不强制卖卡,6年开店1000多家,乐刻如何成为全国第一?

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作 者:夏惊鸣 华夏基石双子星管理咨询联席CEO 乐刻首席战略顾问

来 源:正和岛

本文原标题为《乐刻运动:健身领域的“贝壳/美团”》

乐刻是健身领域的独角兽,第一品牌,一个更重要的标签是:健身行业的颠覆性创新者。

他的第一家店是开在杭州市一个写字楼的十层,似乎违反选址规律,但三个月后实现盈亏平衡;他把行业的年卡改为月卡;取消教练给顾客推卡、降低教练收费,然后把教练收入大部分付给教练......

乐刻的商业逻辑是如何走通的呢?

还不止如此。乐刻创始人韩伟认为, 他的商业逻辑很多人不理解,仍然按照旧地图来思考。他是产业互联网与消费互联网的融合, 只不过是从产业互联网和门店经营开始,这是非标服务行业的必然路径,就像贝壳网一样。

韩伟认为,乐刻不是健身连锁,这是典型的“店逻辑”,他不是要做健身行业的“华住酒店”, 他会是健身行业的美团和贝壳网,并且是全新的逻辑——“场逻辑”是理解乐刻商业模式的核心。

那么,乐刻运动的商业逻辑到底有是什么呢?

01、乐刻的商业逻辑

乐刻运动2015年成立,预计2021年底自有品牌门店1000多家;乐刻直营店数在全球已进入前五,国内第一。

乐刻有连锁门店业务(直营+加盟)、存量改造业务(赋能其他健身品牌,他们把这个叫做“17练”)、到家业务(2021年推出居家健身品牌LITTA),还有供应链端的教练学院、乐刻运动健身嘉年华也成为了公司一个IP,每次举办盛况空前,参与人数众多。

乐刻运动的商业逻辑,我可以用下图来表示。

乐刻在创业初就定义自己是一个平台型公司,但他是从线下门店开始的。因为健身领域,在乐刻创立那个时期,无论线上还是线下,有规模的公司几乎全行业没有盈利的。 乐刻必须自己先把这个行业的前途走通, 因此,用韩伟的话说,他做的是产业互联网,需要对产业完成改造,需要自己去走通商业闭环——验证出实现盈利的逻辑。

韩伟花了大概一年的时间,甚至自己考了教练资格证,深入实际,调查研究,这个行业居然一个最大的问题就是在“以用户为中心”方面出了问题。比如,消费者最痛恨的是教练“推卡”,但全行业都是教练“推卡”,再比如,全球其他国家都是“月卡”,唯独中国是“年卡”,年卡背后的潜台词就是——“一年只需要骗顾客一次,如果月卡,得骗12次,难度太大了”。

韩伟就围绕“以用户为中心”走通“商业闭环”。他调研的结论是:顾客和教练最大的痛点就是“推卡”;顾客最关注的是便捷性,走路或开车5分钟;顾客还在意教练的丰富性和时间的弹性,比如,一个店就一、两个教练,早上十点开门,晚上十点关门等。

基于调研,韩伟围绕“以用户为中心”的逻辑进改造。比如顾客讨厌教练推卡,他就取消教练推卡——那么教练收入减少——通过把教练收费的大部分给与教练,以及通过数据驱动,适配需求,增加教练的产能释放度,增加教练的收入——另一方面通过“月卡和极具性价比的定价”增加来客数,扩大规模,另进一步可以增加教练收入——教练收入增加促进服务优化,进一步提升顾客的复购率,形成正循环等等。

因此,乐刻门店业务的逻辑有两条线:

月卡/性价比——扩大来客数——根据顾客需求进行节支增收的“-、+”之道实现可盈利——支撑规模增长;

另一条线是:取消推卡——把教练收入大部分付给教练,同时扩大来客数与节支增收这条线也会提升教练产能利用率,进一步提升教练收入——教练做好服务,优化顾客体验,提升复购率——进一步促进规模增长。

