一文詳解|增長那些事兒

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增長的背景

1.1 增長的定義

增長是生活中一個非常高頻的詞,任何組織、團體、產品、個人都要面臨著增長的問題。大到組織的綜合能力、小到個人單項技能都會面臨增長的問題。

廣義:增長就是一個事物從無序到逐漸有序、從低效發展到高效的發展並逐漸產生更多價值過程,它需要組織持續做出正確的決定,突破邊界。

狹義:

  • 對於公司來說:增長指的是提供的產品和服務能否滿足更多消費者的需求;

  • 對於產品來說:增長是把產品的價值通過合理有效的策略進行傳播,並將效能最大化的過程,這個過程讓更多使用者更快更順利更頻繁地體驗到產品核心價值。因此增長的核心是"產品本身對使用者有核心價值",能夠解決使用者的痛點與癢點。產品增長 = 產品價值 + 增長方法論。

增長與發展的差異:這兩個是同義詞,但增長會用數值表達,通常會是某個領域的指標,發展的語義外延更大,他包含多個領域和整體性。

1.2 如何判斷事物是否在增長

判斷一個事物是否在增長需要一個外部的參考系,比如判斷一個企業是否增長,會判斷他在同行裡處於怎樣的水平,如果遠低於同行的其他企業,這樣的企業很容易被淘汰。如果遠高於同行的其他企業,他將獲得越來越多的資源。

1.3 如何判斷事物能否持續增長

一個事物是否能夠持續增長,需要分析支撐這個事物發展的核心驅動力是否是可以持續的,且外部的環境能否支援這種增長,且行業的天花板沒有被打破的可能。

【不可持續】一個網際網路公司的使用者連續多年增長,如分析原因發現,都是由於通過大量的付費,投廣告引入的新客帶來的,同時這些客戶的留存率非常低,這種增長模式一定是不可持續的。

【不可持續】如果我們的廣告營收的增長靠不斷提CPC,而轉化率並沒有得到有效的提升,這種增長也不可持續,因為CPC超過一定域值後,客戶不會再去投放。

【可持續】有家公司的產品有非常不錯的市場口碑,且不斷創新,改進產品,這樣可以獲得持續的發展。

如何進行增長

增長是一套體系化的方法論,不同的領域有自己的增長策略與模式,但增長依然可以提取出抽像的增長模型。

  • 梳子售賣

    • 一個人直接把梳子賣給了大街上的一個遊客,賣出去了一把,收了5元;(基本推廣) 

    • 一個人找到了一家理髮店,把梳子賣給了理髮店的老闆,賣出去了5把,收了25元;(擴充套件渠道)

    • 第三個人直接找到一家寺院,說自己賣的是功德梳,香客用這個梳子梳完頭可以積攢功德,他賣出去了100把,每把20元,他收了2000元。(做厚產品價值&擴充套件渠道)

這個例子可以看出,增長的模式與方式很重要,做增長需要找到槓桿解,否則很難有爆發式的突破(並不是是所有的事物的發展都要追求爆發式的突破,有時平穩地增長也是一種有效的發展方式)。 但有沒有一套較為通用的增長方法論,適合我們大多數的增長問題的場景呢

2.1 尋找增長機會點(人的能力)

黑格爾有句話 "存在即合理",這句話背後的隱含意思是說:存在的一切事物,都有其對當下週邊事物的價值。所以價值是事物存在與發展的基礎,且這個價格可以被感知到,這點無論是對企業、公司、個人還是商業產品,都是成立的。增長力=價值力* 價值傳遞效率 * 覆蓋群體量*場景頻度。價值決定了客戶能夠感知到的價值,它是增長的基礎; 價值傳遞效率、覆蓋群體量與場景頻度決定了事物的增長空間,我們做增長和產品,不能站在自己的視角自High,我們往往做了一個自認為很有價值的產品(經過市場調研能覆蓋大量的使用者,場景也足夠高頻),但客戶感覺不到產品的價值,這樣的結果也是增長無力。我們可能通過以下方式找到增長的機會點。

