企業跨界共生,有一條“捷徑”

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在動盪的、充滿不確定性與不可預測性的環境下,組織如何獲得確定性?

整編 / 譚麗平

來源 / 《協同共生論:組織進化與實踐創新》

疫情帶給世界的變化太多了,雖然我們並不確定新冠疫情的尾聲何時到來,但已經明顯感到,傳統的、競爭的、只關注自身利益的生存方式,已經被改寫。

傳統行業邊界不斷被打破,行業間的界限正在消失,任何一家企業和管理者再也不能為自己擁有成功的經驗而自喜。太多的事情需要重新定義。

面對新的世界新的現實,作為個體,企業領軍者怎樣才能找到企業自身的價值進化路徑?前瞻未來,企業又如何才能在全新的數字和現實融合的世界中真正找到自己的一席之地?

協同共生論,是北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花的一個答案。

陳春花教授及其團隊在過去10年深入一線實踐,探索數字化時代有利於價值創造的新組織模式,以及個體和組織的進化路徑。他們研究發現, 生命的自然進化、人類的非凡進步,並非來自個體行為及競爭激發,其根本原因在於協同共生。 只有多樣性、互動作用,才能產生新的價值,系統才能從無序到有序。

要解決今天令人應接不暇的變化所帶來的問題,不僅需要我們自己做出徹底的改變,更需要創造出新的組織形式——更有意義的協同、更有價值的合作、更具責任的創造以及更具靈魂的機構。

陳春花在新書《協同共生論:組織進化與實踐創新》中提出了協同共生論的概念。指出, 企業作為社會的單元,企業組織價值進化的方向是融合、跨界與共生。 只有當組織的使命感能充分激勵與調動組織內、外的力量時,企業才能構建真正的能力以保障高效的組織協同共生。

我們重點拆解了其協同共生管理模型(SDAP),分析了其模型,解答了影響個體協同效果的原因,以及企業可以通過怎樣的路徑實現協同共生。

什麼是協同共生論?

作者從管理思想的發展階段出發,以組織如何獲得有效性為主脈絡,發現組織從關注獲取獨立的機械效率開始,逐漸演化到關注組織中的人,再進一步探討與外部環境的關係,再演化到藉助於學習跟上環境變化的速度,走到今天與環境共生、動態適應環境的“共生型組織階段”。在這一階段,便提出“協同共生論”概念。

協同共生,分為組織內共生、組織外共生、組織內外共生三種類型。

組織內共生。 組織內共生的目標,是通過組織內部協同增效實現邊界內組織成長。組織內部協同增效的獲得受組織內序參量的控制,組織內的演化結構和有序程度都取決於組織內部的三個序參量——分工、分權、分利。其中,分工是基礎,責、權、利對等是組織內協同的關鍵。以上三個序參量是組織內績效的核心來源。

組織外共生。 組織外共生的目標,是通過組織外部協同增效實現跨邊界組織成長。組織外部協同增效的獲得受組織外序參量的控制,組織外部是由“一系列無序的社會化分工”“有序的協同企業網路”構建而成的,由無序到有序的過程,主要取決於五個序參量——價值、目標、技術、資料、認知/思維。

其中,價值是核心,認知/思維是基石,目標決定共生空間的可能性,技術和資料是協同共生的技術保障。今天的組織在更大程度上是由組織外的價值空間驅動成長的,組織要有能力通過組織外協同獲取跨越組織邊界的更大價值。

組織內外共生。 組織內外共生的目標,是通過組織內外協同增效實現系統自進化。除了組織內和組織外的價值共生外,在數字技術與資料貫穿之下,組織內外協同共生的價值,是一個更加需要關注的內容,比如騰訊的AI(人工智慧)技術與醫生診斷組合在一起獲得準確率更高的結果,既幫助了醫生,也給騰訊創造了新的價值空間。

所以,組織內外協同共生的價值,具有無限想象空間和無限發展的可能性,這也是熊彼特所定義的創新內涵——數字技術與產業融合後的“新組合”。

這種新組合,需要“支配組織外部協同增效獲取的序參量”與“支配組織內部協同增效獲取的序參量”的融合與共生,即決定“外分形”的價值、目標、技術、資料、認知/思維序參量被全部保留,成為組織內外大系統效率獲取的關鍵。

與此同時,作為組織內部協同增效獲取的序參量的融合,“責、權、利對等”被同步保留了下來,進而形成“內分外合”(內分工+外分形)的組織內外共生實現方式。

只有通過組織內外協同獲得大系統效率與新價值空間才能最終實現更大範圍內系統效率與系統價值的自進化。所以,協同共生是指共生單元通過不斷主動尋求協同增效實現邊界內組織成長、跨邊界組織成長、系統自進化,進而達到整體價值最優的動態過程。

