為什麼就算用了OKR，公司照樣天天吵架、內鬥？

許多企業都面臨一場存量爭奪戰。

正如“一口老炮”說的那樣，“要在一棟已經看到天花板的屋子裡恰飯”了。

如此情境，企業該如何獨善其身呢？

混沌學園邀請和君商學首席管理學家叢龍峰博士，為大家分享在存量經濟時代，如何打造增長型組織，以及關於組織的延伸思考。希望對大家如何解決組織、增長難題，有所啟發。

授課老師 | 叢龍峰 和君商學首席管理學家

編輯 | 混沌商業研究團隊

支援 | 混沌前沿課

一個企業家的心中要有三幅圖：

戰略地圖、組織地圖和員工心智地圖

各位朋友大家好，我是叢龍峰，目前在諮詢公司和君擔任首席管理學家。我讀研究生時把組織管理確立為研究方向，轉眼已過了15年。組織管理是我的專業、我的職業，也是我的職業志向所在。這麼多年，我一直穿梭在組織管理的理論世界和實踐世界之間。從學界來說，組織管理是一個大師雲集的領域，巴納德、德魯克、西蒙、馬奇、麥格雷格、阿吉里斯和埃德加·沙因等大師皆因研究組織問題而成名。我從這些學者的著作中受益良多。

另一方面，我喜歡擁抱實踐。過去7年間，作為常年管理顧問，我陪伴過10家行業領軍企業的成長，包括德邦快遞、傳音控股、喜家德、奈雪的茶和西貝。我與它們的合作往往長達幾年，我喜歡陪伴一家企業長期成長，看清楚它們的成長曆程。去年，我成為了張拉拉牛肉麵的聯合創始人。由於趕上了行業機會，我們用一年時間開出了近80家直營店。

我今天分享的主題叫增長型組織，但首先，我想把這個問題放在大時代背景下看，即存量經濟時代的到來。我們是在存量經濟時代的背景下，才提出打造增長型組織，以實現企業的經營突圍，它是這樣一個邏輯關係。

組織這個話題非常大。借用我尊敬的組織理論奠基人切斯特·巴納德先生的話說，我們“不應使人們產生這樣的期望，即對社會中人類行動的研究，會比我們的思想可能從事的最複雜的研究更簡單一些”。但我又非常希望給大家一個極簡的框架，以使我們能綱舉目張地把握其中要害。這個極簡框架的一級目錄只有三個最基本的要素——競爭力、組織機制、責任到人。

一個企業家的心中要有三幅圖——戰略地圖、組織地圖和員工心智地圖。這樣我們經營企業時，才不會是一本糊塗賬。在我給出的三個基本要素中，競爭力要素迴應的是戰略問題，組織機制是組織問題的核心，責任到人迴應的是員工的心智地圖。因此，組織管理是處於戰略和人力資源管理之間的一個問題，起承上啟下的作用。

我會盡我所能讓大家對組織問題建立起一種組織感，它比技巧和方法重要得多，關鍵在於你對這個問題有沒有感覺（Sense），這是我們理解一切管理問題的基礎。

增長是目的，其他都是手段

許多企業都正在或者即將面臨一場存量爭奪戰。只要稍微拉長一點時間段來看，就很容易感受到商業環境的變化了。所謂江山代有才人出，各領風騷幾十年，人的能力往往活不過行業規律，中國商業世界的天空差不多10年會換一代王者，能夠真正穿越週期的企業是很少的，能夠真正穿越週期的企業家也是很少的。

從人的角度，這對企業家和高管都提出了很大的挑戰——他必須要勇於揚棄自己曾經賴以為豪的成功經驗，讓企業的進化速度跑贏環境的進化速度。許多人說，企業是有慣性的，企業是有基因的，但事實上，企業的基因並不像人的基因那樣頑固。企業的基因和慣性，最主要的是企業家及其核心高管的思維和行為慣性。

我把過去30年的中國商業世界劃分為三個時代，這背後對企業家的素質、企業競爭力的要求都是不一樣的。

第一個是供不應求的時代，講求First One戰略。企業家要敢想敢做，贏在人無我有，贏在搶佔先機，贏在抓住機會。

第二個是供過於求的時代，講求Number One戰略。贏在人有我優，贏在與眾不同，贏在企業如何通過品牌脫穎而出。

第三個是目前的豐饒經濟的時代，如果企業想在產業社會中有所作為，站穩腳跟，有所出息，就一定要講求Only One戰略，贏在幾無弱點，贏在超限戰，贏在均好性。我常問創業者，顧客選擇你，非你不可的理由是什麼？千萬不要放過這個問題，因為這個問題終究不會放過你。

