洲、世界本土化的海爾。

美國建廠美國海爾奠基現場,圖源:海爾集團官網

59.我們在開發國際市場這方面,先確定了一些創新的觀點和理念。我們提出,我們的產品要出口創匯、出口創牌,而不僅僅是出口創匯。我們堅持不僅僅產品能夠賣出去就可以了,而且 要在當地市場上用我們自己的牌子打出我們自己的信譽來。

60. 我們出口的時候先確定一個原則:先難後易, 就是先到發達國家,後到發展中國家。因為發達國家的市場對你要求比較苛刻,而且可能給你出很多難題,能夠在這兒站得住,不僅僅是打出我們的品牌,更重要的是使我們在這種非常激烈的競爭當中能負擔起自身的競爭。

61.美國工人的人工費比中國要高很多,可能是我們的10倍以上。但我們對美國市場的戰略不是要生產低成本的產品,如果還定位在中國產品到國外去一定要賣低價,一定到地攤上去,那你再低的成本也不行。 我們一定要生產質量很高並能賣高價的產品。

62.我們是一種逆向思維。從另一個角度想一想,外國公司之所以到中國來,是因為在他們的資源組合當中,他最缺少的是廉價勞動力。對中國企業來講,雖有廉價勞動力優勢,但當很多的外國公司來中國設廠,廉價勞動力就不再是中國企業獨特的優勢了,他僱的工人工錢和我一樣甚至還便宜,但是我們仍缺少技術人才。

我們到美國去,雖然付出比較高的成本,但是我們獲得的是需要的技術和人才。其實在美國設廠這兩年,我們的確是受益匪淺。比方説產品的設計,我們可以最先設計出適合美國消費者的產品,可以提前達到美國製定的新能源標準,可以在那裏加入美國的家電協會,可以獲得最新的行業信息,可以跟他們交流。這對我來講是最重要的。

63.為什麼有人説不該去美國建廠,是因為思維還停留在我們自己只能靠廉價勞動力生產廉價產品的思路上,這樣思考問題那就不要出去了,去了只能是賠得血本無歸。

64. 我認為企業走國際化道路沒有一個固定的模式,要因地制宜,根據當地的情況來做,但不管怎樣都要緊緊扣住用户。

65.在海外,海爾還是年輕的品牌。但互聯網消除了品牌的鴻溝,為年輕的海爾品牌提供了難得的獲取用户資源的機遇。現在歐美的年輕人習慣在網絡上溝通、購物,誰能在網絡上滿足他們的要求,誰就贏得他們的喜愛。 海爾抓住了這個機遇,也就抓住了年輕消費者的心。

關於創新性模式:人單合一

66.“管理3.0”之於海爾,就是近幾年我們大力推行的 “人單合一雙贏”商業模式變革與“自主經營體”組織模式變革。

“人單合一”,“人”指的是員工,“單”指的是市場目標,並不僅僅是狹義的訂單,而是廣義的用户需求。“人單合一”,就是員工與用户融為一體;“雙贏”,則體現為員工在用户創造價值的同時,實現自身價值。 其探索的目的,一是讓組織靈活快捷,使員工能在第一時間對市場作出反應;二是應對互聯網對企業存亡的致命挑戰的速度。

67.從海爾來説,“人單合一”是一次對人的積極性的解放。“人單合一”的本質是什麼?是讓員工成為自主的人。原來企業對人的定位是什麼呢?美國泰勒時代的定位是“經濟人”,後來定位為“社會人”,但從來沒有變成“自主人”。(2017年專訪)

68. 海爾可能是全世界唯一一個把大企業變成創業平台的。我們把一萬多名中層管理者去掉了,別人無法想象。我們完全變成了員工可以自主創業的平台。創業,第一是錢,第二是人,我們的解決辦法就是“資本和人力社會化”。 創業時百分之百是海爾的,創的可以了,風投看好進來投,創業者跟投,海爾股份減少就是了。現在,個別的創業小微,海爾股份減到50%以下了。人才呢?我們的觀念是“世界就是我的人力資源部”,哪裏的人都可以用。

