手握1200億,1年收穫18家IPO,毅達資本應文祿卻說自己“也有壓力”

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“討論專案時大家高度一致,我緊張,高度不一致,我也緊張。”

作者 | 高貴萍

編輯 | 及軼嶸

應文祿的選擇有時會讓人難以琢磨。

即便是和他共事多年的同事,也會有意想不到的時候。一次毅達團建去雲南騰衝,走到一個分叉口,當地嚮導說:“從這裡往右邊走是小空山,低矮俊秀,地勢平緩。往左走是大空山,高聳入雲,但登頂之後風景差不多。一般遊客只去小空山。”

當嚮導問,選擇哪條線路時,應文祿回答“兩個都去,先去小的,再去大的!”下山後,每個人都感覺到了體力極限,結果應文祿又帶著團隊環湖騎行。那酣暢淋漓的酸爽,在每個人心中縈繞了好幾年。

類似的事情還不少。在塞班,當所有人都覺得這會是史上最輕鬆的一次文化之旅時,結果集體活動一項比一項刺激,比如到荒無人煙、晴雨不定的原始森林裡騎山地摩托,每個人回來都成了泥人,也和搭檔成了“生死之交”。

“在應總理性的外表下,有一顆火熱的心。”在和毅達員工交流時,不止一個人對創業邦表示,“越是有挑戰的事兒,應總的狀態就越好。”

這是應文祿掌舵毅達資本的第8個春秋,也是他步入創投圈的第22年。毅達這家脫胎於國有體制的中國本土創投,在成立之初便展現出混改的魄力,迅速抓住科技浪潮,構建投資生態圈的格局也早早埋下伏筆。如今的毅達已成長為年新增投資超百家企業的大資產管理業務平臺。

2021年,毅達團隊近260人,管理規模逾1200億元,累計投資1116家企業,助推其中221家登陸境內外資本市場。這一年,毅達也得到了同行的認可。在200多位資深投資人蔘與投票、創業邦評選的“中國最受讚賞的創業投資機構”榜單中,毅達位列其中。

在風雲變幻的投資行業,毅達如何兼具國企背景和市場化路線,保持速度和力量的均衡?飛躍八年山丘背後的“內生性力量”是什麼?

轉折,那些該走的路

2014年,由江蘇省國資委牽頭,老牌知名投資機構江蘇高科技投資集團(簡稱江蘇高投集團)進行內部混合所有制改革,毅達資本誕生。在混改後的前兩年,應文祿壓力非常大,“混改旗幟能不能夠舉下去?隨著機制改變,能不能募資成功,得到LP的信任?”

彼時,應文祿制定了戰略:第一步,活著。第二步,發展。

活著就不能斷糧,混改之初,應文祿將主要精力用在募資上,第一年募了50多億元,第二年募了60多億元,生存問題得以解決。在發展上,和同時代的其他機構一樣,毅達最初對行業沒有清晰的聚焦,“大家像被矇住了眼睛一樣,都在摸索中前進。”為以後能迅速抓住浪潮,毅達決定走“行業研究+區域深耕”路線,進行“沿江沿海”佈局和“星羅棋佈”佈局。

沿江沿海佈局,即沿著海岸線和長江沿線城市建立區域辦事處或子公司,成熟一個推出一個,發行基金,進行專案落地,不冒進也不退縮;在江蘇省內進行“星羅棋佈”佈局,深入下沉各城市和發達區縣開展深度合作,賦能地方經濟,助力轉型升級。

在這一階段,有兩起事件具有里程碑式意義。2015年,毅達中標總規模為100億元的安徽高新毅達皖江產業發展創業投資基金。2016年,中標規模45億元的國家中小企業發展基金子基金。前者是毅達在區域發展上第一次真正的向外省拓展。後者是國家五部委圍繞“促進中小企業發展”打造,為毅達之後迎來IPO大年埋下伏筆。

在產品佈局上,受黑石發展啟發,應文祿制定了以VC/PE業務為核心,在不動產基金業務、併購基金業務等領域發力的戰略。

在VC/PE業務上,毅達打造了一套囊括微型基金、10~20億規模的中型基金、30億以上規模大型基金的基金組合,針對不同階段,不同定位的企業,在其成長過程中不斷加碼。