2.1.1 發散與收劍找機會點

做決定的過程就是發散與收斂,一個決定做得好不好,關鍵看發散和收斂這兩步做的質量。

  • 第一步,發散:儘可能挖掘更多的情景和資訊。

  • 第二步,收斂:用有效的邏輯從發散的資訊收斂出結論。

  • 發散找機會點

為了方便溝通與理解,我們假設有一個場景:我們要提升我們廣告主的活躍度。廣告主的活躍度的提升是一個結果,我們要思考我們可能給廣告主提供什麼樣的價值,才能促進廣告主更自主使用我們的系統。我們可以從"痛點、癢點、爽點"這個方面進行發散,他們都可能是產品的機會點,都有可能成為對使用者有價值的東西。

  • 痛點:就是使用者的恐懼:恐懼是人類情緒中最有力量的一種,如果沒有這個東西,使用者會很恐懼。

  • 爽點:使用者有什麼需求,你能夠即時滿足,比如快遞的當日達,軟體快速叫到車,外賣準時送達。

  • 癢點:是滿足使用者想象中的自己。比如遊戲之所以很讓人上癮,是因為在這個過程很多可以獲得現實生活中得不到的滿足感。比如"這是TA的故事",演繹了不同普通人的生活,讓大家有很強的融入感。

  • 收斂挖掘價值點

我們通過發散的方式找到了痛點、爽點、癢點後,需要對這些資訊進行收斂,有幾種有效的方式:

  • 一是看受眾規模:受眾規模決定了一個事物能夠發展的規模,比如綜合性的電商網站的增長空間一定比垂直類的網站大。如果我們找到的機會點的受眾規模很小,這樣的可以大膽排除。

  • 二看場景頻度:頻度是判斷一個機會點是否有增長空間的很重要的因素,比如女裝的市場要比男裝大得多,是因女性換衣服的頻率要大得多,大家去商場裡也可以關注下,女裝的店也多很多。做增長我們都要關注LTV(Long Time Value),當LTV大於獲客成本時,這個產品才可能做下去。

  • 三反向驗證:反向驗證就是我們將收劍得到的結論去找使用者驗證,問下他們在生活中、工作中是否有這樣的問題,如果有對應的產品來解決他們的這些問題,他們感覺如何。

2.1.2 實驗分析驗證

當我們通過前面發散、收劍、反向驗證找到了一些可能的價值點後,我們開始進行產品化,我們開發後會推向市場,拿到市場上去驗證,但如果確認一個產品是否成功呢,我們需要有個指標來度量,比如APP的日活、成交的GMV,定單量。一個業務發展過程中會有多個部門相互協同,不同的部門的自己的關注的指標,有時不同指標會相互打架,但整個業務需要一個北極星指標(唯一的關鍵性)來指引,否則大家會迷失在錯綜複雜的指標裡。值得一提的北極星不是永遠不變的,這個會隨著業務的發展會發生變化的。

我們要衡量產品的一個變動對於業務的影響,需要有一個有效的度量方式,這個絕對不能主觀判斷,人經常會高估自己的主觀判斷,用《原則》的作者,橋水基金創始人達里歐的話來說:“做一個無比現實的人"。最為科學的方式就是通過實驗的方式來進行。

關於實驗的一些概念

  • 實驗的概念:從事某種活動或進行某種操作來檢驗某種假設或科學理論。

  • 實驗的原理:將目標群體隨機分成不同的桶,且不同桶的之間一個變數,通過控制單一變數來分析這個變更對於觀測目標的影響。

  • 實驗的本質:通過控制單一變數來分析這個變更對於觀測目標的影響。

  • 多層實驗:系統有多個部分組成,有時多個部分都需要進行實驗,這個問題有兩種解決方案:

1)針對系統的多個部分切分流量,不同部分流量相互隔離,每個部分再切成不同的桶來進行實驗。這種方案對於實驗系統的操作成本高,流量利用率低,而且無法評估全量後對於大盤的影響。