我為什麼在談打造增長型組織之前，首先談時代背景和競爭力的問題，而非直接就組織論組織？因為在存量經濟時代，許多企業無法維繫曾經的高增長，往往是因為它的商業模式，它的競爭力這把刀太鈍了，不夠銳利，不夠決絕，無法有效撕開市場的口子，這是一切管理問題的源頭。增長才是目的，其他的皆為手段。

掃描下方二維碼，一起學習精彩好課

悲觀者正確，但樂觀才有用

今年大家都很不容易，這是毋庸諱言的。但長遠來看，我依然看好中國經濟，儘管我們要面臨存量的爭奪。這兩個月我不斷跟企業家和創業者們說，你們一定要相信這一代中國人還沒有死心，老百姓想提高自己生活水平的願望依然強烈，一定要相信中國經濟的基本盤。我說這話不是因為我是瞎子，看不到眼下的問題，我自己參與創辦的餐飲品牌就是做線下的，而且多數門店都在上海，可想而知過去3個月我們有多難了。

但我相信歷史學家布羅代爾的時段理論。他把歷史分成了三個時段，短時段、中時段和長時段。如果你只以短時段看問題，就會看到很多事件，很多擾動，甚至導致你每天心都靜不下來。但拉長一點眼光，就會看到結構。結構性的調整才是深刻的，但結構自有它的穩定性。

我知道這幾個月，許多人都有些悲觀，但有用和有道理在組織往往是兩件事。悲觀的人在組織裡常是正確的一方，但許多時候這一點用都沒有，有道理不等於有用。我做組織時常有這樣的體會，悲觀很可能是有道理的，但是悲觀沒用。所以，請拿樂觀的心態面對未來。尤其是面對後疫情時代，面對存量經濟時代的企業突圍，要以樂觀的心態，務實一些，多操心自己企業的問題。

打造增長型組織的一個極簡框架

打造增長型組織我有一個極簡框架，包括三個基本點，首先是競爭力，其次是組織機制，然後才是責任到人。這個順序不能錯，就像《禮記·大學》所說：“物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。”

1. 競爭力

在存量經濟環境下，你要弄清圍繞什麼目的形成整體性力量，然後才能像一把尖刀去撕開市場的口子。否則我們做組織管理、組織優化，就容易搞成表面工程，沒有力度，沒有效果。驢糞蛋子表面光的事情，看起來溜光水滑，面面俱到，像那麼回事兒，但內裡是虛弱的繡花枕頭。所以首先是競爭力的問題，尤其是商業模式的競爭力。

存量經濟時代，許多好的模式競爭力背後都寫著八個大字——創造差異，聯絡起來。邁克爾·波特名作《什麼是戰略》中就有這樣的觀點，不是差異化戰略，而是你真的要與眾不同，要創新，要圍繞著最根本的不同點形成緊密的配襯，才能在激烈的市場爭奪中活下來。僅有一兩個差異點是不夠的，這樣的競爭力在存量經濟時代是不夠強的，你一定要有勇氣做出非你不可的方向性選擇，然後在這個方向上持續創造差異。這就不是一根兩根手指頭的問題了，而是一定要把五根手指頭緊緊攥成一個拳頭，再打出去，才能在存量經濟環境下取勝。

我很欣賞查理·芒格先生的一個觀點，據他觀察，能取得大成就的企業和系統，沒有用木桶理論的。那些取勝的系統往往是在最大化某個單一要素上走到了近乎荒謬的極端。我多年前寫過一個看法，即成功的戰略定位之所以能帶來利潤，是因為商業模式內部的運轉結構足夠邏輯自洽，足夠嚴絲合縫，其各組成部分之間發揮出了互補相乘的效果，形成了一張密不透風的網，不給競爭對手留餘地。這是戰略和組織管理的緊密配襯。

許多企業談起組織管理，談起管理這個詞，往往都存在誤解。這個詞是怎麼來的？Manage源於Manus，本意是手，指我們用手處理事務，使之井井有條。放在企業的語境之下，管理是讓複雜事務真正處於有序狀態下，管理的作用是為了實現有限資源的有效利用。企業怕的不是忙，而是亂，忙和亂是兩個概念。管理是為了減少布朗運動，形成有序運動。就像亞里士多德在《形而上學》中所說，所有的事物都是為著同一個目的而具有某種秩序。所有的事物不是重點，某種秩序也不是重點，真正重要的是同一個目的。那麼你的企業的同一個目的究竟是什麼呢？

組織能力不是指組織內部的各項能力，它真正關心的是如何讓企業真正成為一個組織，形成組織起來的力量，這才是它的要害。我在《組織的邏輯》中對組織能力下過定義：組織能力是一組被有機關聯起來的能力，否則我們就失去了組織起來的價值。為強調這種有機關聯的重要性，我反覆強調組織機能、機制的重要性。在我的定義之下，組織能力的組織是動詞，你的企業中各項能力有沒有被有機地關聯起來，為了同一個目的而具有了某種秩序？各項能力有沒有真正在同一個方向上，被攥成了一個拳頭，形成了整體性的力量？這對目前處在存量經濟下的企業突圍尤為重要。