在不動產業務上,毅達圍繞南京、蘇州、上海等核心城市的城市更新、產業園、長租房、科技地產等進行佈局,至今已組建200億規模的不動產基金;在併購業務上,採取與產業資本、上市公司聯合發起設立聚焦重點領域、佈局產業鏈的併購基金等形式,實現複合收益。

2018年,中美關係變幻,科技自強自立、供應鏈自我完善,成了時代需求。中國進入了一個技術賦能、科技助推的快速變化時代。 毅達快速切入科技主賽道,提出投資科技“並非可有可無,而是必選項”。

投資機構往科技側轉型並非一蹴而就,如果對產業不瞭解,投科技只是一種美好的想象。 毅達在成立之初將團隊按照行業分工佈局不同賽道的打法,使其在機會來臨時快速將戰鬥力聚焦在科技賽道。

2021年,毅達迎來IPO大年,18個IPO ,另有8個IPO過會待發企業。這一資料穩居行業頭部。在皓元醫藥、華騏環保、優利德、鑫鉑股份、恆輝安防、中望軟體、英力股份、華綠生物、華恆生物、博眾精工、浩通科技、德昌股份、強瑞技術等18家上市公司中,有一半以上的中小企業與毅達團隊的最初接觸可追溯至6年以上。

換句話說, 當幾年前各種金融資源向龍頭企業集中時,毅達就瞄準了產業鏈上的中小型、科技型企業。 事實證明,瞄準方向,踏準時代的節奏,最好的結果便水到渠成。

博弈,那些該打的仗

投委會會議室,是毅達內部的一個“戰場”。

這件屋子的裝修風格非常像英國議會會議室,對此,應文祿非常滿意,“就是要讓思想的交流、觀點的碰撞在這個地方產生。讓每個專案都能在這裡找到最好答案。”

投委會成員均身處一線,大家分別從行業、創始團隊、風控、條款等多角度出發考慮。如果中間有不同聲音,就反覆去了解、盡調,直至形成共識。

“討論專案時大家高度一致,我緊張。高度不一致,我也緊張。高度一致是怕大家沒看到風險。高度不一致,需要大家一次次探討,給出最終判斷,但最終判斷會不會是正確的?”應文祿稱。

在這個戰場,“穩”是主基調。被反覆過濾的企業,一些成為“毅家人”中的一員,更多則和毅達擦肩而過。

曾經一度,線上教育的很多知名專案一次一次地上會,一次一次地被否。否決理由是,把教育作為賺錢的工具來產業化運作,內心總覺得不妥當,價值觀受到挑戰。

有段時間,每逢這類公司上市,就是應文祿內心糾結的時刻。“我們追求‘寧可錯過,不可犯錯’,但錯過確實也會痛心。”直到雙減政策落地,很多人才領悟到應文祿的道理。

有專案因存在合規風險被否。某公司花數億元抓取了全國貨車司機資料,做了一個平臺。這個專案在法務風控團隊和專案投資團隊間發生了激烈對峙。前者認為專案涉嫌壟斷,後者稱專案有權威第三方的背書支撐。最終,該專案被否。而後的2020年開始,對資料安全和平臺壟斷的管理和監管開始風起,當初心生擔憂的“靴子”一個個落地。

不少領域發展在先,規範在後。經歷了很多產業週期的行業老兵有自己的判斷。“即便在當時那個時間節點看,並不會立刻發生什麼。但能隱約感覺到風險。”

投資是真金白銀的抉擇。在博弈過程中,對於毅達來說,經濟利益並非決策的唯一依據,價值觀往往在最終佔了上風。

一個團隊價值觀的形成,需要多年沉澱。毅達創始合夥人因價值觀高度趨同,對專案的判斷也越來越相近,“吵架”的激烈程度也日益漸緩。據接近投委會的一名員工介紹,目前投委會吵架激烈的專案主要集中在新興行業,比如量子通訊,元宇宙類專案。

