李想的有限理想

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文/任雪芸

編輯/王芳潔

造車這場仗,越來越像口水仗。

7月4日,問界M7發佈儀式後,華為常務董事餘承東接受採訪時表示:“説增程車不夠先進是胡扯”。

隨後,長城旗下魏牌CEO李瑞峯連發六條微博,實名diss增程技術,説“做增程的悶聲發大財就好了,大嘴何必説出來”。

作為市場上為數不多走增程技術路線的新能源汽車品牌,要説起“發大財”,問界肯定趕不上另一品牌——理想。就在不久前,理想的第二款車型L9上市,依舊是增程車,短短几天已經預定出去了3萬輛,一度連繫統都被訂單給擠癱瘓了。

但是自從理想的第一個車型理想ONE上市以來,有關增程技術的爭議從未止息。正如李瑞峯所言,這款總體來説屬於拿來主義的技術,被很多人認為已經落後了。

但李想卻堅持了這條技術路線,根據此前的採訪,他選擇這個技術路線,是基於當時的三個認知:充電網絡不理想,純電出行體驗差;純電動SUV電池包成本昂貴,成本在10萬元以上;中大型SUV所需電池包重量驚人,需要額外投入的車身輕量化成本過高。

其實不僅對於技術領域,可以説,從各方面來看,李想都是一名非常強化認知的企業家。例如他曾在媒體上分享,“從普通人到頂尖領袖的五個認知樓層”,“如何保持快速的認知進化”,“如何更好地成長和認知世界,這是我的100條具體建議”…

一個從理想離職不久的管理人員認為, 李想是一名徹頭徹尾的認知主義者。 他第一次對此有所感知,是在理想的新員工培訓上。培訓材料上寫道: 理想汽車的人才觀是認知主義。

所謂認知主義,其實是源於格式塔心理學派的一種教育體系,這個學派認為學習是人們通過感覺、知覺得到的,是由人腦主體的主觀組織作用而實現的。然而,就一般而言,這個學派認為學習是依靠頓悟的,而不是依靠嘗試和錯誤。

這當然是一種典型的教育體系,但似乎與企業家精神有悖。當後者第一次出現在中國的商業社會當中,就已經被賦予了兩種內涵——冒險精神和創新精神。這兩者無一不需要嘗試,無一不以試錯為代價。

而李想似乎更傾向於基於現實世界,構建自己的認知體系,想好了,再去行動。

他從經驗中走來,正在向現實索要經驗的溢價。

01

在商界,最有名的認知主義者大概就是喬布斯了。

李想確實希慕喬布斯。

在今年夏天的採訪中,李想對記者説:“任何一個做產品的人都會去研究蘋果,都希望自己能夠把產品做得跟蘋果一樣,但是我很少看到一個企業把蘋果到底在做什麼真正研究清楚。”

上述離職員工也告訴我們,在內部,李想總是會拿理想的一些像素與蘋果進行比對,例如簡潔的審美。有段時間李想要求公司全員都要讀《瘋狂的簡潔》,一些員工還被他們的領導要求寫讀書筆記。

李想自己也曾提過書中的案例,例如蘋果和戴爾的官網對比,他試圖告訴人們,戴爾的網站頁面做的有多麼繁雜,蘋果多簡潔。因此得出結論,蘋果做的更好。

在上述採訪中,李想也建議記者,“可以去看很多喬布斯的採訪,甚至把《喬納森傳》《庫克傳》和《喬布斯傳》結合在一起來看蘋果背後的很多思考。”

顯然,這些書他都看過,然後得出了兩個結論,蘋果大概有兩個內核,第一個是如何把非常極致奢侈的東西變成一個大家可以夠得着的,第二個是必須在體驗上和技術上做出非常獨特的創新。“我覺得這是蘋果一切的核心,讓你多花一點錢,獲得過去好幾倍價格才能擁有的、不敢向往的能力。”

