​职业生涯停滞不前,该去原生家庭找找原因了

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小佛爷说

职业成长会受到各种因素影响,但其中最重要的一大要素很少被讨论:童年时代随着家庭动态形成的基本态度和行为方式。童年的家庭动态,教会我们很多关于权威、控制和自我认同的知识。本文总结出影响职场表现的六大家庭动态要素,助你更好地了解办公室里的自己,了解这些要素及其在成长过程中的作用,以及自己因此受到的影响。

你在职场与上司谈判,五岁的你会突然冒出来,把现在的你推到一边,开始自作主张。跟平级同事在一起,你发现自己的表现与跟兄弟姐妹吵闹时如出一辙。

这种幻影并非只潜藏于记忆深处,还会造成必须填满的饥饿感,操控你的行为方式。你会将幻影带到生活的每一天,心理学家称之为“移情”,即在一种情况下获得的思想、感受和反应在另一处被激活。

临床心理学中秉持家庭系统理论的从业者,如默里·鲍恩(Murray Bowen)、戴维·卡普兰(David M. Kaplan)、萨尔瓦多·米纽钦(Salvador Minuchin)和维尔吉尼娅·萨季尔(Virginia Satir)等人,鼓励客户回溯童年时代形成的模式,以此实现自身改变。

越来越多的学者和高管教练,包括我们在内,都开始将家庭系统理论运用于组织架构中。我们认为,能够帮助领导者取得进步的不是接受心理咨询,而是一种自我分析和反思的模式。我们合作过的许多高管发现这种方法非常有用,但要注意:深入探索过去,可能会暴露出敏感和难以应对的问题。

我们在家庭系统理论原则和自己工作经验的指导下,总结出 影响职场表现的六大家庭动态要素。 为了更好地了解办公室里的自己,你要了解这些要素及其在成长过程中的作用,以及自己因此受到的影响。

1、价值观与信念

每个家庭都有其特性,通过共同的价值观和信念框架传递给孩子。这个框架决定了家庭里的“应该如何”,指导个人行为,并且定义了家庭整体的核心身份认同。

我们合作过的高管发现,识别核心价值观和信念这一步相对简单。我们听到过的有这些:教育最重要(预设:教育可以让你在人生中保持领先);要关心和体贴他人(预设:人际关系最重要);别让别人看见你流汗(预设:成功意味着不动声色);父亲什么都知道,必须听从他的指挥(预设:你的思考和论证不如他);必须当医生、律师或工程师,否则会令家族蒙羞(预设:你有责任维护家庭在社区中的地位)。

花点时间找出自己的家庭核心价值观和信念。 你家里从孩提时代起灌输的“应该做”是怎样的?其中哪些观念一直伴随着你?什么时候对你产生了积极的影响?什么时候造成阻碍?其中暗含的预设在什么时候是错误的?

2、角色

家庭中所有成员都倾向于扮演着某个角色,这部分取决于个人性格,部分取决于家庭系统对动态平衡的需求。父母会决定让孩子成为像某个叔叔或阿姨一样的人,于是有意强化孩子身上与这位叔叔或阿姨相似的特点,使之固定下来。家庭会给一个孩子贴上成功者的标签,另一个孩子则被当作令人失望者、叛逆者或废物。双胞胎可能会为了确立各自的身份认同感而向截然不同的方向发展,比如一个成为内向的艺术家、另一个成为外向的运动员,也可能一模一样、无法区分。如果成年人放弃责任,孩子可能会承担起决策者或养家者的角色。有各种各样的可能性。常见的角色有小丑、捣蛋鬼和智者等。

可想而知,人在职场容易进入自己在家庭中扮演的角色。想一想自己的情况。你小时候在家里扮演什么角色?家中其他人扮演什么角色,与你的角色有何关联?这种动态与你现在作为成年人、作为领导者的角色有何关联?你在家庭里的角色什么时候在工作上有用,什么时候造成阻碍?

3、秘密

大部分家庭都有秘密。有时家中的每个人都知道,但不会向外人泄露。有时只有部分人知道,瞒着家里的其他人。秘密影响着家庭成员的沟通和行为方式。秘密通常涉及物质滥用、性虐待、精神疾病、性取向、离婚、金钱以及其他难以承认和讨论的问题。

想一想你的家庭秘密。什么话题或什么人是禁忌?哪些家庭成员知道秘密?什么话题直至今日依然让你觉得不能讨论?这些对你的领导能力有什么影响?

4、边界

每个家庭对结构和边界的认知有很大的不同。一些家庭里随便怎样都可以,比如吃晚饭迟到半小时,还拖着三个朋友。还有一些家庭非常严格,决不能越界,比如不允许孩子放学后与玩伴聚会,吃饭迟到五分钟就不许吃。大部分家庭处在这两个极端中间。

不用说,人们在结构与自己家庭环境相似的职场感觉更舒适。想一想你自己的情况。 你会如何描述自己的家庭?是高度结构化且规定、角色和决策权威分明,还是宽松灵活乃至混乱? 规定是只在家庭内部制定和强制执行,还是会受到外界影响?生活在这样的系统中感觉如何,对你现在的领导风格和工作选择造成了怎样的影响?

5、三角关系

家庭动态很容易被认为是一对一的关系:儿子惧怕父亲;妹妹的成就盖过哥哥。但要明确家庭系统的动态,一定要识别其中的三角关系。父母可能不会当着祖父母的面管教孩子,或者可能各自向孩子抱怨对方、回避直接冲突。孩子精通这种三角关系,常会挑起父母双方的竞争,满足自己的愿望。

想一想你家里的三角模式。哪些人组成三角关系?哪种行为模式占上风?现在你的办公室和领导行为里是否出现类似的模式?这类模式对你的工作有怎样的影响?

