中國、日本、美國管理者的工作方式差異

語言: CN / TW / HK

通過對日本,美國和中國的管理者工作風格進行了比較和分析。在日本,管理者的角色是模稜兩可的,但是他們具有很高不確定性的業務處理能力。管理者和下屬的工作方式相似性比較高,管理者認為自己是員工而不是管理層。同樣,儘管他們對公司的忠誠度較低,但是他們沒有更多離職選擇機會。在美國,以職務為基礎的就業崗位上,管理者的角色很明確,突發性的工作很少,但與日本相比,他們在工作中承擔的風險更大。在中國,管理人員的職責很明確,但有些項目管理工作有一些和日本比較相近,有些和美國比較相近。在美國和中國,職位描述明確的管理者對公司忠誠度高,離職意願低。

對於管理者的行為由角色期望和工作設計定義。經口頭或書面解釋詳細職責的管理者比例在日本為36.0%,在美國為89.3%,在中國為87.3%。因此,日本的管理者職責不明確,也很難把握日本管理者的工作成果。美國是一個典型的職務工作類型就業的國家,並且有一種以具體職務為基礎訂立個人合同的做法。由於經濟增長,中國公司管理和管理在很多方面和美國比較相似的也屬於職務型就業的特徵。

中國、美國、日本相同的把管理工作的角色分為三個領域(人際關係,信息和決策)相關的角色。對於一個已經具有綜合行動能力的管理者。不論是以人為本的領導者行為,還是以任務為導向的領導者行為;都具有很高的對於不確定任務處理能力。管理工作通常分為5類。

1、“組織管理”包括工作分配,進度管理,預算管理和組織戰略設計。
2、“下屬管理”是對下屬的培訓,評估和動機維護,
3、“信息傳遞/共享”是將重要的管理信息傳遞到部下,並將業務運營所需的信息傳遞給管理層。信息共享。
4、“參與者”是管理者自己負責績效目標的工作績效。
5、“其他任務”包括其他任務,例如單據處理和為維護組織而發生的任務。

從管理人員的角度從每天的工作時間來看,日本和美國都傾向於長時間工作。在日本,他們是一起長時間工作的管理人員。下屬以同質和相似的方式工作。相對而言,中國和日本在自己負責績效目標的工作績效管理上花費的時間比例很高。在美國由於職務合同明確,在許多情況下管理人員和下屬根據職務特徵具有不同的工作和工作方式,在下級管理和信息傳輸的時間分配比例相對較大。相關管理者擁有部下人員的管理權利。管理人員也可能有意識地將時間花在下屬。

管理者的管理行為還取決於任務特徵的差異(任務是確定的還是不確定的)。不確定性越高,您處理異常處理的時間就越多。從管理工作職務定義來看美國是愛好風險的,而日本則是厭惡風險的。在美國通過對假定的不確定性進行口頭化並在職位描述中進行描述來抑制工作的不確定性。根據個人勞動合同,工作是根據職位描述進行的,並且需要明確的評估,因此可能會追求結果並承擔風險。日常任務相對較多,但在日本和中國,有許多非典型任務,並且這些任務的不確定性很高。在日本,通過掩蓋管理者人的職責範圍,可以靈活地應對業務中出現的不確定性。另一方面,日本管理者人迴避風險,只處理一定範圍內的不確定性。日本就業技能的強項是對變化和反常現象的反應。在晉升緩慢的日本,具有一定經驗的人力資源被任命為管理職位,因此應對不確定性能力很重要。在中國,儘管管理者的角色很明確,但仍有許多突如其來的任務。可能是因為職位描述中沒有明確業務內容和風險。

管理者必須有領導才能,要有方向和動力掌控能力。日本是激勵下屬進行管理,日本管理者非常重視下屬的動機,酌情委託其處理權力,並試圖主動樹立榜樣。在日本,交流不是通過語言交流,而是在背後進行交流。美國管理者人認為,重要的是要鼓勵下屬的成長,建立下屬的信心以及公平和真誠。在美國,僱傭合同的個性是由老闆與其下屬公平地溝通來確保的。同時,美國管理者熱衷於提高其下屬的能力。儘管就業購買了下屬的工作能力,那麼也很可能會不斷努力提高工作成果的能力。在中國對於管理工作已經成為理想化了“個人統治”型管理者。以個人魅力吸引部下,並以人為本進行管理、中國管理者在激勵其下屬的同時給出具體的工作指示。在不斷髮展的市場中,如果您努力工作,就可以輕鬆地提高業務績效,因此似乎中國管理人員在個性,動力和對下屬的指導。

對於管理者與公司之間的距離感。50.6%的日本管理者認識到他們是公司僱員之一,美國是22.4%和中國是29.5%。另一方面,將來成為管理者意願在日本僅為49.4%,而在美國為77.6%,在中國為70.5%。當管理者認識到自己與下屬的位置不同時(例如在美國和中國),並且當他們認識到自己與下屬的位置更近時,則管理層很自然在信息的感知方式和共享範圍存在差異。在日本、由於工作的界限不明確、同時希望下屬有必要了解廣泛的信息並運用判斷力來獨立工作。日本管理者目前基於工作界限的模糊性進行熟練的管理。日本管理人員的特殊性是在和下屬信息的傳遞和共享上。儘管日本管理人員會盡可能向其下屬披露管理信息,為了應對工作場所中出現的不確定性,管理人員可以靈活地應對不確定的角色。隨着公司周圍環境變得更加複雜和不確定,管理的優劣決定了公司的競爭力。毫不誇張地説,管理者人擁有公司的未來。在日本公司中,人力資源的多樣性正在不斷髮展,遠程工作已在不斷擴展以改革工作方式並防止新的冠狀病毒感染,這繼續給管理人員帶來空前的負擔。此外,已經開始解決稱為工作型就業的就業制度的徹底改革。在美國和中國,工作的角色對於管理者和下屬來説都是清楚的,管理者只是向少數人披露僅共享工作所需的信息。

在日本與公司保持心理距離的比例高達50.3%。另一方面,美國和中國的比例分別小至21.4%和12.0%。從僱傭合同階段起就對工作內容的堅定承諾。在美國和中國,無論行業類型如何,都可以在有利的條件下換工作。結果,如果員工對工作條件不滿意,他們將失去對公司的忠誠度並換工作。闡明工作描述並不會立即導致要離開工作的意圖。相反,與那些職責明確的公司相比,那些明確職責的公司被認為在人力資源上更為認真,這可能有助於阻止他們離職的意圖。一般而言,並非所有管理者(甚至在美國和中國)都用口頭表達了詳細的職位描述。但是,職位描述明確的管理者對公司具有很高的忠誠度,並且傾向於安定下來。另外,在緊急情況下,還有更多的空間來換工作。因此,明確職責對個人和公司都是有益的。