69.一位人力資源專家提了一個問題,“你想讓海爾每一個人都成為創業者,我覺得這不可能,因為有些人天生不是創業者,怎麼可以成為創業者呢?”我説,“你這個思維還是禁錮住了。 我不是讓現有的員工都成為創業者,而是讓能夠創業的人到我這個平台上面來。

70. “人單合一”真的不是扁平化,而是網絡化,是變成一個創業平台。 從企業開始到企業的每一個人,都要變成網絡的一個節點。這就真的符合了梅特卡夫定律——網絡的價值等於網絡節點數的平方。變成了節點,就能一下子連接很多資源。網絡化最大的特點就是一下子把各種資源都連接過來了。比如説研發,我們強調研發不等於自己做研究,而是要連接人,每個人都去連接研發產品的最優資源。

71.無論是延續性創新還是顛覆性創新, 創新的主體永遠是人, 讓人充滿持續創業創新精神,從而實現自創新、自驅動、自運轉的管理模式的創新。

72.“人單合一”可以在全世界複製,包括在GEA(美國GE家電)複製,原因在哪裏? “人單合一”抓到了一個很大的本質:人性。 每個人都希望得到別人的尊重,每個人都希望體現自身的價值。這是最重要的。全世界都在探索大企業轉型,都在“摸着石頭過河”,但現在都摸不着這個石頭。雖然我們也沒有完全解決了問題,但是我摸到了石頭,這個石頭就是讓每個人自主。

圖源:海爾集團官網

73. 人單合一模式已經在全球30多種創新管理模式中脱穎而出,不僅被公認為物聯網時代最引領的模式,而且已經有了人單合一認證體系。 接下來的任務與挑戰是,讓人單合一模式成為全球企業主動遵循的管理標準,不僅使其變成全世界公認的管理標準,而且應像泰勒制及日本模式在全球的流行一樣,讓人單合一模式成為物聯網時代全球企業共享的模式。

74.我們持續多年地探索“人單合一”(2005年提出,2010年開始推行)這一適應互聯網時代的管理模式,源於海爾文化中達成共識的一個理念—— “沒有成功的企業,只有時代的企業”,即企業所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍而已。 但時代是瞬息萬變的。我們是人,不可能永遠都踏準時代節拍。要跟上時代的變化,就要改變我們自己,以符合時代要求、自以為非的態度不斷改變思維定式,改變戰略,改變組織,直至跟上時代的潮流。(2013年寫序)

75.(為什麼在2005年海爾成為行業領導者的時候,堅持推行“人單合一”?)一個是站在企業自身來考慮。如果再往前發展,比方説冰箱、洗衣機可以再擴展一下,然而在世界上都佔到第一的份額,又能怎麼樣?有多大呢?到頭了。另外一個原因就是,企業內部發現很多問題是重複發生的,解決之後又會發生,當時就感到有一個瓶頸:就是對於人,採取什麼辦法都很難激勵了。所以,從產品可能的瓶頸,反過來想到人的瓶頸,這是觸發我(變革)的原因。

第二個,我遍訪世界上比較有名的企業,最後感到,所有的企業都是大到一定程度就完蛋了。

我首先研究日本企業。當時我是仰望他們,膜拜他們,松下、三洋、東芝、索尼的創始人,覺得他們就是神,但後面的人不是神。企業創始人做得很好,選接班人的時候只能是找一個人,覺得不錯,把他定位之後,讓他到各個部門去轉,轉了這些部門得到經驗後,就讓他上去了。但是,他知道這些部門是怎麼運轉的,卻不知道創業的精神是什麼,日本大量企業最後都不行了。可見,大企業用找接班人的辦法,不靈。

我的辦法是“讓每一個人都成為張瑞敏”。 首先,相信他們都會比你好,第二,把所有權力都給他們。我手裏的權就三個:決策權,分配權,用人權。我把這三個權都給他們,又相信他們能行,行不行?我認為一定能行。如果不行,沒關係,我是開放的,行的(人)進來。

76. 傳統管理理論,最大的問題是靜態地看人。我覺得應該動態看人。 分析張三或者李四有企業家精神或者沒有企業家精神,這沒有意義,為什麼?今天有不代表明天有,今天沒有也不代表明天一定沒有。張瑞敏今天做得很好,怎麼能夠證明他明天一定做得很好呢?為什麼判斷要固化?沒必要。理論上的問題,實踐上可能不是問題。

