中国、日本、美国管理者的工作方式差异

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通过对日本,美国和中国的管理者工作风格进行了比较和分析。在日本,管理者的角色是模棱两可的,但是他们具有很高不确定性的业务处理能力。管理者和下属的工作方式相似性比较高,管理者认为自己是员工而不是管理层。同样,尽管他们对公司的忠诚度较低,但是他们没有更多离职选择机会。在美国,以职务为基础的就业岗位上,管理者的角色很明确,突发性的工作很少,但与日本相比,他们在工作中承担的风险更大。在中国,管理人员的职责很明确,但有些项目管理工作有一些和日本比较相近,有些和美国比较相近。在美国和中国,职位描述明确的管理者对公司忠诚度高,离职意愿低。

对于管理者的行为由角色期望和工作设计定义。经口头或书面解释详细职责的管理者比例在日本为36.0%,在美国为89.3%,在中国为87.3%。因此,日本的管理者职责不明确,也很难把握日本管理者的工作成果。美国是一个典型的职务工作类型就业的国家,并且有一种以具体职务为基础订立个人合同的做法。由于经济增长,中国公司管理和管理在很多方面和美国比较相似的也属于职务型就业的特征。

中国、美国、日本相同的把管理工作的角色分为三个领域(人际关系,信息和决策)相关的角色。对于一个已经具有综合行动能力的管理者。不论是以人为本的领导者行为,还是以任务为导向的领导者行为;都具有很高的对于不确定任务处理能力。管理工作通常分为5类。

1、“组织管理”包括工作分配,进度管理,预算管理和组织战略设计。
2、“下属管理”是对下属的培训,评估和动机维护,
3、“信息传递/共享”是将重要的管理信息传递到部下,并将业务运营所需的信息传递给管理层。信息共享。
4、“参与者”是管理者自己负责绩效目标的工作绩效。
5、“其他任务”包括其他任务,例如单据处理和为维护组织而发生的任务。

从管理人员的角度从每天的工作时间来看,日本和美国都倾向于长时间工作。在日本,他们是一起长时间工作的管理人员。下属以同质和相似的方式工作。相对而言,中国和日本在自己负责绩效目标的工作绩效管理上花费的时间比例很高。在美国由于职务合同明确,在许多情况下管理人员和下属根据职务特征具有不同的工作和工作方式,在下级管理和信息传输的时间分配比例相对较大。相关管理者拥有部下人员的管理权利。管理人员也可能有意识地将时间花在下属。

管理者的管理行为还取决于任务特征的差异(任务是确定的还是不确定的)。不确定性越高,您处理异常处理的时间就越多。从管理工作职务定义来看美国是爱好风险的,而日本则是厌恶风险的。在美国通过对假定的不确定性进行口头化并在职位描述中进行描述来抑制工作的不确定性。根据个人劳动合同,工作是根据职位描述进行的,并且需要明确的评估,因此可能会追求结果并承担风险。日常任务相对较多,但在日本和中国,有许多非典型任务,并且这些任务的不确定性很高。在日本,通过掩盖管理者人的职责范围,可以灵活地应对业务中出现的不确定性。另一方面,日本管理者人回避风险,只处理一定范围内的不确定性。日本就业技能的强项是对变化和反常现象的反应。在晋升缓慢的日本,具有一定经验的人力资源被任命为管理职位,因此应对不确定性能力很重要。在中国,尽管管理者的角色很明确,但仍有许多突如其来的任务。可能是因为职位描述中没有明确业务内容和风险。

管理者必须有领导才能,要有方向和动力掌控能力。日本是激励下属进行管理,日本管理者非常重视下属的动机,酌情委托其处理权力,并试图主动树立榜样。在日本,交流不是通过语言交流,而是在背后进行交流。美国管理者人认为,重要的是要鼓励下属的成长,建立下属的信心以及公平和真诚。在美国,雇佣合同的个性是由老板与其下属公平地沟通来确保的。同时,美国管理者热衷于提高其下属的能力。尽管就业购买了下属的工作能力,那么也很可能会不断努力提高工作成果的能力。在中国对于管理工作已经成为理想化了“个人统治”型管理者。以个人魅力吸引部下,并以人为本进行管理、中国管理者在激励其下属的同时给出具体的工作指示。在不断发展的市场中,如果您努力工作,就可以轻松地提高业务绩效,因此似乎中国管理人员在个性,动力和对下属的指导。

对于管理者与公司之间的距离感。50.6%的日本管理者认识到他们是公司雇员之一,美国是22.4%和中国是29.5%。另一方面,将来成为管理者意愿在日本仅为49.4%,而在美国为77.6%,在中国为70.5%。当管理者认识到自己与下属的位置不同时(例如在美国和中国),并且当他们认识到自己与下属的位置更近时,则管理层很自然在信息的感知方式和共享范围存在差异。在日本、由于工作的界限不明确、同时希望下属有必要了解广泛的信息并运用判断力来独立工作。日本管理者目前基于工作界限的模糊性进行熟练的管理。日本管理人员的特殊性是在和下属信息的传递和共享上。尽管日本管理人员会尽可能向其下属披露管理信息,为了应对工作场所中出现的不确定性,管理人员可以灵活地应对不确定的角色。随着公司周围环境变得更加复杂和不确定,管理的优劣决定了公司的竞争力。毫不夸张地说,管理者人拥有公司的未来。在日本公司中,人力资源的多样性正在不断发展,远程工作已在不断扩展以改革工作方式并防止新的冠状病毒感染,这继续给管理人员带来空前的负担。此外,已经开始解决称为工作型就业的就业制度的彻底改革。在美国和中国,工作的角色对于管理者和下属来说都是清楚的,管理者只是向少数人披露仅共享工作所需的信息。

在日本与公司保持心理距离的比例高达50.3%。另一方面,美国和中国的比例分别小至21.4%和12.0%。从雇佣合同阶段起就对工作内容的坚定承诺。在美国和中国,无论行业类型如何,都可以在有利的条件下换工作。结果,如果员工对工作条件不满意,他们将失去对公司的忠诚度并换工作。阐明工作描述并不会立即导致要离开工作的意图。相反,与那些职责明确的公司相比,那些明确职责的公司被认为在人力资源上更为认真,这可能有助于阻止他们离职的意图。一般而言,并非所有管理者(甚至在美国和中国)都用口头表达了详细的职位描述。但是,职位描述明确的管理者对公司具有很高的忠诚度,并且倾向于安定下来。另外,在紧急情况下,还有更多的空间来换工作。因此,明确职责对个人和公司都是有益的。