6、期望和掌控感

所有父母都对孩子怀有期望。有的孩子会努力达成期望,由此产生掌控感,形成自己成年后的自我认知。还有一些孩子未能达成家人的期望,转而在其他领域寻求掌控感。还有一部分,不堪忍受期望的压力,转为叛逆。我们有时在研究和咨询工作中发现,一些经验丰富的高管仍在努力实现家人的期望。一位CEO一直收集各种荣誉以取悦父母,可是父母早已去世多年。

你的家庭期望是什么?你达成期望了吗?你是否依然在尝试?如果你在回应家庭内外期望的过程中产生了掌控感,这种感觉怎么样?现在你在工作上回应他人期望的方式受到了怎样的影响?

改变之路

家庭幻影是你的一部分。所幸这些因素不一定会对你产生决定性的影响。如果能够发现塑造自己早年生活的动态,你就能为自己铺设一条新的发展之路。

可以参考以下步骤:

找到你的童年幻影。 回顾以上提出的问题,大致写下你自己的家庭动态。哪些内容让你吃惊?哪些令你困惑?一些人喜欢与家庭成员各自写下再进行对比,还有人会跟朋友或伴侣讨论。

我们让高管进行这一步,很多人恍然大悟:他们终于明白了自己复杂的个性拼图里重要的几片是如何拼合的。有人释然,有人羞愧,但经过这样的顿悟,他们都敞开心扉迎接改变。完全找出童年形成的行为模式可能需要时间,要保持耐心,尽量不要对自己妄下判断。一位高管发现,自己无法在工作上更多地赋权员工,是因为他在家里一直是为大家提供答案的人,害怕放权会让自己丧失身份认同感。这种联系在回顾时通常显而易见,但在当下的工作和生活中难以察觉。找到你的幻影,写下自己为什么明明渴望改变、却又觉得放弃某个珍贵的角色或身份很困难或很可怕。

设定改变的目标。 看看上一步写下的概述,思考童年幻影对你现在的工作产生了怎样的影响。首先关注积极影响。一些幻影给了你韧性,是你成功的支柱。要认可这部分幻影,在其基础上发展。之后再想一想阻碍你的幻影。如果可以消除其中一个,你会选哪一个?怎样的改变最能帮助你成为更高效的领导者?神经科学告诉我们,改变行为的最有效途径不是尝试摆脱旧习,而是创造新的神经通路,所以一定要把目标表述为一种渴望。告诉自己“认真倾听并鼓励别人参与”,效果比“不要只顾自己出尽风头”更好,因为第一种陈述的重点是培养新的行为习惯。

正确表达目标。 确定了目标之后,要设法以能够引导自己远离旧习的方式表达出来。

与我们合作的高管迈克尔就是这样做的。他希望自己更有远见、更具战略性。但在家中他一直被期望搁置自己的计划,帮助贫困的姐妹。有时他违背这一期望,母亲就会严厉地斥责他,说他太自私了。这种批评成为了迈克尔的一部分。于是在工作中,他难以应对所有让自己觉得自私的目标。“将自己的想法传播到整个组织”就是这样一个令他苦恼的目标。他的家庭幻影希望他打消这种野心。但迈克尔意识到,自己可以将目标重新定义为“引入新愿景,帮助组织渡过最近的变化”——这样重述就不再让他感到自私了。

建立自我的新版本。 确定了目标表述,就可以迈出改变的第一步了。首先收集线索,了解你的家庭幻影如何产生影响。负面影响在何时出现?有没有可预测的诱发因素?出现时会对你的感受、思考和行动产生什么影响?是什么让你惧怕改变?更好地了解了负面影响出现的时机、原因以及对个人发展的阻碍,你就有了反思和改变的空间。

一种方法是建立领导力专家埃米尼亚·伊巴拉(Herminia Ibarra)所说的“假定自我”——没有幻影的新版本的自我。这种方法的关键在于找到做成了你想做之事的榜样,不管是不是你认识的人。尽量分析这个榜样与你面临的难题相关的行为,了解他们如何面对相似的挑战。要多找几个榜样,因为你需要在不受幻影干扰的情况下尝试各种行为。

尝试新的行为还不够,反思也很重要。 新的行为方式是否带来积极的改变?旧有的想法和感受是否依然会干扰你?留意这些问题,有朝一日你将能够朝着新的方向前进。

归根结底,领导力关乎想象自己希望为组织和自己创造怎样的未来。上文讨论的步骤涉及短期变化,都很重要,但你也可以按照同样的步骤为你的自我新版本制定长期愿景。

为了在工作中充分发挥潜力,想一想这几个问题: 十年后我想成为怎样的领导者和同事?能不能找到或创造一个地方,欢迎和滋养我希望成为的那种人?哪些家庭幻影我应当欣然接受,哪些应该摒弃?

关键词: 领导力

德博拉·安科纳(Deborah Ancona)丹尼斯·珀金斯(Dennis N.T. Perkins)| 文  

德博拉·安科纳是麻省理工学院斯隆管理学院管理学塞利教席杰出教授、麻省理工学院领导力中心创始人。丹尼斯·珀金斯是Syncretics Group CEO,曾在耶鲁管理学院和心理学系任教。

蒋荟蓉 | 译   时青靖 | 校   钮键军 | 编辑

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