日本公司普遍存在的一個問題是“太多的中層管理問題”

語言: CN / TW / HK

日本的社會是由一個民族具有與生活文化相似的人類組成,並且傾向於以相同的方式思考群體主義。民族性具有強烈的社群意識,傾向於認為每個人都會這樣做,並且不太可能提出不同意見。
日本公司普遍存在的一個問題是“太多的中層管理問題”。在公司中有很多泡沫的副經理,部門負責人等中層管理職位、因此、出現大量的額外的工作、會議和報告,從而降低了整個公司的生產力。在日本許多公司人事系統存在一個問題,該問題導致無論是管理部門人員還是工程師,在達到一定年齡時都會晉升為管理職位。
工程師是公司的寶藏、如果晉升為管理職、讓擔任管理職務的工程師參加會議或檢查下屬的時間表對公司沒有好處。公司只有減少管理職位,並獲得與其工作相稱的薪水。乍一看,似乎已經削減了他們的職稱和薪水的員工,但是最終,薪水高,沒有專業知識的員工將不能成為公司核心人員。

日本公司普遍存在的一個問題是“太多的中層管理問題”

與西方公司相比,日本公司的業務範圍太廣。這使管理層無法掌握業務細節。使日本公司的所有人員都成為超人。歐米公司中對於每個管理人員有明確權利和責任,明確的職位描述,而在日本在公司的理人員職位描述模稜兩可、遇到大事決策沒有明確流程。決策需要很長時間。以後出現問題時,不清楚誰負責決定。對於下屬不是直接下達命令,常常以上司的立場和意圖行事。當您所屬的業務部門的利潤目標很高並且業務經理的未來取決於實現目標時,下屬有時會合作實現目標,即使他們違反了規則。即使老闆知道這一事實,也會繼續發生假裝不知道、出現不負責任的情況。
20年前日本越來越多的公司引入了基於績效考核的系統,以提高他們的競爭力,但是如果每個個人沒有差異工作分配,就無法衡量個人的成就。最後日本大多數公司績效考核以失敗而告終。差異化使個人更容易自我管理工作方式。在工業社會中,尤其是在高速發展經濟過程中,種類繁多,批量生產。將大量具有相似思想和教育水平的人聚集在一個地方,並讓他們一次執行固定任務,團隊工作、未分化的個體是有意義的且非常有效的。日本在戰後高經濟奇蹟時期創造了最佳模型。隨著經濟高度發展、需要個性化工作、更多創新和差異化個人管理工作方式。因為個人是有區別的。您將盡自己最大的努力來賺取自己的收入,因此您會被激勵去努力工作或努力工作。這會增加個人內在動力和強烈工作工作慾望。沒有內在動力,創新工作就無法進行。

日本公司普遍存在的一個問題是“太多的中層管理問題”