2)多層實驗:考慮到方案1的問題,還有另一種解決方案,即多層實驗,上一層不同桶的流量均勻分到下一層,這樣下一層實驗可以忽略上層實驗的影響,下一層不同桶差異只有單一一個因素,每一層都可以做有完整的流量。

有了實驗後,我們可以科學論證單個變因對於目標的影響。

2.1.3 增長洞察提取策略

在業務發展過程中,我們會進行不同的實驗來驗證機會點,這些實驗可以是演算法的實驗、研發的實驗、引擎的實驗或是視覺互動的實驗。在實驗的過程中,我們會進行劃分出不同的實驗組並與基線組進行對比,但發現與基線組的效果差異不大時,就認為實驗無效,如果我們有能力找到一個普適的實驗解,可以針對所有人群都有效,這個思路是沒有問題的,而實際情況不是這樣的,無論是演算法還是研發,都無法給出這樣的答案。所以我的思路是在不到全域性(針對所有人群)的優化解,不如去尋找區域性解(針對部分人群 )的優化解。但是這個解是否有價值,還是看其價值,比如我們發現演算法實驗A在全球人群優化中效果不明顯,但在某地區人群特定有效,而某個場景地區是我們的核心使用者,這種情況下,該演算法實驗A還是有價值的。

以下描述我們增長洞察提取策略的思路:對人群按特徵分層,從中找到正向與負向的組合,對於正向的組合,評估正向組合對於大盤的貢獻度,如果貢獻度高提取為增長策略,對於負向的組合,可以通過優化來改進,或者調整為不生效,減少對大盤的負向的影響。

但這種按特徵人群下鑽要注意一個問題 "辛普森悖論",辛普森悖論(Simpson's Paradox)是英國統計學家E.H.辛普森(E.H.Simpson)於1951年提出的悖論,即在某個條件下的兩組資料,分別討論時都會滿足某種性質,可是一旦合併考慮,卻可能導致相反的結論。

舉一個例子:

考慮一個廣告創意優化場景,通過下磚分析我們發現無論是男性還是女性,實驗桶的CTR都高於非實驗桶,但是整體來看,實驗桶的CTR<非實驗桶CTR,這個詭異的現象在現實生活中經常被忽略,在實驗中如果不瞭解辛普森悖論,就可能會錯誤的設計實驗,盲目的解讀實驗結論,對決策產生不利影響。

那麼,如何才能在AB測試的設計,實施,以及分析的時候,規避辛普森悖論造成的問題,最重要的一點是,要得到科學可信的AB實驗結果,就必須合理的進行正確的流量分割,保證實驗組和對照組裡的使用者特徵是一致的,並且都具有代表性,可以代表總體使用者特徵。在實驗設計上,如果我們覺得某兩個變數對實驗結果都有影響,那我們就應該把這兩個變數放在同一層進行互斥試驗,不要讓一個變數的實驗動態影響另一個變數的檢驗。如果我們覺得一個實驗可能會對新老客戶產生完全不同的影響,那麼就應該對新客戶和老客戶分別展開定向實驗,觀察結論。

2.1.4 如何找到大機會

小的增長機會靠上面的方法論可以找到,但要找到大的增長機會,需要提升知識與認識結構,看歷史,所謂借古鑑今,《原則》的瑞.達利歐是世界上最大的對衝基金橋水基金創始人,他擅長總結歷史、週期的規律,將不同的變數輸入到計算機,通過程式模擬預測未來經濟的情況,取得非常大的成功。一個人的認識決定了洞察市場的能力的上限。認識的提升需要不斷的學習、刻意的練習,所以要讓一個產品取得增長,首先要讓自己的認識增長。

2.2 設計合適的增長模式(模式的能力)