對於此類專案,毅達在戰略上重視,戰術上謹慎。 “任何一個技術,如果不能應用在商業領域,併產生價值,就是屬於待驗證的專案。未來的價值很難衡量。

隨著風控體制和決策體制的不斷完善和進化,2020年,毅達資本在業內首個推出ESG投資標準體系,“真的不是趕時髦。ESG這個舶來概念從國外到中國大陸,需要一個循序漸進的過程。”應文祿稱。

如何打造踐行ESG的機構?如何圍繞國家戰略踐行ESG?在這些問題上,應文祿曾想了很久。有一點,他很清楚,對於ESG投資,毅達的血液中早已暗藏密碼。

2005年,江蘇高投集團成立了最早專門投資綠色產業的清潔技術事業部,專注清潔技術,節能環保和資源迴圈利用的投資。至2021年底,毅達在相關領域累計投資近百家企業,投資總額近20億元。其中亞瑪頓、中材節能、吉鑫科技、愛康科技、萬德斯、通源環境、華騏環保、浩通科技等20多家企業先後登陸資本市場。

如果選擇一個最能表現ESG投資理念的場景,依舊是投委會會議室。在這裡,投前,通過ESG標準排除不可持續專案;投後基於對ESG理念的認知,提供可供參考的投後標準,不斷優化公司風險控制體系。

經過對投資案例的總結分析,我們發現,越是參考、遵守ESG標準經營管理的企業,越是走的長遠、發展的得也越好。 ”毅達一名投資經理表示。這也堅定了毅達將ESG內化為投資決策的行動準則。

融合,共建投資生態圈

毅達生態圈的這盤棋,被盤活了。

不同於一些機構追求單隻基金的規模,毅達的特色是基金種類全、數量多。在基金佈局上,毅達推出創新系列基金,成長系列基金,重點行業基金、重點區域基金。在投資組合上,圍繞清潔技術、大健康產業、文化產業、TMT、消費品與服務業、新材料、先進製造等賽道發行多期主題基金。

毅達還致力於通過深度紮根地方,服務區域經濟,帶動當地產業的發展。比如,2020年,安徽全省有20家企業成功IPO,其中有8家是毅達投資的企業。

毅達資本是最懂安徽產業的投資機構,安徽各個熱點區域的企業都已經被毅達團隊一家家拜訪過了,對企業情況的熟知程度甚至超過了當地的金融監管部門。 ”安徽當地的一位領導曾如此評價。

毅達將投資的1000多家企業形成了一個互通聯盟,通過打造“GIFT創新資本峰會”、“毅之家CEO俱樂部”、“ADDOR思想匯”等交流活動,將創業者、被投企業、以及政府等LP連結起來,形成了一個生態圈。

近年來,毅達分別與沿江沿海等地各級政府、平臺公司以及大型產業集團簽署戰略合作協議,持續推動合作落地;與上交所、深交所、地方政府、基金LP、各行業CEO等生態圈夥伴,共同策劃舉辦了近百場交流、研討和走訪,推動了生態圈持續繁榮。

在這個生態圈中,毅達資本堅持做“善意投資人”和“有溫度的管理者”。

一次,應文祿參加北京的一個活動。一位參會者表示,資本都是血淋淋的,投資怎麼會有善意?應文祿沒有說話,他覺得彼此不在一個認知頻道,沒辦法討論。

“投資怎麼就不能有善意呢?幫被投企業規範發展,急他們所急,想他們所想,真的做到這一點,被投企業一定會對機構有所回報。”如今提起此事,應文祿的語氣中仍透露著堅定。

當投資有了善意,生態圈就會更加如魚得水。

吸附與賦能,追求真正的合夥精神

毅達從不推崇個人英雄主義,在混改之初,應文祿就致力於合夥人制度的構建和推行。但這並不妨礙應文祿成為毅達的精神領袖。

在稻城亞丁的團建中,當大半成員揹著氧氣瓶幾乎抬不起腿時,應文祿埋頭走在最前面。

在登上4600米海拔的山頂後,團隊如願在太陽落山前看到了鍍著金邊的雲。“如果沒有那個背影,我是怎麼都爬不上去的。”不止一位毅達員工表示。“真的理解了,什麼是‘與誰同行決定我們能走多遠。’”

出身體制內,但應文祿絕對不是高不可攀的國企領導的嚴肅形象,他最具標誌性的就是爽朗的哈哈大笑聲,“有些我們處理不了的很令人焦慮的問題,找到應總後,他總會先安慰我們,慢慢說,不著急。棘手的問題到了他手上總能輕鬆化解。”

如果將企業領袖的標杆作用剝離開來,那麼驅動毅達發展的內生性力量是什麼?