但韩伟的意图不是健身门店连锁的“店逻辑”,而是“场逻辑”,也就是未来他的经营空间不仅仅是门店,而是任何合适的场所。

这么一来,乐刻的经营空间实现了“质”的突破。但乐刻需要走通“店逻辑”,形成自己的三大能力:教练平台、会员平台、数据平台。

会员平台——流量赋能突破;教练平台——体验提升复购;数据平台——数据驱动适配。

以这三大平台能力赋能所有可能的“场所”,创造价值,同时,各类“场所”的经营,又反过来进一步强化乐刻的这三大平台能力。

随着“场逻辑”的实现,通过自有品牌门店、存量改造业务、到家业务以及其他场景实现线下饱和覆盖,乐刻可以成为健身领域的流量入口,实现产业互联网与消费互联网的融合,再次实现商业模式的“质变”。

乐刻的商业模式的一个底层能力——数据能力:更好地调度产能供应与顾客需求的匹配,实现更高的效能。数据能力让乐刻实现比别人更高效率的运营,这是乐刻之所以能够成功,进而积淀教练平台能力和会员平台能力的基石。

下面,我就按照以下四个方面进行详细解读。

“店逻辑”与“场逻辑”(场逻辑是乐刻商业模式的核心逻辑)

产业互联网与消费互联网(不仅仅是产业互联网,还会是用户流量平台)

数据驱动适配(以场景数据化,用户标签化为基础,通过适配实现效能提升,是乐刻的核心能力)

以用户为中心走通商业闭环(商业无法盈利的模式都是“伪模式”)

02、“店逻辑”与“场逻辑”

理解乐刻运动商业模式的底层逻辑首先就是“场逻辑”和“店逻辑”的不同。

韩伟一直说他不是汉庭或华住的模式,他们是店逻辑。商业模式就是开店,通过加盟连锁放大。公司的价值就是单店UE乘以门店数量。

那么乐刻不仅仅是自有品牌门店,其他任何场所都可以是自己的经营空间。比如社区物业公司的空间,公司工间操,包括华为运动会,乐刻也提供服务。

那么,场逻辑的本质是什么呢?

“店逻辑”就是货和场在一起就是店,货固定放在某一个场内,这个场就是店了。 把货和场始终放在一起的店逻辑,核心就要不断琢磨怎么去提升坪效。

“场逻辑”,要素是可以被拆开的。比如,货是货,店(场)是店(场),货和店(场)并不必然在一起。乐刻可以把教练派去马云公司的工间操服务,或派去华为运动会的服务, 这就变成了经营教练,可以去任何“场”。 而不是一般的店逻辑那样,这个店有这几个教练,店和教练是捆绑在一起的。

韩伟在一开始建乐刻的时候,思考的就是“场逻辑”,价值链上的要素是拆分开来的。门店端就是门店端,供应链端就是供应链端,就是“货”和“场”是分开的,乐刻有“教练供应链”,然后可以供应给各种各样的“场”,乐刻健身房只是其中的一种“场”。如果说,一个店固定有某5个团操教练,5个私人教练,这就是一个店逻辑了。

“场逻辑”一下就把经营空间打开了,有了更巨大的想象空间。这是理解乐刻商业模式的一个关键。

那么,“场逻辑”能走通吗?打比方讲,存量改造业务(赋能其他品牌健身房业务)如何能够成功?

要回答这个问题,关键是要回答“如何让其他品牌健身房更高效地盈利”。

乐刻存量改造业务有三类。

一类是全量改造,相当于把其他品牌当做乐刻一样去改造、经营,乐刻存量改造业务刚开始时的几家,是采取的这种模式,尽管也成功了,但太重,不利于扩张与复制。

第二类是单点改造。比如SASS服务,再比如教练资源支持,但这个太轻,价值感不高。

第三类就是以“会员平台、教练平台、数据平台”三大平台为主要抓手,赋能其他品牌。这是乐刻未来存量改造的主要方式,韩伟把他形容为“美团式改造”。

如何理解“美团式改造”呢?美团外卖,需要建他的外卖骑手队伍,然后要改变门店的SASS系统,什么点餐、交互这套软件,同时也要重构门店与美团协作效率的关键环节,比如门店炒好菜,然后装到盒里打包,这个环节要高效率。至于后厨透明化,服务SOP流程化,这些环节是不去碰的,每家店各有不同,无法标准化的。