2.2.1 增長飛輪

通過2.1的方法論我們找到了機會點,這個機會點要能產生價值,需要有一個外部的力量推動這個機會點不斷髮展,這個外部的力量就是增長模式。沒有一個好的增長模式,我們的業務不可能持續增長。舉個具體的例子,張三由於體重過高,身體機能指標有些問題,於是他打算減肥來提升身體素質,減肥是目標(增長的方向),手段有很多,比如運動、控制飲食、藥物等等,這些都是增長的機會點,但張三再三思考後覺得運動是比較健康的方式,於是他下定決心來進行,但一段時間後發現運動太難了,太辛苦了,於是開始放棄。過了幾個月,體重還沒太大的變化,後來他請了一個專職的教練,教練為他設計了一個科學的運動方式,在他堅持不住的時候不斷給他鼓勵,給他正向的反饋,在這個過程中還讓他參加了學員運作PK,在他有所成績的時候給他進行了嘉獎。經過三個月的努力,張三體重下降得非常明顯,減肥獲得了成功。教練設計的這個運作方式與激勵體系就是一種增長模式,它在整個增長體系裡起著非常重要的作用。

如果熟悉《增長黑客》的同學一定了解有名的"亞馬遜增長飛輪",亞馬遜通過更低價格吸引更多顧客,帶來更多銷量,從而吸引更多第三方銷售商到亞馬遜網站,賺取利潤,降低固定成本並提高效率。賺取更多利潤後,亞馬遜進一步降低價格,吸引更多顧客。這個增長飛輪就是一種模式。當然隨著業務的發展,亞馬遜不再是單一的電商平臺,還是雲端計算平臺、IOT平臺。每次業務的升級都是增長模式的一次演進。

從這個飛輪中我們可以看到不同元素,這些元素形成首尾相連的連線。這些連線包括因果鏈,增強迴路、調節迴路、滯後反饋。增強迴路,是系統動力學中的重要概念。系統要穩定運作,就需要持續的動力。有增強迴路,就意味著有持續的外部正反饋,不斷為系統增加能量,從而增強因果聯絡。

當一個業務能夠生存下來,說明已經建立了因果鏈,但這個因果鏈並不意味著長期穩定。因為還有兩個關鍵的鏈路會對因果鏈起著負向作用:調節迴路和滯後反饋。增強迴路是不斷獲取能量,使系統的動能越來越高,調節迴路和滯後反饋會消弱系統的動力。

舉個例子:在ICBU廣告產品裡,因果鏈是廣告產品存在的基礎,這個是產品價值的最基本體現,即使用者投放了廣告,更有效地獲得商機或者推廣品牌。系統要穩定動作,需要有持續不斷的動力,增強迴路意味著要有持續的外部正反饋,這樣才能有效是增強因果關係,因果鏈才能長期存在下去。在這個過程中,我們需要不斷地做厚產品的價值,才可能使廣告產品不斷向前發展,否則就算我們沒有犯錯,使用者也會轉移到市場上其他更有競爭力的營銷產品上。廣告投放優化需要較長時間,如果系統不給使用者有效的反饋,使用者會逐漸失去投放的信心與動力,這也是為什麼我們要做不斷優化效果資料透傳的原因。

所以做增長的過路就是不斷挖掘增、加強增強迴路,減弱調節迴路的過程,我們需要識別什麼樣的使用者面對什麼的UI互動、系統行為後會有什麼樣的反饋,這個過程需要充分的資料跟蹤、統計、分析與挖掘。所以識別構建正向的增強迴路的過程一定是個資料驅動的過程。

2.2.2 以使用者增長為核心

做使用者增長有兩種模型AARRR和RARRA,AARRR是一種存流量增長的增長模型,先通過廣告渠道獲得新使用者,再吸引使用者留存下來,對留存下來的使用者進行變現,最後通過這些使用者去推薦新的使用者。我們知道任何產品都有留失,通過海量廣告獲取新客可以最終留不下來多少,這種增長模式已經不再適合如今的網際網路了。所以後來出來了一種新的增長模型RARRA,他以使用者留存為核心,本質上就是以使用者為核心,使用者留存率可以直接反應我們產品的價值。我們做增長要有這樣的認識留存即增長。

