心動開了場管理會

在上週四下午的季度管理會上，心動CEO黃一孟和聯合創始人戴雲傑用將近2個小時的時間，回答了同事們的幾十個連環提問。

最近半年，心動在坊間的故事頗多，其中既有行業大環境導致的共性問題，也有公司的個性問題。裁員、離職員工信、專案裁撤、老闆移居海外……很多人都不明白，這家曾經風頭正盛的公司到底發生了什麼。

對於心動今年以來這大半年發生的故事，葡萄君前不久就向心動提出了新的採訪邀約。出人意料的是，「風暴」中心倒是比「環流」平靜，心動仍然像之前一樣，願意和員工和外界進行溝通。比如在籌備採訪的時候，他們正好召開了例行的季度管理會，而會議的最後一個環節就是文章開頭的場景——這超出了我的預期。

沒錯，我知道心動一直鼓勵坦誠透明的文化，員工可以自由瀏覽Slack和Confluence上的絕大多數資訊，老闆們也喜歡分享自己的日程和思考，但也正因如此，前不久黃一孟說自己計劃移居海外的日誌截圖才會被洩露出去，並引發一系列的議論。在這種信任被辜負的情況下還願意保持溝通，這需要不小的信心甚至……勇氣。

黃一孟說，他願意在公司像 Clubhouse 那樣，營造輕鬆自由的交流環境，迴應員工的問題。不過事實證明，可能因為對公司業務更熟悉，心動員工們的提問並不客氣：裁員還會繼續嗎？自研專案在賺錢嗎？賬上的錢夠花嗎？TapTap能保持增長嗎？老闆對公司還有信心嗎？對於這些問題，黃一孟和戴雲傑逐個作出了迴應。

黃一孟在問答裡說，在市場環境和從業者信心起起伏伏時，外界對於心動的預期時而特別高，時而又特別低。但他本人相信，心動的產品和管理能力，相較此前被市場熱情追捧時，都在變得更好：「本質還是要看業績」。

在市場震盪之際，心動不是唯一一家走了彎路的遊戲公司。也許你能從他們管理會的問題與回答之中，對這家公司和當下的行業，有更確切的判斷。

以下是心動管理會QA的摘錄，為方便閱讀，內容有所調整。

01 關於遊戲業務：自研產品的現狀和規劃

問個尖銳的問題，就目前的形勢，下半年還有更多裁員計劃嗎？

黃一孟： 我說句實話，我們所有的人員編制，都還是根據業務情況和專案情況來的。

今年公司有一個明確的目的：從遊戲研發的角度，公司整體能夠為明年實現盈虧平衡這個目標做好準備。所以很多編制還是跟著專案的實際情況來。我們會圍繞這個目標，看哪些專案需要縮減，比如最近《Flash Party》研發團隊就縮減了規模，希望能通過這種方式給專案換來更多調優時間。在這個過程中影響了一些同事，我們也很抱歉。

但在下半年，至少目前看應該不會有新的變化。之前做人員縮減，是因為公司整體資源就這麼點，我們要把它集中到最重要的專案上去。《T3》現在的效果蠻好，留存和收入提升的信心都比較足。後面《火炬之光》《鈴蘭之劍》也要上線，我們還是會加大投入。

戴雲傑： 補充一下，在TapTap這邊我們還會關注人均產值這個指標。如果人均產值低，那說明投入比較高，對未來增長的要求就會比較高；如果人均產值高，那我們組織的效率還是OK的。

總之這個真的不是老闆自己心裡已經計劃好了，今年還要裁多少，而是真的要靠大家一起把業務做起來。業務有增長，大家對未來的預期越高，公司也就越願意投入。

黃一孟： 今年上半年我們做業務規劃的前提，就是自研遊戲收入都來自海外。但現在行業預期版號恢復常態化發放，所以自研遊戲可能在國內有額外的流水收入，相當於公司還有在年初計劃外的額外增長潛力。

接下來的一年或者更長時間內，公司對自研遊戲的商業預期？

黃一孟： 上半年《Flash Party》和《T3》已經上線，看上去FP的挑戰更大一些；而《T3》開了個很好的頭，我們期望後面它能實現更高的目標。

當年《香腸派對》上線後，經歷很長時間才實現盈虧平衡，但正式商業化後帶來了很不錯的回報，無論是流水收入，還是給TapTap帶來使用者。而今天《T3》在海外各方面的資料，都比香腸在國內剛上線的時候要好。我們也希望通過一段時間的積累，讓它最終達到甚至超過今天香腸的成績。

後面我們還會上線《火炬之光：無限》和《鈴蘭之劍》，它們不會像FP和T3需要更長的商業探索期，而是各自都有商業預期的對標，火炬是《暗黑破壞神：不朽》，鈴蘭是《夢幻模擬戰》。這也是下半年發行最重要的工作：保證公司資源能集中起來，把這兩款遊戲發好。

