“識人所長”比“避人所短”重要一百倍 I 亞洲解讀德魯克 05

2019-09-11 10:15:33

如果一個領導者總想著如何避免一個人的短處,那他所領導的組織一定是平庸的。


我們在職場上經常遇到兩種人:


在某一方面能力突出,相對短板也很明顯,人設有重大缺陷;

 

看似無重大缺點,人設趨於完美,但也沒有特別的強項;


那麼,哪一種人是一個管理者最應該爭取的呢?當然了,有人會說兩種人都需要。但請記住,當一個管理者出現這種折衷主義的態度時,就意味著管理在很大程度上失去了有效性,因為管理者並沒有站在對結果負責的立場去思考問題,而是僅僅為了平衡組織內部的關係結構。


在回答問題之前,我們不妨看看德魯克的思考。


德魯克在《卓有成效的管理者》這本書裡舉過一個美國南北戰爭中林肯識人用人的案例。在南北戰爭初始階段,北方軍隊節節敗退。後來林肯啟用了格蘭特將軍作為北方軍總司令。這個任命招來了諸多非議。有人到林肯那告狀,說格蘭特嗜酒如命,如何堪此大任。林肯卻說,早知道他這麼愛喝酒,我就送他幾桶好酒了。


事實證明,林肯沒有看錯人。德魯克認為,這就是林肯的管理有效性的體現,因為他很清楚自己的目標是取得戰爭的勝利,而不是找到一個沒有缺點的人。林肯的醒悟雖然來得不晚,但也是付出了代價。在此之前,林肯的用人原則是無重大缺點。反觀南方軍的將領們,都或多或少存在著各種缺點。這就是林肯和李將軍用人的不同之處,李將軍更看重有一技之長的將領。


結果就是,在南北戰爭的初始階段,擁有戰略優勢的北方軍隊始終沒有取得進展,士氣低落。直到格蘭特將軍的出現。


對此,德魯克的感悟是如果一個領導者總想著如何避免一個人的短處,那他所領導的組織一定是平庸的


“識人之所長以及用人之所長,可以說是人的一種本能。所謂‘完美的人’或‘成熟的個性’這些說法其實都忽略了人最特殊的天賦:人本能地會將其一切資源都用於某項活動、某個領域,以期取得某個方面的成就。換言之,類似‘完美的人’的說法忽視了人的卓越性。”


事實上,在一個組織裡啟用德魯克眼中的相對成熟的人或者性格趨於完美的人,也是人的天性。因為大家都不願意看到衝突,更重要的是我們在一個強調集體主義的教育環境中成長起來,難免會覺得只有“一團和氣”是保持組織穩定性的前提。在此必須要指出的是,這種理念中,領導者對組織目標的追求遠遠小於對組織人際關係的追求。


換句話說,如果一個目標不是出於領導者而是出於更上一層組織領導的指派的話,這個目標並不屬於這個組織,而僅僅是首長意志。從上到下的單向關係並不能構成溝通。在德魯克的時代裡,溝通是組織記憶體在的嚴重問題,這也使得德魯克將其放在了“如何卓有成效”的思考框架內。


“我們都有這樣的經驗:有下屬自己設定的目標,往往會在主管的意料之外。換言之,主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越能幹,就願意自己承擔責任,他們的所見所聞,所看到的客觀現實、機會和需要,也就與他們的主管越不相同。此時下屬的結論和主管的期望往往是明顯對立的。”


下屬越能幹,和管理者的分歧也就會越大。但誰對誰錯已經不再重要了,因為當管理者讓下屬自行設定目標的時候,就意味著一個雙向溝通的渠道建立了。


沒有什麼是溝通不了的。


對此,德魯克說了一句頗有江湖豪情的話,“各路英雄合作,貴在自動自發,貴在能依循情勢的邏輯和任務的需要,而非僅依賴正式的組織結構。”


“良好的人際關係”往往是管理者幻想出來的,或者說是規劃出來的。如果領導者僅僅是希望大家有一個彼此和平相處的工作氛圍,對於組織目標是沒有任何意義的。如同德魯克所言,組織的成果在外部。組織內部的一切都是成本,都是在為外部的成果而服務。


但如果每個人都以注重自己的貢獻為前提,他們的工作便會卓有成效,此時的“良好的人際關係”才有產生意義。我們可以明顯看到, 在一個民主的、強調個體自由的環境中,“良好的人際關係“是一個結果,而不是目標。德魯克的思想中有著明顯的哈耶克思想的痕跡,知識的民主化和市場化。


如果一個組織內的員工無法取得個人成就,那麼所謂的和諧相處,一團和氣就是偽善的面具。一個追求管理有效性的領導者,是不會因為工作中的疾言厲色而害怕影響到組織穩定性的。


說回到我在開頭講的兩種人,答案可能不言自明瞭。起碼在德魯克的眼裡,人只有卓越和平庸之分,一個能力卓越的人,其缺點可能就會越明顯。但組織的作用就是要發揮人的長處,德魯克認為這也是組織存在的唯一目的


在管理者的語境中,“能人“並非樣樣都能的人,而是在某一方面具備特長的人。而完美的人是不存在的。在一個組織裡,很多人習慣用”老好人“的人設來偷換”完美“的概念,或者說是掩飾自身能力與崗位需求之間的差距。


還有一種情況就是,管理者對自身的認知。很多時候,管理者把自己看成了樣樣都能的人,也就是所謂的“通才“。德魯克認為,即使真的存在”通才“的話,也是這個人具備了把一些領域的知識連線起來的能力,而不是真的在很多領域裡都堪稱專家。在知識社會裡,是不存在百科全書式的人物的。


但是,重視一個人的長處不代表不對其提出要求。相反,領導者在看到其長處之後,必須對其進行苛求。每一個人的目標都應該在其能力延長線上,而組織的作用就是確保每一個人的能力延長線可以伸展出去。德魯克說,“這個人能夠做什麼,才是組織器重他的原因。而他不能做什麼,則是他的限制,僅此而已。“


道理很簡單,對不對?但是你做不到,畢竟林肯都犯過用人的錯誤呢。


在分析管理者識人用人時犯的錯誤時,德魯克給出了一個極具穿透力的思考方向: “因事用人“還是”因人設事“?


所謂“因事用人“是指崗位在先,再物色一個人來擔當這個崗位職責。對於秉持”只要不犯錯“態度的HR來說,他們往往採用最低標準招人,因為能力低的人相對出錯的可能性也就越低。高能力者善於挑戰,挑戰是具有風險的,這個風險是HR們不願承擔的。


那麼“因人設事“就是對的嗎?德魯克認為這更荒謬,因為崗位是因為客觀任務而存在,它必然和組織內其他崗位具有聯動性。”因人設事的結果,是為了安插某一個人,一大群人都受到連累。”


因人設事的另一個後果是,派系鬥爭。


除非出現了一個天才,或者一個你一生中難得遇見的高能力者,組織內一時半會兒又找不到合適的崗位,此時可以打破慣例因人設事。斯隆和羅斯福都這麼幹過。


既不能死板的“因事用人“,也不能為了滿足個人偏好”因人設事“,這就把管理者逼入了兩難的境地。


怎麼辦?


(下回分解)




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