對話安克創新陳志煒:做出了多個頭部品牌,安克為什麼去做代運營了?

語言: CN / TW / HK

上個月底,安克創新發布了 2021 年 Q3 的財報。財報資料一如既往地好看,單季度營收達到 30.55 億元,同比增長 22.63%,其中境外收入達到 29.49 億元,佔比 96.53%,同比增長 19.66%。

文/pridecheung

對於安克創新好看的財報資料,大家早就已經習以為常,「Anker」也早已成為大眾心目中“最成功的出海品牌之一”。但是也許很少有人真正瞭解在「Anker」成功的背後,除了產品更貼合用戶需求、更持續的研發投入,還有哪些原因?

帶著這一疑問,在前一段時間白鯨出海舉行的 2021 GTC 全球流量大會期間,我們採訪了安克創新電商服務事業部副總經理陳志煒。

從筆記本電池開始,

「Anker」十年 3 個階段長成全球品牌

今年正好是安克創新科技股份有限公司(下稱“安克”)成立的第十年,站在安克出海第十年的節點上,陳志煒從品牌剛成立的故事講起,為我們講述了「Anker」這十年是如何成長成為一個全球化品牌的。

雖然安克是靠著充電寶這個品類在海外走紅的,但是安克的第一桶金卻來自筆記本電池。

筆記本電池

陳志煒開玩笑說,“現在膝上型電腦基本都是一體式設計,不需要更換電池,所以很多年輕人都不知道筆記本電池是什麼東西。但是在十年前膝上型電腦還可以換電池的時代,這種筆記本電池的需求還是很大的。”

當時安克的創始人陽萌觀察到,市面上的筆記本電池分為兩類,一類是特別貴的原裝電池,另一類是價格非常低的從中國海淘過去的白牌產品。

原裝產品太貴,白牌產品的質量又沒有保證,於是安克當時的策略是在這兩個“峰值”之間做產品,也就是做出比原裝便宜、比白牌質量更好的產品,來填補市場需求的空缺。 藉助中國供應鏈的優勢,利用供需之間的不匹配去找機會,也成為了安克在很長一段時間裡的策略。

再加上當時正值中國供應鏈崛起的紅利期,海外的電商體系也在快速發展,安克看到了機會,於是打算全力去做好出海這件事。

「Anker」經歷的三個階段

陳志煒表示,安克品牌的發展經歷了三個階段。“ 在第一個階段,安克主要做亞馬遜,在這個時候安克主要是根據渠道現存的需求去做選品。 但是後來安剋意識到雖然渠道品牌可以帶來業務上的增長,卻無法幫助安克打造一個長期的品牌,於是就進入了第二個階段改良品牌階段。 在這個階段安克開始從使用者需求的角度去考慮怎樣設計出令使用者滿意的產品。 當時安克的內部人員會大量閱讀使用者在亞馬遜上的評論,並根據使用者反饋進一步迭代產品,持續做出滿足消費者基礎需求的好產品。

在進入到領導品牌階段之後,安克又一次改變了思路。 以安克的耳機品牌 「soundcore」為例,不再停留在只關注產品的價格、引數等表層競爭,而是去思考為什麼消費者會買蘋果、bose 等品牌的深層次原因。

如今十年過去了,如陳志煒所說,安克已經經歷了渠道品牌和改良品牌階段,正在努力成為一個能與全球優質品牌競爭的領導品牌。但是當筆者再次問起安克在這十年間能夠成功打造品牌的原因、以及如何做一個領導品牌時,令筆者意外的是,陳志煒提到最多的不是“產品”、“技術”,而是“組織能力”。

背靠組織能力,安克是怎麼

入場耳機賽道、拿下日本市場的?

對於安克的“組織能力”,陳志煒的解釋是“對能力的沉澱”,一種能力要屬於一個組織而不能只屬於個別的幾個人,這樣才能推動一個公司長遠發展。這麼說可能有點難以理解,我們可以用具體的例子來解釋。

在做安克創新電商服務事業部副總經理之前,陳志煒主要負責的是安克旗下的耳機品牌「soundcore」。「soundcore」最開始做美國市場,後來在日本市場也取得了非常不錯的銷量成績,陳志煒以「soundcore」在日本打市場為例,解釋了什麼是安克的“組織能力”。