坦白說，我非常擔心，也常見到的一個問題是，許多熱衷於做管理的人，他們的結構性思維太好了，導致喜歡做系統性的優化，導致最後整個組織管理的體系變得很周密，很中正，但這個系統性的優化是沒有力量的，沒有銳度的。因此，一定要先考慮競爭力的問題，組織管理的目的是提升每一個企業的競爭力，否則你做了1萬個管理動作，看似都很有道理，但沒有力量，最終檢驗你水平的這盤生意放到市場競爭的環境下，到底能不能贏？

舉一個案例——以巴奴火鍋，它的創始人叫杜中兵，是我多年的朋友。我們不能在2022年的情境下去看巴奴火鍋，而要回到當時的歷史邏輯中去。做歷史性的案例研究，一定要重建它當時的環境，這樣你就不再把它當故事看了，一定要有代入感，去試圖理解當時的杜中兵，當時的巴奴，還原他當時的處境。2012年，杜中兵面對著極強大的對手——海底撈。這跟許多企業目前面臨的存量競爭市場環境很像。你很想贏，但行業裡有座大山，有好多位老大哥。巴奴火鍋原本在鄭州亮出的口號叫本色本味，即吃到食材本身的味道，這家企業也有顆做第一名的心。

2012年的海底撈和巴奴放在一起對比，海底撈的客單價是70多元，巴奴不到50元，海底撈員工拿3000多的月薪，巴奴只有2000多，海底撈旺季一天能翻檯6次，巴奴撐死只能幹到翻檯3次。杜中兵說，感覺就像一隻牛犢面對巨象。你能怎麼辦呢？

當你沒有思路的時候，就回到顧客那裡去找答案。 顧客為什麼愛你？為什麼不愛你了？顧客為什麼愛過你，但現在去愛別人了？ 一個企業的顧客只有這三種，真愛的、不愛的、愛過的，我們要圍繞著這三種顧客反覆挖下去，那裡往往就藏著問題的答案。

到2012年年底，巴奴終於下決心把Slogan改成了這樣一句話：現在很多人排隊吃火鍋，不是為了服務，而是為了毛肚。巴奴毛肚火鍋，服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。這是教科書級別的怎麼挑戰行業老大的案例。從品牌角度，你就不要想在目前的市場環境下，還總有成為行業第一的機會了，這種機會越來越少了。但是，你可以像巴奴那樣，展開側翼包抄。老大如果有強的地方，就一定會有弱的地方，否則就容易導致戰略齊強，導致什麼都想要，結果什麼都做不好。而一個企業的資源總歸是有限的，問題是有限的資源到底要配襯到哪裡。

我想提醒大家，千萬不要把巴奴只理解為一個品牌案例、營銷案例，那就把它理解窄了。一個企業要在市場中獲勝，憑藉的不是一句口號，而是一種能力。為了同一個目的而形成了整體性力量，才能在激烈的市場競爭中殺出重圍。

巴奴火鍋到底做對了什麼？

首先，巴奴主打產品主義，它的大單品是毛肚。在研發方面，這家公司最重要的是考驗研發團隊每年能不能推出足夠多、足夠好的原創菜品。因此，他們後來又搞出了笨菠菜、井水黃豆芽、巴奴擀麵皮等行業級的原創菜品。

然後是銷售和運營。巴奴對門店服務員的管理不是強調嘴甜、態度好、叫哥叫姐什麼的，而是一定要強化一種能力，即服務員說菜的能力。一定要能夠告訴顧客，為什麼選這款菜，跟別的地方有什麼不同，為什麼在巴奴才吃得到。

最後是供應鏈，巴奴在區域擴張方面一直保持謹慎態度，目前才80多家店。80多家店跟它的品牌知名度、美譽度是不成正比的，要知道海底撈現在有1400多家店。巴奴這麼做的重要原因是，它一定要開到自己供應鏈夠得著的地方。這樣一家有主義的公司，才是真正有整體感的，它知道自己到底要什麼，不要什麼，為著同一個目的，所有事物形成了一種秩序。這也就是我們說的，如何讓企業真正成為一個組織，並形成組織起來的力量。

我們這幾年總說長期主義，但我有個觀點，長期主義的核心不是長期，而是有主義。 如果你沒想到自己到底要什麼、不要什麼，即使你長期了，你也贏不了，你沒找到破局的、突圍的法門在哪裡。