協同共生可分組織內部、組織外部和跨組織三種情況。

內部協同共生是指企業生產、營銷、技術、供應以及管理等環節各自創造價值卻又協同作戰產生整體效應。

外部協同共生是指價值網路中的企業由於相互協作,共享資源和能力,獲得比作為一個單獨運作的企業更大的成長空間。

跨組織協同共生是指不同行業、不同領域中的企業通過相互協作共創,創造出原行業或原領域從未有過的新價值。

需要進一步說明的是,在組織情景下,共生單元包含個人、團隊、組織、環境四種要素,當共生單元中四者內部以及四者之間協同共生時,將構成人—團隊—組織—環境的協同共生體系。

協同共生效應的本質就是通過構建共生體系獲得協同增效。具體是指,共生體系中的共生單元,在序參量的主導下,通過主動協同增效的方式不斷動態演化,進而實現整體最優。在序參量中,尤為強調的是技術與資料產生的作用,這也是協同共生得以實現的關鍵。

綜上所述,作者得出結論:協同共生論,就是指實現協同共生概念,即在實現整體價值最優的動態過程中,達成協同共生效應、架構、管理模型及價值重構關鍵要素的管理方法。

影響協同的關鍵因素

那麼企業可以如何將這一理論運用到組織管理中去?

其實,也有許多領導都曾踐行協同的模式。但哈佛商學院教授弗朗西斯卡·吉諾(Francesca Gino)曾對協同困局進行了研究,她發現,很多領導者都認為協同是一種努力就可以獲取的價值,而不是應當傳授的技能。基於這樣的認識, 這些管理者會通過各種方法簡單粗暴地支配員工,讓他們合作,但是,這並不能真正實現協同

管理的任務正在發生變化。隨著組織變得更加扁平、更有彈性、對顧客需求的反應更迅速以及更加依賴於員工的技能,管理者不得不去適應這些變化。此時,管理也就變得更加艱難。

吉諾深入研究後認為,要想破解協同困局,需要培訓員工,讓他們習慣傾聽,具備同理心,能夠提供和接受反饋,既知道如何領導也瞭解如何追隨,能夠明確表達想法或觀點,以及能夠進行雙贏互動。

陳春花極其團隊,在實踐研究中發現,影響組織間協同困局的因素,同樣也存在於數字技術企業中,我們需要通過構建協同共生管理模型來擺脫協同困局。

作者發現影響個體協同效果的原因主要有三個方面。一是外部環境原因,即實現協同的外部條件(包括產業條件、市場結構、競爭狀態以及數字技術基礎),我們稱之為“場景”。

二是個體的主觀原因,即員工自身是否願意充分參與到共同工作中,是否有協同工作的動力,我們稱之為“意願”。

三是客觀原因,即“能力”(包括協同技能、溝通能力及專業能力等),以及組織支援條件(包括組織資訊、組織流程、協同制度框架、組織結構與氛圍等),我們稱之為“過程”。很多主體之所以會表現出“協同惰性”,沒有展現出相應的協作意願和動力,是因為他們並沒有被充分啟用,也缺乏相應的能力與組織支援,不能對外部環境與變化做出響應。

企業協同共生管理的路徑

由此,作者提出協同共生管理模型(SDAP),即場景(Scene)—意願(Desirability)—能力(Ability)—過程(Process),場景、意願、能力與過程為協同共生管理模型的四大基本要素。

作者認為,企業要打破困局實現協同增效,必須具備一定的外部環境條件、一定的組織結構基礎,在意願、能力等層面賦能協同主體。

作者認為,無論是在組織內協同共生場景中還是在組織外協同共生場景中,在協同共生意願培育和協同共生能力構建的基礎上,協同共生管理大體需要遵循 協同共生場景識別→協同共生行為執行與溝通→協同共生績效評價與關係評估→協同共生價值分配→下一階段協同共生提升與行為決策”的過程路徑。

首先, 組織需要判斷某一場景是否適合通過多資源調配或協同共生來提高效率。 如果協同共生能提高效率,那麼組織要先明確該協同共生過程所涉及的主體與資源。

其次, 在協同共生行為的執行與溝通過程中,所有個體在角色責任框架內開展工作,並相互支援

哈佛商學院教授艾米·埃德蒙森(AmyC.Edmondson)認為,坦誠溝通、合作配合、反覆試驗與深入反思是驅動協同行為成功的四個有效支柱。在協同價值創造中,各成員之間的互動協同存在不確定性,這時需要大家打破協同認知障礙,提倡集體討論、反思及共同工作。當協同共生過程中存在衝突時,各組織成員需要啟用“冷認知系統”,要基於事實,深思熟慮後再行動,並基於共同目標,倡導有效的分歧溝通模式。

協同共生管理過程模型 

另外, 協同共生績效評價與關係評估是協同共生過程的一個關鍵環節, 它是企業進行協同共生效率提升與持續合作的基礎,也是協同共生價值分配的前提。

為了更好地促進協同共生,組織要構建科學、系統的協同共生評價體系,全方位衡量各主體的價值創造,保障各主體在協同共生價值創造中的貢獻滿意度。企業可以評估組織內外協同共生水平,協同共生水平高的組織有一些共同特徵。