在毅達創始合夥人中,尤勁柏、史雲中、周春芳、黃韜、樊利平等創始合夥人兼具股權投資、投行、法律、財務審計等專業背景,共同從事股權投資業務已經14年。在發展中,毅達從未放棄進行體系和機制的創新。比如培養本部業務合夥人、招募最優秀的團隊共同創業、推動員工試點基金跟投等。

在企業文化上,毅達推崇奮鬥文化、精英文化、夥伴文化。從人才吸引上,毅達嚴格篩選3D型高情商高智商(Diligent,勤奮的;Desire,有奮鬥的激情,自律、自驅的;Discerning,聰明的,有洞察力的)人才加入,再通過培訓和文化的潛移默化來成就價值共同體;給予員工激勵的許諾,毅達也向來說到做到。

自上而下,毅達從制度、文化推新,到精神領袖以身作則。從下而上,高標準篩選同行者,共同揚帆。這兩股力量鑄就出毅達的內生性力量。這種力量成為毅達成功的基石。

大海風景優美,但同樣有風險。專案發展不達預期的時候,毅達將覆盤放在首位。是因為階段性行業發生了變化?還是說團隊出了問題?分析完原因,再來判斷這個專案有沒有可能改善。

對於投錯或錯過的專案,公司會放在投委會的決策失誤上,不會追責投資經理個人,“當機構產生問責心理的時候,容錯機制就有問題了。大家就不敢盡調那些看起來很有吸引力,但同時兼具不確定性的專案。這對風險投資機構來說是一個巨大的損失。”

正是這種擔當和包容文化,給了投資團隊心理支撐,會更投入地挖掘水下優質專案。毅達作為一個平臺的吸附作用和賦能作用也得以更淋漓盡致地展現。

多年發展下來,毅達的投資節奏逐漸加快。從混改前一年投六七個專案,增加到如今年新增百餘個專案。在應文祿看來,不管是投資策略,還是文化理念的沉澱,目前毅達已經夯實了基礎,具備了可持續發展的條件。

“大家在一條船上、一條心、一起拼。這才是真正的合夥精神。”應文祿說。

結語

“離錢太近的人容易浮躁。吃快餐、吃浮食會造成階段性英雄多,長跑型選手少。每個投資人在入場的時候都要想清楚,離場的時候會交一份什麼答卷。”應文祿觀察到,投資業目前有需要進一步出清的地方。

對於2022年的發展趨勢,應文祿表示,當下中國面臨的經濟環境:需求收縮、供給衝擊、預期轉弱。“環境的變化倒逼我們拋棄過去成功經驗的慣性,去重新認識產業發展的趨勢。”

疫情帶來了資料的失真,經濟下行壓力變得越來越大。投資行業該如何實現良性迴圈?

投資行業反而越來越好做,這是一個結構性投資行情。一邊是火焰,一邊是死海。活躍的一端圍繞著新經濟、新模式、新業態發展。在產業升級、科技創新裡,投資大有機遇。 ”同時,應文祿不忘強調,不管對於投資人,還是創業者,現金流管理最重要。

“不是我們這幫人牛,是因為我們趕上了一個好時代。”應文祿以美國作比,“他們的科技巨頭在發展過程中,一輪輪的VC奮不顧身地往裡投。目前,中國的投資機構也進入了這樣的時代。達則兼濟天下,這是時代賦予我們的使命和責任。”

毅達的願景很簡單: 做一家受人尊敬的機構。讓員工有歸屬感、榮譽感、獲得感。當行業需要發聲時,挺身而出;需要引領時,舉一面旗幟。

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