但很難説,以上這些“蘋果的核心能力”,是不是喬布斯式認知主義的全部,因為它們看起來多少有些商業的實用主義。無論是“夠的着”,還是“多花一點錢”。

至少在一部分人看來,喬式認知還是以顛覆式創新為輪廓的,通過超前的認知,扭曲現實力場,定義而非滿足人們的需求,最終形成一種穿透時間的產品。

這個輪廓非常符合明茨伯格對於戰略流派的定義。在《戰略歷程》一書中,他將戰略學派定義為六種,其中即有認知學派。

無論是喬布斯還是李想都很符合認知學派的某些特徵,例如這個學派的戰略家大多是自學成才的,他們的知識結構和思維過程主要在獲取直接經驗的過程中形成。

但要知道,在明茨伯格的框架裏,認知學派也分為兩種, 第一個分支傾向實證主義,而另一種更傾向於心智主義。

很顯然,喬布斯是第二種,但李想看起來更像是第一種。這種戰略家會將知識的處理和構建,看作一種試圖勾畫客觀世界的結果。

上述李想的前員工認可我們的一種判斷,他不認為理想在進行某種顛覆式的創新,大多數的創新都是漸進式的,比如三聯屏、六座,以及更好的增程技術。 這家公司在實際運營過程中,似乎更像豐田的改善型管理,即感知-決策-行動-覆盤。

但他對此表示理解,“在三家新勢力公司當中,理想其實拿到的牌最差:創始團隊不豪華、得不到投資人的認可,首個項目SEV流產。不過,在有限的資源下,如果能用手中的牌打出最大的贏率,這是一個創業者想要的。”

據瞭解,其實在理想內部,一直也有純電開發平台。但顯然,這並不是李想本人對於技術路線的認知發生了顛覆,其實李想一開始就想做純電車,除了首款SEV不幸流產之外, 他還在等待技術路線的成熟,即800V超高壓充電能被規模商用。

此外,今天,當我們回過頭來看,理想的技術路線選擇時,不難發現主要的認知錨點之一是成本。

但隨着技術的發展,電池成本早已今非昔比。2021年,工業和信息化部部長肖亞慶表示,與2012年相比,電動汽車的動力電池成本下降了85%左右。

於是,明年,理想的第一款純電車型也要發佈了。其實,這種基於實證的認知遷移,例子還有不少。

比如,和其他新勢力一樣,理想曾經試圖出海,但是增程車在歐洲沒有政策優勢,於是公司就把目光聚焦在了美國市場。一度成立了一個團隊來探索,大概七八個人,但不過半年時間,公司便有了結論, 美國市場不需要一家中國公司。

最近,這個團隊已經解散了。

02

一位汽車行業人士向我們提供了一種説法,就三家造車新勢力而言, 蔚來有用户,小鵬有技術,而理想有產品。

儘管從原則上來説,任何一個企業一定是希望三者兼而有之的,但在李想面前,三者的權重顯然不同。

如果説技術路線是在成本權衡後的選擇,那麼用户運營的方式,則更接近於理念本身。接近理想人士告訴我們, 這家公司希望與用户保持成年人的關係 ,不需要特別“跪舔”,你有買車的需求,我剛好能提供好的產品,這就足夠了。

就李想本人而言,大概是由於他之前的創業經歷就在媒體行業,所以對於時下的營銷手段也保持一定的警惕。他不想過於依賴於媒體,擔心有一天會被卡脖子,所以, 一直要求將理想自己的社交媒體賬號打造成大V。

不能否認的是,李想被視作理想最強的產品經理和營銷專家,後者在前不久得到了一次集中驗證。當理想定義L9是“500萬以內最好的家用旗艦SUV”時,市場有被震撼到。

關於“司機身份”的爭論也在網上掀起了巨大的爭議,但同樣也給L9帶來了巨大的免費流量,現在,大部分網民對理想塑造的幾個概念瞭然於胸,L9是家庭用車,它的後一排右側座位預裝了小桌板,卻沒有給司機位後方的左一裝,因為那樣影響安全。