「Soundcore」耳機

日本市場是一個長期有很強的本地化特色的市場,安克很早就在日本東京做了本地化的團隊的佈局,這個在東京的團隊早在 2012 年就承接起了重要使命:1. 安克在日本的渠道銷售、管理、品牌建設等業務運作;2. 安克在日本本地化的組織能力沉澱。

一個持續運作、訓戰結合、不斷沉澱的獨立團隊隨著時間發展,幫助安克在日本的運作能力不斷提升,時至今日,安克的日本本地化能力遠不侷限於在中國的幾個精通日語的運營同學,而是紮根在日本本土,每天都在不斷總結提升的超過百人的團隊。

“一個企業的組織和能力應該是深度繫結的,之前我們經常開玩笑說,如果運營總監是一個團隊能力最強的人的話,這件事是非常恐怖的,如果哪天他請假了,你的團隊可能連廣告都不會調。”

這種沉澱與組織的關鍵能力,幫助安克能夠在當地作出非常多鏈路的定製化。

“還是以耳機產品為例,美國的本土團隊表示使用者喜歡聽節奏感很強的音樂,聽歌場景一般是健身房或跑步的時候。但我們的日本團隊成員第一次試用耳機的時候嚇到了,他們說‘我都聽不清我卡哇伊的偶像的聲音了’!”

日本使用者聽音樂的習慣跟美國使用者恰恰相反,他們喜歡聽輕一些的音樂,聽歌的場景一般都是通勤。所以安克旗下的「soundcore」耳機在做美國和日本市場的時候,在產品引數、圖片場景、運營策略均做了非常深的本地化訂製,甚至舉辦了專場的媒體釋出會。而這些定製化行為,最終也幫助「soundcore」在日本取得了非常優異的成績。

同時,有積累的組織能力也賦予了組織很大的靈活性,在代運營業務中,安克可以根據客戶在不同市場的策略,快速模組化構建不同市場團隊,幫助品牌方多線拓展。

「Anker」在日本(上)和美國(下)的官網介面對比

在這樣的組織能力的基礎上,安克希望形成自有品牌之外的第二條營收曲線,品牌代運營業務。

安克為什麼做起了代運營的生意?

有一種論調認為 3C 類目快生快死,安克去做代運營是對“卷”的一個驗證,一邊去尋找“慢一點”的賽道,一邊增加自有品牌之外的第二條營收曲線。

不過,陳志煒認為安克的品牌代運營業務和其他代運營業務略有不同。陳志煒認為,這種不同體現在 2 個方面。

一個是初衷 ,無論是國內電商的發展水平還是跨境電商的全球份額,中國都是全球電商發展的高峰。但對比國內電商孕育出寶尊、網創等品牌化代運營龍頭企業,跨境電商卻一直沒有跑出全鏈路服務公司的代表。究其原因,還是我們在跨境電商上的能力停留在業務拓展而不是組織沉澱。

安克集團的使命是“弘揚中國智造之美”,這個使命與對全球品牌化電商、零售能力緊密相關,也與在產品側的深度投入、深度創新密不可分。在安克經過這 10 年在產品研發上的深度投入,並作出在“做第一或者唯一”的戰略選擇後,出於對研發投入的敬畏讓安克明確不會無序擴張產品線。安克相信中國有非常多優秀的產品公司,會隨著時間推移獲得在產品創新上的市場回報。

而安克在過去 10 年積累的品牌化運作經驗,將從渠道側、營銷側幫助這些在產品上深度投入的公司填補在面相海外市場時的能力不足。而安克的組織能力沉澱使安克對外賦能有了現實的可能性。

另一個是合作物件。

“安克並沒有很隨意地去選擇提供代運營服務的客戶,”陳志煒說,“做代運營的 2 年時間裡, 整個代運營團隊發展到了一兩百人,但是真正服務的品牌只有不到 20 個,差不多 10 個人服務一個品牌。 當安克在選擇具體的合作品牌的時候,一是品牌要在價值觀上與安克相匹配, 二是服務的品牌應該在某個領域的研發側有很強的競爭力。 安克希望它們跟客戶之間的關係是在整個生態體系的屋簷下去做一個更大的生意。所以安克不僅會為品牌提供代運營服務,還會告訴品牌它們應該在哪方面加大投入,以及應該避免踩哪些坑。”