乐刻存量改造业务创造价值的逻辑可以概括为:通过会员平台或会员经营能力为其他品牌带来流量,又通过教练平台以及教练运营机制的改变优化体验,提高复购,当然,核心还是通过乐刻数据能力,提升运营效率,进一步提升盈利能力。

列举几个观点或例子来看看。

1. 乐刻是给其他品牌店带来会员流量的,同时,这些门店也是乐刻收获会员的一个接触点和会员消费的服务点。就像美团和各餐馆的关系一样。

2. 年卡改月卡,就算不做任何动作,一定会增加人的,因为他的购买成本变低。

3. 乐刻形成了成熟的预售方法论,能在开业前,把门店附近的会员做到260、270。门店预售如果能做300,意味着开业门店就不亏钱了。

4. 乐刻已形成的一些成熟的运营工具或机制,如线上发传单、“老带新”等。如线上发传单,就是教练push下——某某健身房改月费了。朋友圈一发,和线下发传单是一样的,而且按下按键就完成。再比如,大众点评上如何运作,老带新如何运作等等,通过这些工具和机制,实现快速的会员拓新或引流。

5. 还有一点就是教练机制的改变,取消推卡,按照实际消费计算收入,促进教练优化服务体验,这是实现复购的关键,只要服务体验不出问题,不像以前那样,推卡逼单等等,就不会走不通,成长周期无非就是快与慢的问题。

6. 假设某品牌健身房,教练一节课值130,如果用乐刻的教练,质量更好,更标准化,更nice,110一节课,成本就降低了20块钱;另外,通过乐刻数据系统来排课,又节省了两个人工。

7. 原先买100节私教,一个月只上两三节,但现在只按消费给钱,那么教练有动力鼓励顾客一个月上4节,上5节,顾客去上课,消费增加,他的收入就增加,所以门店的实际收入是增加的(预付费的不是收入,在财务记账是负债)。

8. 规模采购带来的低成本优势,比如器械、再比如,乐刻打通支付宝后台货架后,乐刻支付宝的费率假设0.3%最低的,其他的是0.5%,进乐刻体系,也就变成0.3%了。

9. 最关键的是,还是乐刻的数据能力,适配需求与供给,提高效能。后面我在“数据驱动适配”部分有详细阐述,在这里不再展开。

需要说明的是,乐刻存量改造有一个重要改变就是按照实际消费计算收入,而不是按照预付费用。

这样一来,销售收入大幅下跌,但实际上,每月的盈利实现大幅提升。

怎么理解呢?

假设一个店一个月卖了100万,月支出是45万,剩下55万,原先把这55万都算成毛利润了,但是实际是负债,因为可能只消耗了30万,实际收入不是100万,而是30万,那70万未消耗,是负债。这样一算,其实是亏损的。乐刻改造之后,销售额可能从100万变成50万,但净利润可能会产生5万块钱(50万-45万)。

再以一个具体核算举例。假如你买了私教100节课,给了1万块钱,原来直接把它确认为当期收入了,公司就当当期收入的钱,把他花了,但后面可能出麻烦,因为要给教练支工资,或者顾客要退钱。这其实就是负债,所以预付的1万块不是当期收入,已经上了的10节课,这1000块钱才是当期收入。

但是,中国健身房这种预付费确认收入的方式,是一个必须要改的趋势,现在政府在严打预付费。就是未来所有的品牌健身房不可能不转型。而目前转型方法论走通的,估计只有乐刻一家,尽管SASS服务商有好多,但是他们不能实现增收。转型,还得活下去,还得活的更好。所以,对其他品牌健身房,乐刻是一个好的转型助力伙伴,对乐刻,也是实现“场逻辑”的一个机会。

另外,从结果来看,通过乐刻的赋能改造,合作方的会员数增加了,有效消耗也增加了,就是有效收入增加了,这两个是核心指标。

因此,存量改造业务的逻辑是通的。

目前存量改造业务已有重庆、长沙、昆明、青岛、济南、石家庄、贵阳、苏州等20多座城市,合作伙伴包括银吉姆、威迪斯、全明星、美格菲、全时、万动汇、MFP等。其中,苏州银吉姆是线下传统健身房企业的前三名,乐刻已成功改造一家,现在再改造5家,如果这5家也成功,银吉姆有130多家都会交与乐刻改造。银吉姆的成功,不仅仅是他们的130多家店,还会起到示范作用,带动其他品牌与乐刻的合作,促进乐刻存量改造业务更快速的拓展。

因此,韩伟认为存量改造的100亿GMV收入可能会很快到来。

03、产业互联网和消费互联网

所谓消费互联网就是从用户端发力,形成用户流量入口或平台的方式。淘宝、滴滴、包括Keep都是这种模式。

但是我们可以看到一个现象,很多流量平台刚开始很热闹,但是始终走不出来,比如讲互联网的房产中介都没有走出来,但是贝壳网走出来了,这是为什么?