公司未來1-3年的破局點是什麼？做成哪三件事，可以讓公司重回健康增長的狀態？

黃一孟： 首先我不覺得公司現在是不健康、不增長的狀態，只是速度快慢的區別。

從遊戲的角度來說，哪怕只有一款做得不錯，都能讓公司有不小的提升。比如《T3》現在的付費、新增都很好，如果留存能翻倍，那它會有更大的商業化空間。如果《火炬之光》的全球發行能發好，也許它有機會獲得和不朽同等的商業成績，而且口碑還不那麼拉胯；至於鈴蘭，SRPG（戰棋）也已經被很多產品證明了市場空間。

至於TapTap國內版在今年上半年的增長是顯著的；但重點是，海外版能不能達到像國內一樣的影響力，包括對開發者的支援，以及獲得玩家的信任。

公司還會有重內容專案的立項機會嗎？

黃一孟： 對於自研IP的數量和研發投入來說，過去我們其實過於激進了，每個專案都想做全新的IP。但全球的優秀遊戲公司，包括任天堂和暴雪都不會這麼做。更何況在這方面我們的能力也沒那麼強，其實還是蠻浪費的，所以未來我們會努力持續投入已有的IP。

至於重內容專案的立項，如果說是二次元那樣重劇情的品類，那這不算是心動擅長的東西，所以不會貿然做這樣的專案。還是要看有沒有很合適的人或者團隊。

02 關於TapTap：產品的長期價值依然穩固嗎？

如何看待TapTap和競品的競爭？

黃一孟： 在海外，我們和Google Play和App Store的差異非常大，他們不是專門的遊戲分發平臺，沒有針對遊戲宣發的特點，提供很多細化的功能。舉個例子，你會發現App Store最多隻能提前半年預約，Google Play只能提前三個月，但很多遊戲都需要更長的預約週期來造勢。

在國內也是一樣。畢竟我們自己也是遊戲開發者，更能理解開發者的痛點。至於競品，他們的存在可以激勵我們在很多地方保持敬畏，保持危機感。在具體的競爭中，大家還是會比拼硬實力，比如在獨佔方面，我們有自研遊戲，也有《香腸派對》這樣的大DAU獨佔產品。

國內和海外的產品定位和價值有什麼區別？

黃一孟： 無論是遊戲還是TapTap，長線看都是趨近的。對我們來說，TapTap國內使用者和海外高階使用者的訴求非常相似。就像你在主機上做遊戲，或者在Steam上做遊戲，其實不用把國內和海外使用者分得那麼清楚。

唯一的差別在於，TapTap國內版和海外版的階段不一樣。國內版是一個非常成熟的既有品牌，各種功能也比較完善，但海外版還需要一步一步引導使用者去熟悉和理解。

在當前版號政策下，TapTap「發現好遊戲」的核心價值是否不動搖？未來的競爭力在哪裡？

黃一孟： 短期來看，這個問題還沒那麼明顯，因為還是有大量的公司在展示自己的遊戲。如果整個遊戲行業都開始萎縮，那肯定會有比較大的影響，不過現在看版號有望恢復常態化發放，我們對未來還是要有美好的期望。

至於TapTap在海外的競爭力，本質上是一樣的。海外可推薦遊戲的範圍要大得多。我們非常希望海外TapTap能更好地實現「發現好遊戲」的價值。

如何衡量TDS（TapTap開發者服務）的有效性，以及它對TapTap的價值？

戴雲傑： 有多少開發者真的在用，它又能不能幫助開發者在TapTap上獲得更大的成功。

黃一孟： 最終就是TapTap的原生遊戲能否更多。所謂原生遊戲，就是它是不是TapTap獨佔，或者是不是用了TDS功能才組成完整產品的遊戲。

舉個例子，比如PUBG火的時候，它的好友體系、內購體系都是用Steam的，這種價值還是非常明顯的。

戴雲傑： Steam的這些服務也不是強制的，但開發者都會選用，因為他們希望利用這些生態和服務提升自己的轉化率，最終做出爆款遊戲。TapTap的目標也一樣。

03 關於管理與文化：管理能力是否不足？

老闆們曾表示會提升公司管理能力，是否可以具體闡述一下？

黃一孟： 目前公司的管理能力其實還是可以匹配業務的發展需求，當然肯定有提升空間，但也無需妄自菲薄。我們之前在管理上推了很多手段，比如OKR、績效、評估……但更直接的，我們還是希望管理能為業務服務，在短期內看到業務的提升。