對於存量經濟下的企業能力突圍，我經常跟企業家和創業者說兩句話。第一，大多數企業的商業模式都不夠鋒利，就像我們逛過許多的Shopping-Mall都差不多，甚至我們不是為這家Shopping-Mall而去的，而是為了去吃它樓上的海底撈，那麼這家Mall就只是渠道和倉庫而已。你做的究竟是一攤什麼生意？你對這攤生意到底有什麼本質性的理解？如果這攤生意建立在產品的基礎上，你對產品有什麼本質理解？如果建立在品牌的基礎上，你的品牌感足夠嗎？如果你的生意模式跟競爭對手都差不多，那麼你的盈利水平也只能是行業的平均利潤，許多行業的平均利潤都會逐漸歸零的。

第二，大多數企業的組織建設都不夠決絕。你不要過早進行體系性的優化，制度性的建設，沒用的， 不要撒胡椒麵式地管理優化 。 一定要先一招鮮，然後再均好性 。我們總說組織力，你不要總把眼光放在作用力的大小上，要讓員工有幹勁等等，比力的大小更重要的是力的方向，組織內部的各種力量究竟有沒有被有機關聯起來，朝著一個方向去使勁，這才是問題的重點。

巴奴把自己的競爭力方向明確後，它的組織開始被激活了，人還是那群人，但不再是布朗運動了，變成有序運動了，所有的事務真正為了同一個目標而形成了一種秩序，這讓企業的戰鬥力完全不一樣了。許多企業看似管理很上軌道，各種系統好像也很完善，但你跟管理層聊下來，整個組織是缺魂的，沒有主義的。

講到這裡，對管理學有偏好的同學可能會問，這個老師到底是在講戰略，講品牌，講市場營銷，還是在講組織？我講的是一個企業在激烈的市場競爭環境下，如何能夠贏。作為科班的管理學博士，我知道在嚴謹的定義之下，組織管理是什麼、不是什麼，科學的起點是分類，然後才是歸因。但問題是，一家企業是整體存在的，目前商學院教育的癥結是在做分科教學，有人學財務，有人學營銷，有人學戰略，有人學組織，導致培養出來的學生對企業現實問題的理解沒有整體感。 做企業真正需要的是一種整車思維，而不是零部件思維 ，否則很容易導致我們現在的問題，即許多企業各方面都在用專業的人，但做著做著就掉到自己的專業深井中去了。它做的都是區域性優化，這些區域性是形不成整體的，最後整體是沒有力量的。沒有同一個目的和方向，力量就是鬆散的，結果還是贏不了。因此我強調，做組織管理一定要有全域性觀，要有組織感。

談完競爭力的問題，我們才可以展開說組織問題，但我希望通過巴奴火鍋的案例，讓大家真切體會到一種組織感。

2. 組織機制

關於組織管理，許多企業做不好、做不到位的一個原因是，對組織管理缺少正確的認識。往往有三種誤讀，首先是缺乏對組織概念的體會，搞不懂組織管理究竟在談什麼，甚至覺得組織管理是個很深很玄的命題，好像什麼都跟組織管理有關似的。

當問題研究不清楚的時候，回到開始的地方。何為組織？組織這個詞怎麼來的？概念很重要，否則很容易雞同鴨講。就像前幾年談網際網路思維，這幾年說數字化轉型，它往往都變成了一個筐，好像什麼都可以往裡裝，有時兩個企業家口沫橫飛地談了半個小時，結果根本不在一個頻道上。我很認同哲學家維特根斯坦的觀點： 不是思維在決定語言，而是我們的語言在決定我們的思維 。沒有基本的概念、基本的語言，我們根本形不成思考，語言才是思考的一個基本的要素。

組織的中文最早出現在《遼史》食貨志，“飭國人樹桑麻，習組織”。飭是整飭的飭，安排的意思，是指安排這個國家的人民去種桑樹，種完桑樹之後養蠶取蠶絲，種麻，然後來做紡織、編織。從語詞學的意義來講，所謂的組織最早就是編織。

從編織這個概念來看，編織是一條線搭一條線，它會有一條經線，一條緯線，一條橫的，一條縱的。放在管理學的語義下，我們把橫著的線稱為流程，把縱著的線稱為層級，把最終形成的畫面稱為形態。這就是組織包括的三個基本命題：建流程、建層級、建形態。這個形態的形是形式的形，比如組織結構圖是一種形式，而形式之外還會有狀態，比如兩個公司的組織結構圖可能在形式上完全一樣，但運轉起來的狀態可能有天壤之別。這就意味著，一個企業能否成為一個組織，形成組織起來的力量，它會像編織一樣，取決於線和線之間的編法，必要的地方要多搭幾道，也取決於每個部分、每條線自身的力量。

組織的英文是怎麼來的？Organization的動詞Organize。Organ的意思是器官、功能。所以組織的英文有一個最基本的隱喻：僅有組織設計是不夠的，關鍵要發育起組織能力，建立起相應功能，否則組織設計得再精美，如果功能不健全，依然運轉不起來。因此，我在《組織的邏輯》中明確提出了一套理論，叫做組織機能論。組織機能等於組織機制加上組織能力，機制對應組織及編織，能力對應組織及器官。