在标品或短价值链领域,消费互联网很容易走通, 但是非标产品如生鲜(也是长价值链领域)或非标服务如房产中介等,重点不在于“连接”,而是线下服务或产业“适互联网化”的改造。

“线下服务”如房产中介,不仅仅是撮合连接效率,你买房,一定会去看房,还要谈判、签合同、过户、贷款、交税等等一系列的线下活动,如果没有线下服务,单纯线上,是无法走通的。

“适互联网改造”如美团外卖,你可以不用去改造厨房,但打包环节决定了美团服务链的效率,打包环节需要改造;再比如,在门店卖水果是按照重量,一斤、两斤,但线上是一个、两个。

那么在健身领域呢?线下教练服务是一个重要环节,而且是非标服务,需要管理。

因此, 乐刻未来的终局是一个平台型公司, 但是平台能力的形成绝对不是形成规模化的用户连接——流量那么简单。 韩伟选择的是通过走通“店逻辑”——开线下门店,形成教练供应链能力、数据中台能力和一定规模的会员资源平台,为“场逻辑”打下基础,然后通过“场逻辑”,进一步扩大会员流量,真正形成有规模的会员流量平台或入口。

乐刻已经走通了“店逻辑”,现在通过门店的进一步扩张,并行“场逻辑”去扩大覆盖面,比如通过存量改造业务、到家业务、物业公司合作等等。通过线下的饱和覆盖,形成线上的贝壳或美团式的入口平台。线下覆盖不到一定的规模,线上的入口是形不成的。

为什么一定要扩大线下覆盖面呢?直接用线上消费互联网思维不行吗?

原先纯互联网模式就是在“空中”建如淘宝,百度等等,是人和货在“空中”聚合,淘宝和百度,只是一个域名,不断推广,是可以成为一个入口的,因为他不需要线下任何动作。 但乐刻的健身是需要线下服务场景的,就像贝壳一样、美团一样,要多一环,必须把场景这一环补齐。补齐场景并不是关键,关键只有形成规模化的场景——乐刻首先要加快规模布局,在主要城市如果网点不够饱和,健身领域的贝壳或美团是形成不了的。

那么,乐刻通过“场逻辑”扩大覆盖,最终走向与消费互联网融合——形成用户流量平台或入口,能够实现的逻辑又是什么呢?

能够形成用户流量平台或入口的核心逻辑是:网络效应与产能有限性。

比如,711这种便利店,其实是规模效应,但不是网络效应,从哪买烟都是20块钱,顾客肯定是哪近从哪买。

但健身房网络效应属性是很强的。乐刻门店之间的串客比例大概是23%,就是既会在A门店健身又会在B门店健身的顾客比例,这个比例将来还会更高。比方讲,就是你身边有5家乐刻门店,每家都是1.5公里,这时候如果你是追逐教练追逐课程的话,就有可能来回换店,当然,只是撸铁的话,你可能会习惯只去一家。但一般大家会哪有踏板课、哪有瑜伽课,我去哪, 跟着内容走的,串店比例就会高。

至于内容,乐刻会形成强大的优势。全世界就那几个课件,莱美、尊巴,几乎没有人去超越。作为乐刻,能买的课件还是买,由于规模越大,成本肯定低。然后布局自研课,也由于规模和先发优势,未来在这方面的积累也会形成内容的领先优势和强大壁垒。

串店比例越高,其实证明乐刻模式的网络效应就会更强,越是店多,越吸引人,越吸引人,就越有能力开更多店。

如何理解产能的有限性呢?