AARRR模型的名字來自於5個英語單詞的首字母,且以邏輯順序排列組合:

  • 使用者獲取(Acquisition):通過廣告/媒體渠道獲取新使用者;

  • 使用者啟用(Activation):通過使用者引導來啟用使用者;

  • 使用者留存(Retention):一旦使用者被啟用,剩下來的工作就是儘量提高使用者留存率;

  • 商業收入(Revenue):實現商業盈利;

  • 使用者推薦(Referral):利用App的特點生成使用者推薦,儘可能擴大營銷範圍。

2.3 組織擴容(組織的能力)

有了一個好的機會,並設計了好的增長模式,這些還只是增長的軟體基礎,更需要一個好的組織硬體來承載與運作。限制你的也許不是機會,而是組織能力。

組織的文化對於業務的發展起著非常重要的作用,這也是為啥公司都要有講價值觀,企業價值觀是指企業及其員工的價值取向,是企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。企業發展的過程就是不斷在找同路人的過程,認同企業價值觀的人會留下來,不認同的會離去。大家有了共同的價值觀,才會形成一股合力,才能推動業務快速向前發展。

2.4 戰略借勢(趨勢的力量)

增長的最高階段一定是借勢,任何人與事的成功,一定是時代所賦與的。認識到這點,我們要做的是找到發展支點,借勢增長,順勢而為。一個人要做成一件事情,其實本質上不是在於你多強,而是你要順勢而為,於萬仞之上推千鈞之石。

  • 孫子兵法關於借勢的解讀

【原文】故善戰者,求之於勢,不責於人,故能擇人而任勢。任勢者,其戰人也如轉木石。木石之性,安則靜,危則動,方則止,圓則行。故善戰人之勢,如轉圓石於千仞之山者,勢也。

【譯文】所以,善於作戰的將領追求有利“勢”,而不是苛求士兵,因此能選用人才選並利用形成的“勢”。善於創造有利“勢”的將領,指揮部隊作戰就像轉動木頭和石頭,木石的特性是處於平坦地勢上就靜止不動,處於陡峭的斜坡上就會滾動,方形則容易靜止,圓形就容易滾動。因此, 善於作戰的將領所造就的“勢”,就像讓圓石從極陡峭的山上滾下來一樣,來勢迅猛。這就是“勢”的含義。

  • 關於個財富增長的例子:近10年來中國房價爆發性增長,早些年前買房的人財富都得到比較快的增長,這個增長是時代帶來的。

2.5 相互關係

上面從人的能力、增長模式、組織能力、借勢闡述了我們做增長需要關注的幾個方面,下圖從難度與機會大小描述了幾者的關係。我們平時產品與技術開發做的最多的增長洞察的事情,這個主要體現在日常專案中,這個是難度最低的,增長的機會也是最低的,要得到更快的增長需要從組織能力、行業創新、生態賦能等方面來做增長,第四部分會有一些例子說明。

增長實踐

3.1 建立增長系統觀-三級火箭(認識)

要實現產品的增長,需要有三級火箭,這也是增長與產品建設化需要重要考慮的三個方面:

  • 搭建高頻的頭部流量,第一級火箭是高頻的應用,三級火箭是依次遞推,一定是高頻推低頻。這一級火箭只是助推器,自身可以不考慮變現,它是為後面的商業化場景的落地打前鋒的,現實的網際網路有很多這樣的例子。

  • 沉澱使用者的商業場景,這個商業化場景需要實現使用者的價值,客戶流下來是因為客戶對這個場景有依賴,或者說這個依賴的替代成本比較高,所以我們,否則使用者無法沉澱下來,後面就不可能有構建商業的閉環。