機制（Mechanism）的詞源來自機器（Machine）。一個企業的組織機制是如何運轉起來的？它就像一個機器如何被驅動起來。我們去買車，它到底是前輪驅動，後輪驅動，四輪驅動，還是像越野車那樣，三個輪子抱死，靠一個輪子打轉依然可以走出泥潭？整個公司組織是如何被驅動起來的，這是關鍵。

有正確的認識，才可能有正確的行為選擇，所以首先要明確組織的概念，不要產生不必要的誤讀。我們常出現的第二種誤讀是，錯把組織問題等同於組織結構問題。許多老闆聽說叢博士是組織管理專家，首先就跟我談公司的模式和戰略的問題，讓人力資源部列印一張組織結構圖給我，讓我好好看看這張組織結構圖，給他提建議。但說實話，你研究過很多個企業的組織結構圖，卻很有可能根本搞不懂這個企業是如何運轉起來的。

因此，組織結構不是最重要的事，重要的是去理解組織機制。在組織管理的時候，我常建議企業家做三件事。

第一個建議，把你的組織結構圖還原成一個組織執行圖。創業者往往是業務導向的，他是站在整個公司的高度上來看問題的，導致他看不到下面的問題。所以許多中國企業不經意之間做成了一個火鍋型組織，像那種老式銅鍋，上面尖尖的，中間有個大肚子，也就是一個老闆下面可能有十幾個平行副總裁，或者平行的部門總監。

老闆開始可能覺得沒多大問題，等到公司真正運轉起來，出現問題和矛盾的時候，老闆會覺得平行的幾個副總裁、總監怎麼老是吵架，你們幾個去拉通一下就好了嘛。但拉通解決不了問題，否則這個問題就不會出現在老闆那裡了。許多中國企業不是沒有流程，而是沒有流程的Owner，不是人們不願意承擔責任，沒有責任意識，而是沒有真正落實完全責任主體，導致企業裡有一堆保姆，卻沒有主人。對一攤事誰都想過來照看一下，但這攤事沒有自己的親爹孃。組織管理有句順口溜， 一個人說了算，說完了就幹，兩個人說了算，說完了兩邊看，三個人說了算，說完了不知道該怎麼幹。 許多企業的組織管理的現狀就是這樣，一天到晚開拉通會，但其實拉通不了，解決不了問題，它的流程沒法自然而然通過，許多事沒有明確主事人是誰，導致平行部門天天吵架，吵來吵去沒結果。

掃描下方二維碼，一起學習精彩好課

現在許多人一提扁平化管理就覺得是大好事，事實上扁平化管理也好，組織扁平化也好，都是中性詞，不是褒義詞。我們真正要問的是，在發展階段，一個企業到底要多少個層級來處理管理問題才合適？這些話背後都是一個個真實的企業案例。

第二個建議，圍繞著主價值流程，識別經濟附加值或者競爭力究竟產生於何處，然後千軍萬馬壓上去。就像巴奴火鍋那樣，真正想清楚自己是誰的企業，往往能明確說清楚自己是靠什麼驅動的，是靠什麼來贏的。如果一家公司只有一個重心，你要問它究竟是產品驅動的、技術驅動的，還是營銷驅動的，還是總成本領先的，渠道為王的等等。

我在思考組織這個問題時，是一直在圍繞競爭力、組織機制、責任到人這個極簡模型的三個基本點展開的。以下四個問題提供給企業家和高管們來做思考：

1、你做的究竟是一攤什麼樣的生意？

2、你這攤生意究竟要靠什麼本事吃飯？

3、為積累這樣的本事，企業必須要開展哪些關鍵活動？

4、為了完成關鍵活動的交付，我們必須要有哪些部門和人來承擔責任？

第三個建議是，基於長期導向，企業在做好眼前事的同時，必須要重視核心能力的積累，甚至要適時完成業務轉型，這對老企業非常重要。對於有一定前期積累的企業來說，實際上組織內部已形成了一個正迴圈的邏輯，這時你再想打破固有格局很難。一個組織的轉型要面對四重慣性——思維慣性，行為慣性，結構慣性，功能慣性。

它會產生什麼問題呢？比如現在很多餐飲企業想做預製菜。消費者買預製菜時，第一考慮它是否便利，在廚房環境下能不能快速解決一家人吃飯的問題，第二是價效比。一張白紙的公司可能第一步就考慮對了消費者的決策。但一家餐飲公司來做預製菜，往往已經有比較大的研發團隊和強大的廚師隊伍了，它常常會考慮口味要做得足夠好。對於已經形成功能慣性的企業，它第一步考慮的可能不是顧客要什麼，而是自己有什麼，那麼這個企業可能就會出問題了。消費者決策是最重要的，一定要從這個基本點出發。