家庭用車的定位,是李想在後發的情況下,能夠迅速打開局面的重要原因,它趕上了多子化的趨勢,又將理想ONE的價格精準錨定在30萬區間, “這個區間的6座車,你打着燈籠也只能找到一兩個,比如漢蘭達和雷克薩斯的XT6,居然之前就沒有人能看見。 ”上述汽車產業人士表示。

在上述人士看來,產品的定義能力,是作為產品經理的李想的核心競爭力。

當然,一個產品從規劃到現實,也還有很長一段路要走。所以,為了實現高性價比的奶爸車,如李想本人所言,他選擇了增程技術路線。

與此同時,在整個公司的運營過程中,成本管控貫穿始終。

迄今為止,理想只發布了兩款車型,理想ONE和L9。一方面,精簡SKU符合爆品邏輯的原因,另一方面,這也是基於汽車產業本身而進行的選擇。

眾所周知,在一輛車量產之前,大量的成本已經預付出去了,其中包括時間成本,畢竟一輛車在研發過程中,就需要很長時間的研發和數次測試工作。

但更重要的是,一個新車型要實現量產,需要向供應鏈上游廠商進行定製化採購,大量零部件需要根據車型研發和開模,另一廠商人員表示,其實到了這一步,一輛車的大部分成本已經被覆蓋了。

顯然,越少的車型,意味着越少的成本規模,也意味着單一車型有更高的銷售規模。有史以來,汽車產業都是規模經濟,這的確會幫助理想更早地觸摸到盈虧平衡線。

根據今年一季度數據,理想汽車收入增長到95.6億元,同比增長167.5%,與此同時,毛利率從去年同期的17%漲至22.4%。非美國公認會計准則淨利潤為人民幣4.771億元(7530萬美元)。

而衡量一家企業是否在健康運轉的指標,除了盈虧之外,更核心的是現金流的狀況。在一季度,理想經營性現金流為正,達到了18.3億元,截至3月末,該公司的自由現金流高達511.9億元(80.7億美元)。

上述理想前員工更表示,在理想內部,把現金流看得很緊, 這家公司有一個叫作“元均產出”的指標,即衡量一塊錢的投入會帶來多大的效益。

並且,企業總會有很多問題需要解決,但是李想會問,這些問題是不是當下就必須解決的,還是以後解決也可以,如果是後者,問題通常會被擱置起來。

03

讓我們繼續看看精簡車型,到底為理想帶來了什麼。

截止到2022年7月,理想ONE最新月銷量為11496輛,2022年累計銷量為47379輛,在SUV中月銷量排名第1名,年銷量排名第1名。

據瞭解,在理想內部,對於推車節奏,大家其實有過議論,畢竟在成立7年後,這家公司才推出了第二款車型,不少人都覺得太慢了。“但是李想很堅持,也沒有人敢去講。”一位接近理想的行業人士告訴《最話》。

但如今的現實,又讓他覺得,李想的決策無比正確。

當基於經驗所作出的判斷,帶來了正反饋,經驗主義就會被持續複用。

李想是一名連續創業者,在成立理想之前,他先後創立過泡泡網和汽車之家。他曾這樣總結自己的三段創業經歷:第一次創業他只關注競爭,最後沒有贏。第二次創業,他更關注用户,然後贏了這個市場。到了第三次創業,他更關注組織。

當然,李想對於第二次創業的記憶,一定不止於贏。

2008年,汽車之家資金見底,李想先是險些被內部高層逼宮,後來,為了緩解資金壓力,接受了澳洲電訊7600萬美元的注資,但失去了55%股份,後來增至75.1%。到了上市時,李想的股份已經被稀釋至5.3%,最後落得了個退出的結局。

於是,曾經經歷過的不安讓他對理想汽車的控制慾達到了極致。

翻閲財報,我們發現, 截至2022年2月28日,李想持有理想汽車的22.8%的股權,有70%的投票權。 回看創業初始,李想曾表示,要把董事會控制在自己手裏。他説, 控制董事會是不能談的條件,董事會必須由我來控制。