陳志煒還分享了一個經歷。當時他在做安克的音訊產品的時候,發現產品首頁總是有差評。行業中用黑科技刪除首頁差評只要 50 元人民幣,但是最終陳志煒沒有選擇花錢刪掉差評,而是一個差評一個差評地讀,然後根據差評改進產品,把音訊產品在亞馬遜上的評分提升了一個檔次。“當時安克的創始人陽萌告訴我,只要你們覺得 50 元刪掉差評是一個可以做的選項,你們一定會在你知道或者不知道的某個時候,選擇 50 元刪差評而不是花 50 萬招聘一個優秀的研發工程師,而最後這個團隊會在未來某一天輸給在研發創新上投入更多的公司。”陳志煒說。

其實這些年來,跨境電商經歷了快速造富階段,近來的洗牌,讓大家在思考怎麼才能長期地賺錢。而同時,國內市場競爭愈發激烈,還在推動大家往外走,海外市場看似會變得更難做。但對此,陳志煒持有相反的觀點。

“國內越內卷,海外越有競爭力”

從安克的自身出發,陳志煒認為有兩個經驗是很多出海品牌可以去吸收採納的。

首先,國內越“內卷”,海外越有機會。雖然在國內大家都一致反對內卷,但是不可否認的是在國內激烈競爭的同時,其實也積澱出了比海外公司更強的能力。

陳志煒舉了一個例子。以電風扇這個品類為例,在國內這個品類已經做不出什麼花樣來了,無非就是開發智慧 App 做軟硬體的連通,要不然就是把外觀設計得好看一點。但是可能很多人沒想到的是,美國消費者現在用的電風扇還是中國上世紀八十年代的款式,連電風扇的保護外殼都沒有,更不用說自動關機功能了。

所以這就是一個市場機遇,我們可以為海外消費者提供體驗更好且有價效比的產品。消費者是能夠被教育的,當我們對產品做出升級並且讓海外消費者真正感受到便利之後,消費者也會很享受這種體驗上的升級。中國市場卷得熱火朝天,這種市場裡出來的產品及相應的營銷能力可以放到海外去“降維打擊”。

安克在做產品過程中得出的另一個重要的經驗是,中國品牌其實是有能力做產品的深度創新,甚至是引領行業的產品的。聯想、大疆、華為這些大品牌不必多說,目前一些規模小一些的出海品牌也能夠在海外做出有創意的產品,比如沙發、泳衣類目下的品牌等。它們都不再是傳統的那種將國內成熟的供應鏈搬到海外的模式,而是在對海外消費者瞭解的基礎上去做產品創新。

比如戶外沙發品牌 Outer,抓住了美國使用者戶外露天社交的需求;出海泳裝品牌 Cupshe,其設計團隊一直常駐美國,能夠在第一時間捕捉到流行趨勢和設計靈感,已經成為美國最受歡迎的服飾品牌之一。

陳志煒認為,很多出海的中小品牌被所謂的“市場天花板”限制了想象力。

以耳機這個品類為例,很多耳機品牌都只看到了亞馬遜的天花板,覺得 bose 在這裡都拿到 30% 的份額了,進去了也難以跟他們競爭,只能內卷,於是就放棄了。但其實他們忽視了一個事實,天花板是有很多層的,而亞馬遜的音訊產品份額也只不過佔到了美國音訊行業的一小部分,只是一層比較低的“天花板”。除了亞馬遜以外耳機品牌還可以做官網、各大賣場、經銷商等渠道,從這個角度看耳機市場的天花板就高多了,也是更有想象力的。

於是安克就對底層晶片和技術加大了投入,推出了對標蘋果的 149 美金價位的耳機。此前沒有中國品牌挑戰這個價位段,但是安克嘗試了,並且成功了。所以出海品牌要有去挑戰的勇氣,而不是總是做一個 follower。

結語

安克的發展歷程其實是最早一批做電商/品牌出海的“經典案例”,因為很多賣家和品牌經濟沉浮已經消失不見了。安克活下來的經驗值得出海企業借鑑。

當然,在如今,安克到了另一個階段,需要做更好的自有品牌,同時作為一家上市公司需要兼顧市場和投資人對公司的期望,但不論是自有品牌還是代運營,陳志煒一直提到“長期主義”這個關鍵詞,這也是每一個做品牌出海的企業需要堅持的。

商務合作

Cassie | 微信:18506490569

Ares | 微信:18606066421

Lina | 微信:13381020131

媒體合作

Echo | 微信:13003974360

開發者 &賣家對接

Alice | 微信:18150844790

客服服務

Funny | 微信:baijing022

長按識別二維碼

加入白鯨出海VIP知識星球