很多人認為柯達公司的失敗是戰略失誤，其實柯達之敗是組織的功能慣性問題。以前在柯達身居要位的人都是靠顯影技術打天下成名的老將領了，要讓這一派勢力把自己的權杖交出去，讓他們自己革自己的命，讓整個公司去擁抱數碼時代，換做是你，你願意嗎？

我們回過頭來看許多中國企業面臨的問題，比如服裝企業，以前是線下的天下，都做線下零售，但現在要搞線上了，如果你是公司線下零售業務的老大，你真的願意轉型嗎？你願意的話，你的隊伍怎麼辦？你的兄弟們怎麼辦？另外，以前服裝企業的成長路徑多半是渠道為王的，最重要的驅動力是渠道和運營。但現在從線下到線上了，要改成品牌驅動了，這背後是組織內部利益格局重塑的問題。

當處理這類變革時，兩個方面的問題非常重要，這兩個方面的變化是業務變革和組織變革的前提。

第一，創始人一定要重新出山，而且要帶著新腦子、新思考、新格局來出山。所謂不破不立，僅靠職業經理人來做組織變革、做業務變革是不夠的，作為創始人一定要有自己的主心骨，要下決心、有勇氣，不要只當董事長了，要重新回來當CEO，要重新衝到業務前頭去。

第二，要大膽起用新人，有時不換人是換不了腦子的，你一定要換人，要敢換人。這話背後是有血淋淋的教訓的，你要敢於起用那些有前途、有發展、敢想敢幹的年輕人。

首先我們需要對組織有正確的認識，其次是不要把組織問題等同於組織結構問題，還有一種容易出現的誤解，就是有些創始人會誤以為把能力建在組織上之後，自己就可以從企業中抽身而出了，它的體系就可以自行運轉了，這幾乎是不可能的。企業家是為企業守魂的人，無論什麼時候，企業都要有自己的當家人，要有自己的首領，讓兄弟們願意心甘情願追隨你，這是一種組織力的體現。

3. 責任到人

最後談責任到人的問題。一個企業無論怎麼設計自己的組織結構，就最終的結果而言，無非是在處理三種關係。

要麼是部分責任主體，比如公司是直線職能制的，把一件完整的事拆開，各部門各司其職，各自分擔責任，最終把公司要做的事做成。橫向是專業化分工，縱向是層級分工，有人負責拿策略，有人負責做執行。

要麼是完全責任主體，比如事業部制，就整個事業部而言，它麻雀雖小，但五臟俱全，至少在事業部老大這個層面，要把責權落實完整，把這個人徹底啟用，要找他拿結果。事業部老大就是這個事業部的完全責任主體。

要麼是間接責任主體，比如你想做一個平臺型的組織、生態型的組織，對生態圈中的企業，你投資不控股，幫忙不添亂，其實就做成了間接主體的關係。對最終結果而言，你投資的那家公司才是直接的責任主體，而打造生態型組織的你，是一個間接責任主體。

現實中許多組織型別，無論是矩陣制、品牌經理制、小組制、阿米巴、合弄制，還是自主經營體、扁平化組織、敏捷型組織、無邊界組織等等，如果你真正把這些概念層面的問題看穿了，背後通常都是對這三種責任主體關係的變形、組合、改良和折中。只要我們抓住了責任這個關鍵詞，往往就牽住了組織設計的牛鼻子。

責任到人的問題在於，關鍵的位置上有沒有人。一個組織有沒有力量，很大程度上取決於管理團隊的人才密度夠不夠高，然後才能以人才來啟用人才。所以去年我們做張拉拉牛肉麵的時候，花了極大精力找核心高管。

現在市場中好人才是有的，關鍵是好人才能不能為你所用。我有個相處多年的企業家朋友，總覺得找不到好的品牌總監，跟我說市場上沒這種人。後來他跟我說了句感動上蒼的話，他說不是沒有好的品牌總監，而是好的人才看不上他。他見了一個這樣的品牌總監，對方跟他講，如果老闆對品牌的審美不夠，作為一流的品牌人，會覺得跟著你不會有出息。那天我覺得他真了不起，終於意識到了這個問題。

其實許多企業家在專業層面，都不會比他的品牌總監、人力資源總監、財務總監做得更好，因為人家是專門幹這個的，你操的是全盤的心，每個人的能力積累路徑不一樣的。在術法的層面，你要找到比你更優秀的人，但在道法層面，你依然要有領導力，否則你很難找到真正優秀的人。

企業家一定要不斷地開啟自己的思維空間。就發展而言，一個企業的想象空間是非常重要的，某種程度上，企業是想出來的，如果你想都想不到，就更沒有可能做到。

關於責任到人，我給大家分享兩個工具。

第一個工具，我把它命名為“賦能於人四步法”。它很重要的一個應用場景是，一對一與團隊合作。領導是要通過別人拿結果的人，但常常會有一種管理的幻覺，彷彿人找對了，事就成了。問題不是那麼簡單。