至於第三次創業的關注點中,關於組織的建設,李想的想法是建立一個認知主義的組織。

2019年,李想報名了湖畔大學,和阿里集團學術委員會主席、湖畔教育長曾鳴討論組織和戰略。他認為阿里的厲害之處在於,用組織構建了 “超級大腦”,藉助超級大腦進行戰略共創。回去之後,他便參考這套體系創立了理想自己的 “理想汽車戰略分析法”(LSA,Li Strategy Analysis)。

去年初,理想用 LSA 共創了 2025 年賣 200萬台車的戰略。

但是,一位理想離職員工認為,一個組織的良性發展,除了理念和結構的搭建之外,微觀但是必要的是對組織內人才的招留育用。至少在他就職期間,針對工作技能的培訓是非常少的, 因為理想倡導“成年人文化”,認為成年人應該自己解決技能問題。

公司僅在新員工培訓時,發了一本《高效能人士的七個習慣》,並提供了相關配套課程。至於為什麼是這本書,大概也是受到了投資人王興的影響。

另一個讓他覺得和理想化組織有差距的現象是,公司裏有相當的老人文化氛圍,很多老人對於新人也不算友善,而在9級以上的高級別管理人員中,大多數都是老人,尤其是早在汽車之家時期就跟着李想的元老。

其實李想不是沒有着意於向外尋找,但是現實是新來的高級管理者,存活率不高。今年年初,入職一年多的理想汽車CTO王凱離職,這個曾經在偉世通供職過8年的技術專家,曾被視為理想汽車研發提速和投入加大的重要推力。

儘管公司於當事者本人都沒有披露去職的真實原因,但一位內部員工告訴《最話》,理想原本既有總工程師,又有CTO,儘管理論上前者主要管制造,後者管軟件,但實際上這兩個高級別崗位的工作邊界有一定的模糊。

王凱走後,其主管的工作由理想總工程師馬東輝接手,而馬東輝為理想的聯合創始人,在理想之前,他是三一重工車身有限公司的研究院院長,並無擔任一線造車工作的經驗。

這種情況在企業界其實常見, 因為像降落傘一樣“飄進”公司的管理者,不僅會帶來新鮮的能力,也會產生痛苦的磨合,和試錯的成本。 要想讓這些人都落地生根,就需要一個具有高度容錯性的組織。

在一位離職員工看來,理想的這種氛圍是相對稀薄的,儘管在新員工培訓中,公司表示過“鼓勵嘗試和試錯”。

這是一個需要警醒的問題,一旦一家公司的容錯率較低,便不會有多少人願意決策,並且為之買單。於是這家公司還將強烈依賴創始人的認知。

看起來這樣的結果也並無大礙,畢竟理想是李想的理想。但是一個恐怕有些尖鋭的問題是,沒有一個人的認知是毫無邊界的。

不久前,在理想發生了這樣一件事,L9車型的發佈原定計劃是在今年的4月中下旬,此前,車身設計已經定稿,前保設計是從幾個版本中挑選出來的,是李想本人更傾向的相對先鋒的版本。

預熱圖本來也已經發出去了,發佈會的籌備甚至已近尾聲。

突然有一天,李想找整車產品經理商量,然後通知相關部門,“前保造型有重大調整”,所有的發佈會、媒體資源也都被統統叫停。原來,網絡媒體“新出行論壇”根據預熱圖進行了測評,結果顯示,大多數受訪者都覺得“前臉不好看”。

最終,因此次的修改,理想付出了一筆不小的額外成本。

當然這本無可厚非,但據我們瞭解,這件事還是在這家公司內部引起了一些吐槽。畢竟大概從4月份開始,隨着經濟的下行和疫情形勢的嚴峻, 李想已經開始要求公司節衣縮食,準備過冬。

隨後,無論是績效262分佈盤點,優化人員、縮減預算、解約應屆生、還是費用的層層審批更加嚴格,種種跡象都表明,“摳廠”更“摳了”。

但是針對這筆意外開銷的必要性,無論是李想還是其他的高級管理者,都沒有給大家一個解釋。