77.從2005年9月20號提出“人單合一”以來,真是探索了很多方法,有的也是失敗的。從一開始把組織結構從“正三角”變成“倒三角”,讓很多問題一下子暴露出來,然後再去中心化、去中介化。 去中心化,每個人不要聽你的領導的,你就是領導;去中介化,就是把一萬多名中層管理者去掉。

當時在網上基本是否定的,我到歐洲演講,他們説,“去掉了怎麼管理?靠誰管理?企業不就亂了?不要領導,那誰來決定呢?”我到哈佛商學院,過去是請教,這次那些教授説,“你搞這個,我們有很多問題要問你”。還是交流不通。原來那一套固化得非常厲害。

簡單來説,就是線性管理變成非線性管理,非線性管理是不確定的,不確定的東西誰來確定呢?我有時用海德格爾那句話“活在當下”迴應這些疑問。一個人一生當中有一個確定和一個不確定,確定的是死亡,不確定的是什麼時候死亡。企業是不是也一樣?一樣。可以説,企業確定的就是死亡,不確定的是不知道什麼時候死亡,所以,只有這四個字——活在當下。活在當下並不是説活一天算一天,得過且過,而是要抓住今天的機遇。 “當下”最關鍵的就是用户當下的需求到底是什麼?員工怎樣能做到能夠觸摸?

78.線性的就是必須先有一套東西,比如經驗沉澱等等。而非線性完全是以用户為中心,用户需求天天都在變,每一分每一秒都在變,你怎麼線性?我們現在改變GEA(美國通用家電)就遇到這個問題,你説個事兒,他説:“你讓我怎麼辦?原來規定,要求我必須按照線性管理走,從A到B,定好路線才能走,不定好沒法走。”這就是從線性到非線性的挑戰。

第二,就是組織,把串聯變成了並聯。原來的組織一定是串聯的。先市場調研,調研完了把報告給研發,研發出研發報告,新產品設計出來給工藝,工藝把它轉換成可以量產的,之後再出廠,出廠轉給銷售,是一個串聯的流程。

我現在把它並聯,就是這個產品,所有相關部門都在裏面。如果設計沒有那麼多人,沒有關係,把外面的設計連接起來就行了。原來,設計人員符合設計要求就拿錢,現在不行,要看賣了之後賺不賺錢。賺錢,你就拿錢;不賺錢,對不起,你不能拿錢。 這就不再是我去設計產品,而是設計用户了。 所有的人都對着用户, 就不會出現這個人換了之後就不穩定了這個問題。因為組織已經分得很小了,分得越來越小,我們叫“小微”。

79. 互聯網時代的到來,為中國企業創造了一個探索自身商業模式的機遇,互聯網把大家拉到同一條起跑線上。如果能抓住這個機遇,在管理上有所創新,就可以走到國際的前列。 海爾從1998年開始進行業務流程再造,十多年來一直在探索自己的商業模式。如今,海爾探索的“自主經營體”樣板已經可以承接“人單合一雙贏”模式,表現為2009年,海爾實現的利潤增幅是收入增幅的10倍以上。

80.(2010年)八萬員工的層級組織,扁平化為2000多個“自主經營體”的小公司。為什麼叫“自主經營體”?是因為真正賦予其三權,即 決策權、用人權、分配權, 這樣的“自主”不再是徒有虛名,而是真正能在第一線第一時間瞭解用户的需求,又以第一速度滿足和創造用户需求。 “三權”的賦予避免了相互間的扯皮和上下級間的博弈。

同時,原有的管理人員也發生了質的改變,不再是指揮和監督員工的角色,而是變成了與員工為完成同一目標的協同角色。由此從過去員工聽領導的變為員工聽用户的、領導聽員工的;由此,“金字塔”崩塌了,形成了一張“網”,即節點閉環的網狀組織。每個節點就是一個“自主經營體”,節點相互之間以契約相聯,持續閉環優化,而契約的共同目標是創造用户的個性化需求。這張網又是動態的,因為它與用户個性化需求的網相融合,與用户的需求脈動相一致。