就是去健身房的人群和产能提供实际上都是有限的。一个城市放到极致,比如杭州市只能有500家健身房存在,谁开满了就是谁的,这500家出来之后再出来500家就不可能了。

但是便利店的逻辑可能就不同。假设杭州市能开1000家便利店,你开了之后别人还能开,他价格比你便宜,就能把你挤走。

这个背后的逻辑是产能的有限性。和标准品不同,教练“生产”没有那么容易,另外,教练和其他产品的属性不同,教练自己是需要赚钱的,哪个平台能让他赚钱,那么这个平台对教练就有聚集效应。

如果乐刻先覆盖了500家,其他公司再去做的时候,乐刻是有极强的成本优势的,这个和便利店的可乐、烟不同,711和全家谁去卖基本都是差不多,差不了一毛半毛钱。但是健身房完全不一样,谁先把教练规模化组织起来了;谁先实现会员流量规模化;谁先摸索成熟运营机制(健身门店运营机制要比便利店更复杂)等等,谁就有了先发优势, 而且这种先发优势由于产能的有限性和非标性,具有排挤性。

当乐刻把培训师资源、教练资源、课程资源、网店布局资源都聚集之后,他又是有限产能的市场,这样网络效应可能会很大的,一旦强网络效应生成的话,“越大会越大”的正反馈机制就形成了。

04、数据驱动适配

乐刻核心能力的本质是把服务产品和消费需求,就是供需两端,做成最有效一个配比关系,也就是算法是最重要的。最终让产能供给成本下降。就如别人生产水1块钱,乐刻生产水8毛钱,竞争优势就形成了。

前期乐刻只是调配了自己最可控的一个场——自有品牌门店。当把这个调配成之后,再调配存量改造(为其他健身房公司赋能,提高供需匹配效率),接下来,就可以调配到家业务,促进规模持续放大。

数据驱动适配的基础是场景数据化和用户标签化。

比方一个顾客进来,是男是女,一个月来几次,这就是用户标签化,随着不断消费,就会不断增加标签,那么,产能的适配就会越来越精准。

场景数据化是什么呢——入门扫码,这就是第一步,然后你每一类消费都打卡比如上操课也打卡,就这样,这些场景就实现了数据化。哪怕有人不打卡,就算30%的容错率,大数据还是相对精准的。比如开瑜伽课,今天上课的有10个人,那么这个数据就是差的,莱美是20个人,这个数据就是好的。

场景数据化和用户标签化的基础先做到, 然后在有限的条件之下,开始做匹配,通过匹配,不断实现“+、+、+”。

比方说来的男女比例是3:7,只要知道这个数据了,就知道需要再发展4个男用户(假如是3个和7个),那么,就增加了男顾客。

再比方,上操课有10个人,就一定知道要么是老师不好,要么是课程不好,要么是时间不好。其实有这些基础数据,就可以调配了。应用效果非常明显。

再比方讲,门店促销打折,也可以不断摸索计算出来。比如大促打折,打几折是划算的?到最后反复算下来是86折,再往下打,就属于无谓的浪费,再往上打,效果会明显降低,根据乐刻各种测算,各种维度交叉分析,就是86折。没有这个计算以前,就比如韩伟一拍脑袋,打8折,那么就丧失6个点的利润。

再举一个例子“晚上营业”。比如各个门店都有统计了,这个门店夜间一晚上来了30人次,但那个门店只有3人次,那么,那个门店晚上一定是有什么问题,要么就是外面灯光不显示,或者没有告知用户24小时等等。知道某个店数据低了,就改进“加大”这一方面,他也变成30个人了,那就是增加了27个人,按99元/月,一月来8次计算,来一次相当于12.5元,一晚上增加27个人,相当于增加了300多元的收入。

再举几个例子。

1. 去开拓一个新地方,一开始大标签已经打上了——地图和商业数据分析。比如,广东顺德,月收入大概多少钱,消费场所又是少的,他们没有碰到好教练、好课程等等,这些标签打上,只要先把和北京、上海同步的标准课程和好教练给他培训,到了之后,在价格不变的情况下,一定受欢迎。

然后,随着时间推移,就可以反复打标签,标签肯定是越加越多,越多越精准:来的是40岁左右的阿姨,还是30多岁的,占比是什么样的,然后再决定要排什么课,可能瑜伽课要多排,他们可能晚上十点半要睡觉,这个课只能开到10点,然后这些用户怎么拓新、引流等。