對於貢獻卓越的員工如何予以認定，對於表現不佳的團隊會有什麼淘汰機制？

黃一孟： 公司不同的部門，都會有明確的目標和業績預期。哪個好，哪個不好，說實話還是比較能反映出來的。

可能問這個問題的同事，會覺得自己卓越但沒有被認定出來。但我覺得在現有機制下，每個員工的表現空間還是蠻大的。我們一直強調資訊公開透明，這一點應該還好。至於淘汰機制，公司今年也已有過團隊優化調整。

對於高層人員的招聘，是否做過覆盤總結？

黃一孟： 我們在招聘上的確走了一些彎路。但相對於之前招進來的，個別不勝任的高層，大家也要看到更多之前招進來的那些優秀的同事，他們在各自的崗位上都在發揮非常大的作用。公司一定要有非常開放的心態，不斷讓新鮮血液有機會加入進來，去承擔關鍵的崗位，這件事我們是不會放棄的。

當然我們也會吸取一些經驗，比如我們之前對於一些領域不是那麼熟悉，對新的協作交流方式，我們也需要一段時間去適應和理解，這些未來都會更好。當然這不代表未來就不會有不合適的高層，但我們會盡量把給公司帶來的傷害降到最低，把時間降到最短。

戴雲傑： 最終還是要看結果，看他們能不能達到最開始的預期，而不是你說的東西都很美好和偉大，但因為不斷有意外的東西來打斷你，最終沒有拿出結果，還要求繼續被給予機會。越是高層，Scope越大，要求也應該越高。

前兩天有文章看空心動，裡面說的業績屬實嗎？

黃一孟： 員工在內部能看到真實的數字。外界分析由於引用第三方機構的估測資料，所以肯定和內部資料有差異，甚至是明顯低估。

面對今天的心動，過於看空和過於看高其實都不合理。比如說「心動已經是中國的Steam」，或者說「TapTap塌房了」，這兩種觀點都不夠客觀。最終，我們還是希望以業績說話。

04 關於生活與觀念：如何定義成功？

現在老闆會如何確保工作效率和對公司的投入度？

黃一孟： 我對公司的投入度不會有任何變化，恰恰相反，在沒有生活壓力的時候，在公司上投入的時間反而會更多一些。

公司業務最重要，我要為所有同事，為股東負責。只有確定遠端辦公沒有問題，我才會開始做下一步的調整。另外大家不要誤解，我不是現在開始就要遠端工作了，今年我還是會在上海跟大家面對面溝通協作。

創業者心態和打工人心態有什麼不一樣？

黃一孟： 我算是經歷得蠻多的，最早上過班，後來自己又創業了特別久。但在今天的心動，我的狀態和之前完全作為一家創業公司創業者的狀態區別也蠻大的。

今天我的心態介於創業者和打工人之間。所謂創業者，就是完全以自我為中心，想做什麼就做什麼，所有收益也都是我的。但為什麼說我還有打工人心態？因為我要為所有員工負責、為股東負責。如果只按持股比例來算，我也肯定不能隨心所欲。公司又肩負了很多人的期望和信任，我要為這件事情承擔所有責任。

想問Dash如何看待和定義成功？作為老闆，又準備如何帶領我們走向成功？

黃一孟： 對我自己來說，在20歲、30歲和40歲對成功的定義都不一樣。如果只是把成功定義為賺更多的錢，你會生活在非常大的痛苦之中，被無窮無盡的慾望所驅使。

雖然今天心動和TapTap沒有完全達到我們想要的最終狀態，但它也給行業帶來了不少改變，並支援不少開發者獲得了成功。從這個角度來看，我個人的成就感已經得到了一些滿足。未來我們還是希望能有更多優秀、豐富、精彩的遊戲，會因為TapTap而出現、而存在。

如果讓兩位老闆選擇最重要的幾個理由，來說服大家加入或者留在心動，請問是什麼？

黃一孟： 從TapTap的角度來說，在這裡你還有機會做出影響數千萬人的產品，做出影響整個遊戲行業發展的產品。

從遊戲的角度來說，我們去研發業內標杆作品的決心和目標也是沒有變化的，也會持續投入資源，鼓勵大家做出這樣的作品。

戴雲傑： TapTap還是很注重為使用者，為開發者，為社會創造價值。所以在心動，大家會更看重那種單純的氛圍，找到真實的滿足感……如果大家志同道合，那應該會做得比較舒服。

黃一孟： 心動現在確實還有一些基礎薄弱環節，或者不完善的地方，但這對大家來說也是機會。如果你今天進入一家非常成熟完整的公司，比如Google、蘋果，那可能每個人能做的事情都會非常具體瑣碎。但在今天的心動，每個人的機會都很多，未來的變化也很多。在這個過程中，你有機會給公司帶來很大的改變，自己也能有很大的成長。