IMD授予張瑞敏“IMD管理思想領袖獎”現場,圖源:海爾集團官網

81. 每一種管理背後都有文化和思維在起作用。 戴明的全面質量管理在美國推不開,到了日本才推開。為什麼?美國是個人主義,日本是團隊主義。全面質量管理提倡團隊精神,“下道工序是用户”,這是它的精髓,但美國人做不到,日本人則沒有問題。

我對左哈爾説,“人單合一理論是系統論,而西方是原子論,所以你在西方推不開,只有中國可以推開。”中醫永遠是系統、辨證施治,而西醫,胃就是胃,腳就是腳。我拿出《道德經》,她説非常喜歡老子。《道德經》説道家就是“無為而治”。無為是什麼?不是不幹活,而是順勢而為。順哪個勢?大勢,自然這個勢。順勢而為不就是變成整個大系統嗎?還能夠分割開嗎?不能。西方管理理論恰恰是分割開。

我原來就注意到,西方人譏笑中國人沒有哲學,為什麼?從根本上講是説沒有形式邏輯。形式邏輯的本質是什麼?就是演繹推理、歸納推理。中國表面看沒有形式邏輯,但本質上是系統論,是從總體上來看問題的。

82. 國際上最理解、最和我們契合的,是牛津大學左哈爾提出的“量子管理”,她認為21世紀的管理是“量子管理學”。 歐美大公司請她去講,講完後執行不下來。她到海爾來過三次,送給我一個體現量子糾纏的東西。她認為原來的管理理論都按照牛頓力學思維,所有原子碰撞後回到原地,不會造成特殊變化,世界將穩定運作,這就是秩序、穩定的思維。

量子物理認為,世界由能量球組成,能量球互相碰撞之後,不是回到原來的位置,而是互相融合產生新的事物,產生難以預測的組合變化。她看了“人單合一”後,興奮得不得了,“你這個真的是我所希望看到的”。我説, “人單合一”就是量子糾纏,“人”就是員工,“單”就是用户,員工永遠和用户需求靠在一起,是不是量子糾纏?她説,量子管理理論只有海爾在做。

83.國外很講KPI(核心績效指標),中國企業都學KPI。這很重要,但KPI最大的問題是,指標是你定的,是不是用户要的不知道。而且,這個指標完成之後,是不是給市場創造了價值?不知道。但就這麼定了。有沒有道理呢?也有道理。因為KPI的主要指標是根據股市來的,分解後執行,問題是不知道市場在哪兒。我們現在就變成了直接和市場對賭,這個指標一定是滿足用户需求的。傳統財務報表第一是合規,第二是事後分析,我們是事前對賭。對賭這個數一定要做到,如果達不到必須離開。

84.工業革命以來,企業就是兩個大的管理模式,一個是福特,後來變成豐田。可以從體系和人這兩個方面來講。

從體系上講,福特就是流水線,豐田是產業鏈;福特就是泰勒的時間、動作研究,豐田就是即時送達(Just in Time),JIT需要把供應鏈連在一起。從流水線到產業鏈,再往前進一下,應該就是生態圈,變成一個生態系統;從人的角度,福特就是“經濟人”,豐田是“社會人”,海爾應該是“自主人”。

把企業變成生態,把企業變成網絡的一個節點,這樣企業就會擁有無限利潤;從人的角度,就是讓每個企業的每個人都變成自主人,不是固化的,是動態的。如果每個人都是創客——我叫做“創客經濟”——那這個企業的發展永遠不會有老化那一天。

生態就是熱帶雨林,熱帶雨林最大的好處就是會不斷自我更新。生態多樣性,不斷產生新的生態,而且是自生長,對企業來講就是自組織。

關於海爾平台的核心能力:自創業、自組織、自驅動

85.各種各樣的創業者都跑來(海爾的創業平台),有搞無人機的,搞中藥的,各種各樣的都有。為什麼?兩點。

第一,我給他們提供了單獨創業得不到的東西,不是資金,這是次要的。比如將來的銷售網絡、採購網絡,他們單獨創業時根本得不到,但在我這兒可以得到。

第二,他們出去以後説“我在海爾平台上面創業”,是一種信譽保證。現在,誠信是一個非常大的問題。草根創業者到銀行貸款,銀行根本不敢給錢。但在海爾平台上面創業,人家會相信你,地方政府還會給你一些政策支持,比如土地或者什麼。