2. 曾经乐刻在一个小楼里开店,6点钟开课,老是只来10个人,稀稀拉拉的,最后店长就去调研,他说楼里CEO管的特别紧,6点钟下班,6点5分人才能出得去,所以就把时间调成6点17,调的特别细致的数字,调了时间之后,后面人数一下就多了起来。这个店的用户,这就是一个标签了。

3. 北京有个门店,因为靠地铁近,地铁末班车一定就是一个标签。假设11点停运,如果课上完之后就是11点,那这节课一般约的人就少,如果调成9点45到10点45,给顾客15分钟走地铁,那么这节课的顾客就会多起来。这就是一个标签。

4. 不仅给用户打标签,其实教练也是有标签的。是尊巴还是莱美,是高价还是低价,是三星还是五星等等。标签打造出来后,看你怎么去匹配了。有些最顶级教练,阿里巴巴健身房的场不一定合适,可能放个甜妹子或者小鲜肉,转化率是最高的,因为码农们很苦逼。但有些社区就喜欢亲和性强的,服务性更好的。 用户有标签,教练也有标签,这样才能做好匹配关系。

5. 未来假设百姓健身房都建起来了,或者是和碧桂园物业的场景合作了,乐刻怎么去给这个地方匹配教练?比如,这个社区,可能贵一点,5万一平,这人能买5万一平的房子,大概率不是特别年轻的人,所以瑜伽的课程可能就更受欢迎一些。如果是青年公寓或者像万科小户型,年轻人可能更多,可能上尊巴,就派尊巴教练可能更好。

6、数据驱动适配的目的就是要把供给成本降低,其实乐刻的月卡、定价和通过适配促进来店,把供给成本大幅度下降了。比方讲,乐刻99块钱一个月,消费者一个月来8次,他一次供给成本是12.5元。而原先办一张健身卡,3000块钱,一年去10次,一次的供给成本是300元。

实际上,绝大多数健身俱乐部根本就不知道开多少课,用户来多少次,就是晚上一直没人,他也不知道为什么。

数据驱动适配是乐刻最底层能力,是乐刻商业模式能够更高效实现商业闭环的核心抓手。

05、“以用户为中心”走通商业闭环

韩伟通过调查研究, 当时,健身领域为什么几乎没有一家走通商业闭环,实现盈利,核心因素就是偏离“以用户为中心”。

我摘录我访谈他的内容,来看他是如何琢磨这个问题的。

“就是假设有这么一个用户,我就来琢磨他,他到底是要年卡还是月卡,全世界都要月卡的,那他理论上,我们可以认为他是要月卡的。”

“再比如,没有人喜欢被逼单,所有人都一样,理个发我都讨厌别人让我办卡,那他讨厌逼单,我把逼单这个先取消掉。”

“取消掉推卡之后,教练就没有销售提成了,那么就要再琢磨教练怎么愿意干活,那么,就把教练费用的大头给他。要把大头给教练,还得有一个前提——消费者为什么要进来,愿意买单?一个因素就是价格一定要降低。”

“价格降低、大头给教练,那就一定要琢磨如何节支增收(-、+)”。

“比如节支,整个价值链流程中,哪些是不必要的、浪费的,再把这些环节一一咔嚓掉;线下发传单,能不能线上发传单等等”。

“在规划的时候,房租设定标准,不能高于2块钱,现在可能是不能高于4块钱,特殊的门店4块可以再多一些,但是一定把这个价格先锁死。”

“一个核心问题,也是行业的争议点,就是要不要建淋浴。建淋浴,我问过很多人,整体的月均成本要到2-3万。你有那块面积,男女,你一边设2,一边设3、4个,那面积就出来了。又要人去维护打扫,维护打扫特别麻烦的,地上有肥皂泡,有毛发,就感觉很脏,一定要及时清扫,再加上能耗,水,这样一来,一个月至少成本是两三万。

两三万其实干掉了二三十万的销售额,门店端是支持不了。有的门店一个月可能就是30万收入,相当于你全部的钱都为淋浴、卫生间去打工了。去掉淋浴会怎么样呢?我看过美国的数据,日本的数据,包括我自己观察与测算,健身后在健身房洗澡的顾客不到10%。大家都说健身之后洗澡,其实真的洗澡的人是极其少的......假设他影响10%的顾客吧,那这10%的顾客钱我就不赚了,如果要它,就要干掉二三十万的销售额,不要也损失不了多少钱。我们的任务就是要把那90%的人吸引进来,服务好,所以淋浴间一定是不做的,这是生死的关键一步。”

“增收就是要“扩大消费人群,提升翻台率”。那么能不能通过数据指导提升翻台率?”