例如,對於組織內協同共生評價, 最直接的判斷標準就是集體績效, 當集體績效較高時,組織的協同共生水平相對較高,其協同共生價值觀也是組織文化的核心成分。對於協同共生水平高的企業,另外一些顯著特徵就是各組織成員能夠順利地進行共同決策,組織內外在更深、更廣的範圍內分享資訊,組織成員相互信任、尊敬,組織鼓勵所有成員發揮創造力,各成員願意解決困難,以及所有成員對成本敏感、有明確的責任,等等。

對於組織間協同共生評價,組織間價值共創與經濟績效表現成為判斷的直接標準。

在這一點上,組織間協同共生評價的重點是,探討組織間協同共生對於產業成本下降、新價值空間獲取是否有利。同時,管理者通過溝通、激勵等策略構建夥伴關係,構建組織間認同感、承諾感及信任機制,在這些方面表現好的組織,一般都呈現較高的組織間協同共生水平。

例如,豐田設計了一個協同夥伴評價體系,用於評估潛在供應商,評估標準包括價格、合作經歷、信任關係等,這樣能在管理前端建立協同共生基礎。

豐田與合作伙伴的協同模式是以長期改進、共同發展為基礎,在規劃新產品時,豐田就會讓供應商參與進來,後續的生產排程計劃也對供應商開放,確保供應商能及時做出產品決策並獲得合理的回報。而且,它與供應商共同改進,為供應商提供內部專家幫助、支援及落實管理實踐。

豐田還構建了協同共享的知識網路,並組建供應商協會、問題解決團隊及自主學習小組等,對供應鏈夥伴提供各種諮詢服務,讓其瞭解、學習豐田的管理與業務知識,利用資訊科技促進知識在供應鏈之間的流動與共享,並提高知識共享的效率和實現共同知識創造。

同時,豐田會從可靠性、質量、創意、協作等維度長期評價所有供應商的績效。它希望供應鏈合作伙伴能致力於成本削減,並參與其全供應鏈成本削減的目標計劃。在危機處理上,豐田也有特別的響應結構,特別是針對生產部分的細緻管控,它能快速聯合供應鏈上下游夥伴,團結一致應對危機。

總體來看,豐田是以整體協同共生的視角對供應鏈進行管理,這種協同共生理念使得整個供應鏈形成“同心結構”。它們不但在技術體系、流程體系等方面緊密交織,更在社會文化體系上彼此相容,形成了協同共生的夥伴關係。供應商合作伙伴也成了豐田精益體系的核心組成部分,就像是豐田流程的外延部分。

當協同績效產生後,需要進行協同價值分配。

當協同共生創造價值後,一定要對協同共生行為進行獎勵。協同共生分配體系按照利他主義與價值貢獻進行分配,並協調價值空間,讓共生成員獲得協同共生成長中應有的回報,這樣每一個成員都會致力於為創造顧客價值做貢獻。

微軟構建的新價值體系就強調促進合作、幫助成長、獎勵價值這三個協同共生維度,它要求員工時刻反思自己的貢獻是什麼,自己是否為他人的成功做出了貢獻。海爾也關注協同共生價值的分配,在它所構建的工業網際網路產業平臺上,它極力推動社會資源協同創新,並對所創造的價值進行優化分配。當顧客價值得以實現後,產業鏈中價值創造的協同共生主體都能分得一杯羹,這也激勵各主體持續地進行價值共創,並致力成為協同共生體。

最後, 根據現有的協同共生狀況,組織要確定協同共生成長提升路徑與下一階段的協同共生決策。 在反覆的協同共生試驗中,組織會發現存在不少協同共生問題及可提升的空間。如果能進一步完善協同共生管理體系,則整個協同共生體會更有序、穩固。

對於企業來說,協同共生管理體系往往是複雜的,但是,複雜體系中的要素與機制完善能使其獲得較大非線性增長空間。 一般來說,協同共生意願、協同共生能力、協同共生過程中的行為執行與溝通、價值分配及共同成長設計是協同共生中的核心環節

管理者對協同共生意願與能力負有很大的責任。 張瑞敏曾對管理層強調:“部下的素質低,不是你的責任,但不能提高部下的素質,是你的責任。”在張瑞敏的帶領下,海爾通過“自主經營體”“共贏增值表”及構建卡奧斯平臺等管理實踐,在協同共生意願、能力及執行等各層面為員工提供了極大的平臺賦能,整體協同共生力因此得以提升。

特別要強調的是, 在數字化時代,需要通過數字技術平臺實現協同共生成長,通過技術穿透保障協同共生能力及協同共生行為執行

隨著數字技術的發展,企業之間的聯絡愈發緊密,越來越多的企業成為生態網路組織。供應鏈也演變為供應網路,其中包括從採購、生產、運輸到銷售全過程所涉及的各企業和部門組成的網路。因而,企業需要構建以敏捷與智慧為核心特徵的生態網路,關注通過數字技術來實現高效協同的共生戰略。

如百信銀行(由中信銀行與百度公司聯合發起)執行“開放銀行+”策略,率先應用金融科技實現銀行與商業生態連線的共生模式。在數字技術的支撐下,百信連線了人、資訊和服務,促進了組織協同共生效率的提升與價值進化,朝著有序穩定的共生態邁進。