第一步，確定對這攤事來說，你真正找到人了沒有，它是不是處在有人負責的狀態下，是不是真的責任到人了，他願不願意擔起這份責任。

第二步，找到對策，否則你是在賭博。你覺得A同學把事情做成了，A是一個好同志，那把B事交給他，也一定能做成。但問題很可能是，A同學對於B事是一張白紙，他不知道到底該怎麼做。你一定要跟他一起找到對策。

第三步，要確保這件事真的在解決之中。你作為團隊Leader、一把手、創始人認為不是問題的事情，放到下一個層級具體執行人那裡，問題都出現了。在你的層面，你站在上面，你看到所有人都要配合老大，老大的話比流程還要重要，但放在下面流程就會有堵點，許多問題推不動，推不下去。

第四步叫做“已完成”。關鍵是要把過程做對，把結果拿到，你要追求有結果的過程和有過程的結果。

第二個工具，叫“績效面談的框架”，它很重要的應用場景是一對一的績效面談，或者說績效輔導。你要跟下屬談什麼呢？無論是按照季度還是半年還是雙月，你要談四個維度的問題。

第一個維度是，業績達成的情況。比如銷售額怎麼樣，專案反饋怎麼樣，專案處在什麼階段，顧客對這個問題是怎麼看的，以及預算執行的情況。

第二個維度是，同級部門之間的關係。我為什麼格外強調這一點？在一個企業裡，部門的負責人往往過於關注老大對問題怎麼看，他都是對著老大的屁股。但對於一個企業來說，最好的運轉秩序在於，產生真正勞動價值交換的平行部門之間是怎麼相處的。比如你的上下游部門怎麼看你，其他間接部門，職能部門怎麼看你。

第三個維度對於做管理的人尤其重要。比如你是創始人，你是企業家，你是跟下面部門的負責人交流。而部門的負責人他要帶自己的團隊，他自己也是一個領導者，那你要跟他聊什麼呢？對於這種管理層和領導層，我格外列了幾個問題。

1、你是否在幫助你的下屬？

2、你如何對待低績效的員工。對組織內部環境影響最大的就是對低績效員工的姑息和縱容？

3、你有沒有努力招更好的人加入團隊？人才密度決定組織力量，員工在組織裡有幹勁，很重要的原因是他覺得同事水平很高。以人才密度激發人才潛力、人才動能、人才積極性。

4、你能讓下屬不畏艱難地完成工作嗎，你賦予他們行動的勇氣了沒有？

第四個維度是有沒有什麼新的做法，或者說What’s new。對於目前存量經濟下的突圍，企業的成長速度一定要快，一定要擁抱變化。我列了幾個問題：

1、你是否在持續前進？

2、你是否每天都在思考怎樣才能變得更好？

3、你如何評估那些新技術、新產品、新做法？

4、你是否向業績最好的人的水平看齊了？

另一個層面——山水模型

這些年，我一直對存量經濟下組織能力突圍的三個基本點——“競爭力、組織機制、責任到人”這個極簡模型很有感情，我也認為它是對的。但直到最近半年，我受到一些教授和投資人的啟發，看到了問題的另一個層面。

我發現許多企業之所以競爭力不足，模式缺陷只是表象，根本原因是當家人對這攤事業缺乏經營思想，沒有自己的主意，因此整個業務沒有經營活水。一個企業的績效從哪來？最終要上溯到企業的經營之道。但經營之道不能直接轉化為績效。其中，一個最重要的轉換機制是目標管理，但有了目標並不能保證真正做到，企業和管理者要幫員工找到達成績效的辦法，做好知識管理很重要。這是一條管理的溪流，從經營之道流向目標管理，流向知識管理，培養員工的能力，最終產生出績效。

同時，經營之道、目標管理、知識管理，就像是競爭力、組織機制、責任到人這個模型的倒影，它有一個顯隱的邏輯。

同執行機制、組織機制比起來，企業每天都要做好運營，做好日常化的目標管理，每天日拱一卒，功不唐捐。同責任到人比起來，你真正應該致力於成為一家經營知識的企業，不是經營人才，不是經營資金，甚至不是經營技術，而是經營知識。

有三種知識對企業非常關鍵——產品知識、市場知識和企業內部的運營知識。這樣企業才能夠真正成為長治久安的企業，成為經營知識的企業。我把這個模型稱為增長型組織的山水模型。它的顯的邏輯叫做競爭力、組織機制、責任到人。它的隱的邏輯，它的一個倒影是經營之道、目標管理和知識管理。我不想把它乾巴巴地叫做組織管理的顯隱邏輯。所謂看山不是山，看水不是水，最後看山還是山，看水還是水。格物而致知，這是一種富有中國氣韻的表達方式。