“比如讲,原先这个健身房A老板一天排2节课,韩伟开健身房一天能排4节课,我的‘产量’多了一倍,我的收入一定是多一倍的。他一节课10个人,我的20个人,我的收入又多一倍,光这个数就翻4倍了。”

“另外,根据数据显示,女是7男是3,那我知道这个用户数据的话,我就知道男的应该再加4个,那我就又增加40%的收入,因为女性上操课,男的撸铁,看着健身房似乎饱和了,但是男的没有饱和,可以着重去拉男的,男的加4个,收入就又增加40%。”

“还有,夜间人流测算之后,我们大概是18%左右,日本能占到30%,就是晚间11点到早上6点之间,实际上这会人是很多的。”

除了“-、+”之道,还得精算好运营。

“因为取消了推卡,教练只能靠消耗(教练服务)去赚钱了。那我想消费者在能接受的范围内,我大概给他定多少价格,假设一节课是180元,给教练140元,教练一天要开到8节课,挣1000块钱,这样他是最舒服的,一个月3万。正好和传统健身房连销售提成和课程消耗收入之和对等,因为他在传统健身房课程消耗得比例是低的,一节课300他只能赚80,销售赚80。这样我取消了教练推卡,教练的收入全部来源于课程消耗,那么,就要把课数加起来,要不然赚不到钱。这样消费者价格锁定了,教练价格锁定了,课数有数了,我就开始琢磨能不能把用户拉进来。”

“至于用户方面,假设一个门店500会员,测准了转化率,假设每天能有50个人转化上私教,这个50人,一个教练一天上8节,他最舒服的,这样能养活6个私教,这样就把私教数量再确定好,因为不确定的话,假设这个场里放10个教练,因为他都吃不饱,可能到最后都走了。你只要把上限这个数算好,自然就进行匹配了。”

“把功能分区按照我们的规划设计好,你就知道男女比例,一个人一个月来几次了。这样所有的空间和器械配比都可以算出来。假设有500个用户,有250是女的,一个月最多来8次,就是2000人次。一节课是20个人,一个月要开100节课(当然,人数我们是经过一段时间之后才知道的),如果要开到200节课,一天就要开6节课,就锁定一个操房。操房多大呢,从教练教学的角度,可能15到30人都是比较好的教学反馈。但是看常态是多少人,假设是20人,所以操房面积、单操房还是双操房,都是可以测算出来,利用到极致的。”

“假设器械区是有250个男的,也是2000人次,每天的布局一看,你的最高峰是什么情况,所以跑步机大概有多少台,也是能测算出来的。放10台,可能有排队的,但是效率比是最高的,要是真摆上20台跑步机,上午中午都闲着,其实那个浪费是很大的,一算,摆出10台更合适。”

韩伟给我最深刻的印象就是这样: 深入实际,精算式深刻思考。

06、总结

首先,乐刻是基于“场逻辑”来思考商业空间、业务选择和业务模式,而不是“店逻辑”。比如,教练是平台教练,会员是平台会员,这一点是乐刻整个商业逻辑的关键。

第二,尽管乐刻是从自有品牌门店或者产业互联网开始,由于乐刻业务具有网络效应和产能有限性的特点,通过自有品牌门店业务、存量改造业务、到家业务以及其他场景业务,饱和覆盖,会实现乐刻成为健身领域的用户流量平台或入口,从而实现产业互联网和消费互联网相融合的新格局。

第三,乐刻商业逻辑的核心能力是运用数据的手段适配产能与需求,提升效率。这里面的基础是场景数据化和用户标签化。是所有业务能够实现商业闭环——盈利的底层能力。

第四,无论乐刻如何“颠覆”,实际上,他是回归到“以用户为中心”,实现商业闭环。