當然,我有一個標準,你達到什麼水平才能上來,上來要給平台一定股份,但一年之內如果做不上去,必須離開。

我們也得到了很多以前想不到的東西。我們的目標就是四個字,智慧家庭 。物聯網的突破可能就是三個方面:第一是工業製造,第二是智慧城市,第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下,就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相關的,都可以在我們的平台上。

圖源:海爾集團官網

86.我們把家電從“電器”先變成“網器”,再往前發展,就是社會化平台。現在的企業應該是無邊界的。過去,企業第一要做的是有明確的定位,我就是幹輪胎的,幹家電的,幹服裝的。現在不是這樣,定位就是以用户為中心,提供解決方案。

87.(2017年接受專訪)海爾現在定的戰略是 “共創共贏生態圈”。 一個是定位改變了,海爾不再給你提供一個產品,而是給你提供服務。這是不一樣的。產品往往是讓你來適應我,而服務是我根據你的要求,我來適應你。這是非常關鍵的一個差異。

另外一個就是,過去你是顧客,今天你是用户。過去,我和你之間是一個價格的交易,今天你可以參加交互,在某種意義上你可以是主體。這就是為什麼現在我們特別提倡用户圈。一個產品,不是看它賣了多少錢,而是看這個產品圍了多少用户在討論,討論後我再來改變。改變到最後,我希望得到“生態收入”;得到生態收入後,我的硬件會減價或者免費。這就完全顛覆了以往的模式。

硬件產品只是一個載體,現在變成網器是不斷跟你交互。像我們的冰箱,現在不是賣一個冰箱供你儲存食物,而是連上了400多家有機食品商,變成了一個提供安全食品的載體,相當於一個服務終端。其實,人家本來不是要買冰箱,而是要買安全的食品;買的不是洗衣機,而是乾淨的衣服。如果不用水就可以把衣服洗乾淨,誰不要呢?誰都會要。

88.我們這個平台最後的成果體現,是可以產生終身用户。平台一定有用户交互,通過交互不斷滿足用户體驗的快速迭代,聚的用户就更多,聚得越多就越離不開。 我滿足用户的終身體驗,用户則變成我的終身用户。這就是檢驗成功與否的一個標誌。

89.我們內部的考核指標現在還在初級階段,考核的是“不入庫率”——產品出來之後不進倉庫的比率。過去,產品是為倉庫製造,進倉庫後再給分銷商,然後再下去。現在,產品下線就直接到用户那裏去,最好的互聯工廠可以做到68%的不入庫率。這只是第一個指標。第二個指標是考核產品和用户交互的次數,最後考核可不可以變成終身用户。更重要的指標是產生了多少生態收入。一個產品的初期銷售收入是確定的,生態收入則是無限的。

舉一個例子,我們把洗衣機變成了“社羣洗”,在大學裏提供服務,現在有570多所大學有“社羣洗”,今年(2017年)1到6月,一台洗衣機的生態收入超過產品單價,比方説產品賣3000塊,生態收入已經不止了。每一台洗衣機像一個網店,讓大學生利用去創業,衍生出洗衣粉和其他產品的銷售。 傳統經濟的一個鐵律是邊際收益遞減,但如果有生態服務收入,可以變成邊際收益遞增。

90. 創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢。 《道德經》雲:“勝人者有力,自勝者強。 海爾文化的基因只有一個密碼,那就是自以為非。 企業如此,每一個人也是如此。因為,在互聯網時代,每一個人都是自己的CEO,每一個人都應該成為創業家。

91.創業家與企業家只有一字之差,其內涵和本質卻有天壤之別:

企業家還是以企業為中心,而創業家卻是以用户為中心。

企業家以創造完美的產品和服務為使命,而創業家以創造用户最佳生活體驗為中心。

企業家以規模和利潤為成就標尺,而創業家以用户資源和粉絲為榮耀北斗。

企業家以管理和控制為權力之杖,而創業家以自組織為魔法寶盒。

成千上萬人成就一個企業家,而每一個創新的個體都可以成為一個創業家。正所謂“破一微塵出大千經卷”。

關於人的價值最大化

92.傳統時代的企業價值最大化是將價值最大化的目標分配給每個人,是被動的、僵化的、不可持續的,而 海爾人單合一模式的價值最大化有質的不同,是每個人的活力得到彰顯,是創造性的、無窮循環的。

93. 每個人的價值最大化,才是企業價值最大化的不竭源泉。 

94.“人的價值最大化”沒有終點,永遠在路上。我們要做的是建立一種機制,一種能夠實現價值循環、不斷地向更高的價值升級與循環的新機制。

95.關於價值循環(價值歸宿、價值體現、價值主體),最好的表述可能要追溯到中國明代的心學大師王陽明那裏。王陽明的核心思想,一般被稱為 “陽明三綱”:心即理、知行合一和致良知。 “陽明三綱”看似和企業管理沒什麼關係,但它卻道出了企業管理的根本。

心即理。王陽明説:“聖人之道,吾性自足”“吾性自足,不假外求”。每個人的自性中都有潛在的天道,問題是怎樣發現和彰顯出來。

心即理就是價值歸宿。潛在價值的歸宿不在別人那裏,而在每個人自己的心裏,就看能否挖掘出來。

知行合一。“心即理”體現出每個人都可以“知”,但要給他一個場地讓他的“知”在行動上表現出來,就是知行合一。對海爾來説,一定要給小微創造創業的好環境,讓他們充分發揮自己的才能。王陽明説得更直白,“聖賢須在事上磨”。過去説聖人、賢人,往往就是指有文化、有知識的人,但王陽明説“事功即學問”。如果在實際當中沒做出貢獻,你的學問就是空的、就是假的。

知行合一就是價值體現。每個人都有潛在的價值,需要一個場景讓他表現出來,表現出來的就是創造用户價值。

致良知。王陽明説,“心中有良知,滿街皆聖人”。誰都可以成為“聖人”,因為你是價值主體、是自主人,這也是德魯克所説的,每個人都是自己的CEO。

致良知就是價值主體。每個人都是自主人,每個人都可實現價值最大化,都可體現自己的尊嚴。

關於企業家精神

96.中國有句老話“慎終如始,則無敗事”。 我之所以沒倒,是因為我不是在守業,而總是在創業,總是保持創業初期的那種精神狀態。 設計一個比較長遠的目標,每一次成功都只是向這個目標邁近了一步。

97. 對我來説,成功永遠是不存在的。 對於一個企業家來説,最重要的還是創新精神,每個人都不應該停留在過去的輝煌上,要不斷戰勝自我、否定自我,追求明天的更高的目標。

98.利潤和銷售增長都需要,但那是目標,不是目的,目的是讓每個人把自己的價值充分發揮出來。這就好比説,吃飯是為了活着,這是目標;但是,活着卻不是為了吃飯,活着是要體現人生價值,這才是目的。

99. 如果從中國傳統的哲學來講,我比較崇拜老子、孔子、孫子,這三個人對我的影響最大。 在現代企業管理方面,我非常尊敬很多企業家,如GE的前首席執行官傑克·韋爾奇。

100.(2018年被問到退休時,希望交接的海爾會是一個什麼樣的狀態?) 讓海爾可以像一個熱帶雨林一樣,可能會每天都有生死,但是總的來説一定是生生不息的。

*參考資料:

1-《海爾是海》,張瑞敏

2-《張瑞敏如是説——中國第一CEO的智慧》,胡泳

3-《運用唯物辯證法的三大規律,於不確定性中創造確定性——在海爾集團重大專題會議上的講話》

4-《張瑞敏談商錄》,張瑞敏

5-《張瑞敏非凡的創業與傳承》,華商韜略

6-《專訪張瑞敏,聽“中國商界的蘇格拉底”詳解“人單合一” || 秦朔訪問》,秦朔朋友圈

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