今天是我第一次對外公開講這一模型，之後我還會不斷地完善它，最終將在我明年出版的新書中把它的內在邏輯表達完整。

團隊和組織有本質區別

我今天所講的內容，其實最適合企業家和創始人，他們要考慮全域性性的組織問題，山水模型完全適用於他們。當我們全盤思考組織問題的時候，我們要考慮競爭力、組織機制和責任到人，背後的話是經營之道、目標管理和知識管理。如果嚴格限定的話，組織和團隊其實是兩個概念。

舉個例子，我們可以說A同學是一個5個人團隊的Leader，或者是一個50人團隊的大領導。但如果再加一個數量級，說A同學在管理一個500人的團隊，就有點詞不達意，或者用語不準確。說A同學在驅動一個500人的組織，可能更合理一點。從範疇上說，團隊更小，組織更大，用科班的管理學語言講， 團隊在處理直接管理的挑戰，而組織管理在面對間接管理的難題。

談一個企業的組織管理，往往會有對標的物件，有一些行業裡的最佳實踐。我們可能繞不開華為這個公司。華為是什麼時候開始搞組織管理，比如赫赫有名的華為基本法的？是在1995年到1998年。1995年下半年，任正非找了人大的幾位老師去給華為講薪酬和績效，其中一位是包政教授，他也是華為基本法第一稿的起草人。我問過包老師，當時為什麼任總要找你們去講薪酬和績效呢？他說華為要解決怎麼發工資的現實問題。那為什麼華為之前這個問題不顯著？包老師說，因為任總當時在思考，如何給不認識的員工發工資。這是個超級好的問題，當企業小的時候，他處理的是直接管理、團隊管理的挑戰，老闆知道團隊裡面二三十個人，甚至一兩百人大概是什麼樣子的。當公司規模更大，就開始從團隊管理過渡到組織管理了。他面對的問題是，該從老闆的個人理性到組織理性建設了。當我們考慮組織管理問題時，要考慮部門和部門之間的聯動關係。對於創始人來說，特別應該思考組織機制的問題，即組織起來的能力，如何讓公司裡各部門被有機關聯起來。

掃描下方二維碼，一起學習精彩好課

不同階段、不同層級面對的管理問題是不一樣的。對於部門負責人來說，我強調另一個三角形，也就是對於你整個團隊，無論幾十人還是一兩百人，你的團隊到底有沒有共同的目標，有沒有貢獻的意願，有沒有資訊的溝通。這是切斯特·巴納德在《經理人的職能》中特別重要的一個貢獻。

僅就共同目標來看，我常看到的問題是，部門老大是有目標的，但整個團隊是沒有目標的。等執行起來的時候，執行力一定會出問題，團隊的戰鬥力一定會出問題。但部門老大可能覺得，我明明把部門目標說得很清楚了。

我做領導力工作坊時會做一個實驗，比如部門老大有30個兵，他們不可能同時向你彙報，可能有5個人直接跟你彙報。我先讓部門老大寫下自認為的部門目標。他直管的5個模組的負責人，再分別寫下整個部門的目標。這時把幾張白紙湊在一塊兒，會發現老大寫的跟下面人寫的，有時甚至一個都對不上。

我們常說，團隊要有共識，但共識有時不是那麼容易達成的，因為部門裡每個人各自負責領域不一樣，他的背景、情境不一樣。有時說一個觀點，各自的語境都不一樣。一個團隊要真正達成共識，通常要完整走過四個步驟。第一是要對現狀有共識，拉通我們共同的背景和Contacts，第二是要對問題有共識，第三是要對問題背後的原因有共識，第四才是對舉措有共識。很多時候我們太著急了，想跳過中間環節，直達對舉措的共識，但欲速則不達，很可能大家連對現狀的共識都沒有，連問題是什麼都沒搞清楚。

對於團隊管理，最值得警惕的一定是方向性錯誤，它對內部成員的心理損傷最大。德魯克在《卓有成效的管理者》中寫道，通用汽車的斯隆有個好習慣，叫沒有不同意見的會議就重開，直到大家提出不同意見為止。反對意見往往是開啟你思維的水龍頭，一旦提出反對意見，大家就在通盤重新考慮這個問題了，可能會考慮得更完善。甚至一個團隊最終有沒有100%的共識不重要，但達成共識的過程中聆聽到反對意見，重新把問題思考透的過程是特別重要的。如果在團隊管理時強行達成共識，這個賬遲早是要還的。

部門負責人能不能每次開會時，尤其開重要會時，多問問下屬有沒有不同意見。部門老大如果有弱德之美，有守弱心態，團隊反而可能更有成長性。

正課沒聽過癮？

想跟同學討論？

下週三課程返場怎麼參加？

掃碼加學習助理，邀你進本次課程追課群吧！