  • 實現商業的閉環。

3.2 產品增長的抽像框架

增長解決的本質問題是通過提供給使用者有價值的服務來推動使用者在平臺的成長。它包括兩個核心:產品價值和增長能力。下圖是我總結的增長的抽象框架:下層是產品價值,上層是增長能力,產品價值是我們增長的基礎,沒有價值的產品是不可能持續增長的。增長能力是需要滲透到整個產品進化的生命週期,不僅僅是產品的推廣,我們識別並圈定不同特徵使用者,通過渠道網路促達使用者,給他們展示營銷內容,將其引導到我們產品上,這個過程中需要不斷實驗,對轉化鏈路進行歸因分析(分析使用者什麼渠道帶來的,轉化是什麼場景貢獻的等),從而找到有效的增長策略。

在增長整個體系包含以下幾個核心要素

(1)供給:原有市場空白,通過創造有效供給產品填補市場空白,從而實現增長。供給產品線的寬度和深度決定了使用者的增長,供給越充分,覆蓋使用者範圍越廣,越能拉動使用者增長。供給驅動增長的核心:供需關係的匹配及匹配效率

(2)使用者:單純使用者數量的增長並不一定能帶來收入和利潤的增長,只有質量高的使用者增長了才能帶來收入和利潤上的增長。使用者驅動增長的核心:開源節流促成長,留存即增長。

(3)活動:活動驅動增長的核心:短期內大力度推廣,產生大的品牌曝光,配合大力度的渠道推廣,實現規模化的使用者增長。

(4)產品:網際網路把供給方和需求方連線起來。產品是連線的工具,工具決定使用者獲取和轉化的效率。產品驅動增長的核心:產品創新不斷降低使用者使用門檻,擴大目標使用者群體,提升使用者轉化率

(5)資料:完善資料驅動增長指標和體系,資料驅動增長的核心:將事情量化,讓業務可分析、可追溯、可總結。通過資料分析有效診斷增長的瓶頸,有針對性的解決問題。

  • 建立公司/產品核心戰略指標,北極星指標

  • 建立從流量到使用者增長的資料體系

  • 建立供給端運營效率資料體系

  • 建立產品資料體系

(6)渠道:渠道的屬性決定了使用者的質量和人群的匹配度,渠道的大小決定了流程的多少。渠道驅動增長的核心:尋找流程窪地,找到精準使用者,採取轉化率高、成本低的手段進行獲客

(7)品牌:我們要記住一句話:品牌即轉化率,它可能成為一個事物發展的護城河。品牌驅動增長的核心:品牌因素佔領了使用者心智,就可以弱化其他因素對使用者購買決策的影響,提高購買轉化率

3.3 增長團隊的職責

增長團隊使用體系化方法論進行產品價值的透傳,幫助產品進行規模化增長,它有以下幾個特徵

  • 關注全使用者生命週期,而不僅僅是獲客拉新。 增長 =》 拉新+留存,留存即增長。

  • 不追求單個技巧,而是通過科學方法帶來高效,持續地增長。 增長 =》 可複製,可規模化

  • 通過實驗和資料驅動. 增長 =》 資料量化+實驗驅動

  • 跨功能增長團隊,直接對指標負責. 增長 =》 多團隊協同

和諧穩定發展

一個組織要能夠快速發展,一定會要進行合理化分工,將生產資源進行有效分配,實現資源的最大化利用。分工是發展的必要條件。只有整體組織是高效的,才能為組織成員創造物質基礎,所以效率是公平的物質保障,否則整個組織就成為了落後的平等組織,一但落後,整個組織就不穩定,走向滅亡,但如果過多追求公平,會使組織的某些成員失去積極性,從而反向影響效率。為了實現組織的穩定發展,一方面,保障效率,一方面要保障公平。

所以,任何業務都不可能無限增長,否則不利於整體的穩定。所以,一個和諧穩定的增長的業務應該是能夠相互促進,相互賦能的。

結語

我們來自ICBU廣告團隊,我們團隊通過打造多元的營銷解決方案,幫助客戶推廣商品與營銷品牌,為客戶創造價值,同時通過打造數字驅動的廣告主增長引擎,促進廣告業務的快速增長,歡迎大家一起交流。

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