這家零售商曾經淪為行業笑柄,如今又有了挑戰沃爾瑪的底氣

2019-09-11 10:15:30


2017年,這家舉步維艱的超級連鎖店讓投資者備感擔心。如今,更加有魅力的賣場和更加順暢的電商體驗讓塔吉特重新有了吸引力。


來 源 | 財富中文網(ID:FortuneChina-WeiXin

作 者 I 王波非(Phil Wahba)

譯 者 I 馮  豐


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房間比步入式衣帽間沒有大多少。這對於塔吉特的執行長布萊恩·康奈爾以及一群共享這一空間的高管和幕僚來說十分擁擠。粗狂的空氣迴圈讓房間顯得更為憋悶。室內的有線電視網沒有訊號,因此屋裡的人無法在電視上看到華爾街的那些話癆們對於塔吉特股價歇斯底里的焦慮。


這個房間位於曼哈頓的帕克大道,前身是教堂的一個“溫室”,後來改為了一個活動室,但這個不怎麼舒適的空間並不適合用於這個令人不安的時刻。當時是2017年2月28日,高管們正等著在塔吉特的年度投資者會議上講話。一個小時前,塔吉特按下了新聞釋出的“傳送”鍵,宣佈了這家舉步維艱的巨型零售商孤注一擲的重振計劃。


在新聞稿中,塔吉特向世人宣佈,公司將通過犧牲短期利潤來獲取比沃爾瑪和亞馬遜更有競爭力的價格。公司還將撤銷和替換一些最知名的品牌,對其電商業務進行徹底改造,為32萬龐大的員工群加薪,而且,最令那些小心翼翼的投資者感到不安的是,公司將對上千家店面進行大範圍的翻修。總成本:三年內70億美元。


康奈爾和他的團隊堅信,他們實施的這個計劃是正確的,能夠逆轉其嚴重的銷售額滑坡。然而,當其公關團隊成員最終支好iPad觀看CNBC時,很明顯,支援這一計劃的人寥寥無幾。一位困惑的新聞播報員認為,該新聞稿一定是寫錯了:實體零售商會在亞馬遜引領的電子商務時代耗費數十億美元來裝修店面?股價在盤前交易時就出現了下跌:股價在當天開盤後繼續下探了14%,因為投資者認為這個計劃會影響塔吉特數年內的利潤。


當塔吉特的高管團隊最終離開這個擁擠的溫室,與其投資者面對面接觸時,場面可謂是令人百感交集。康奈爾回憶道:“那天早上我完成自己的任務之後,最後一個問題是:‘布萊恩,你覺得你在這個位置上還能夠待多長時間?’”


投資者有著眾多質疑的原因。塔吉特的業績已經在滑坡,可比銷售額連續4個季度出現下滑。而對於康奈爾在2014年就任時誓要啟動的電子商務,其增速還不到他所承諾的一半。一些以價格取勝的自有品牌雖然為這家連鎖店贏得了好評,但這些品牌已經過於陳舊,難以吸引新的客戶。分析師們開始擔心,這家連鎖店就像傳統的百貨店那樣,正在逐漸與市場脫節。在2016年慘淡的假日季,塔吉特的銷售額出現下滑,而沃爾瑪則一路飆升,也讓世人對塔吉特的衰敗感到扼腕不已。


在康奈爾團隊看來,這些問題起源於同一個病根:塔吉特店面本身更適合於公司1962年建立之時而不是21世紀的零售業態。由於年久失修,很多店面看起來都已經破舊不堪,很少有店面配備支援電子商務的基礎設施。(我們也並不是沒有看到過,來店面拿線上訂購貨物的客戶在收銀臺打發時間,而店面僱員則在貨架上四處蒐羅客戶訂購的物品。)假日季的潰敗成為了最後一根稻草,也讓高管們覺得是時候對店面進行大刀闊斧地整修。康奈爾說,不管塔吉特有多麼想恢復增長,“在打造這些能力之前,電商這條路是行不通的。”


塔吉特執行長:布萊恩·康奈爾


店面的改善對於零售商的重振來說至關重要,這一理念聽起來是一個很簡單的常識。但塔吉特股東在2月那天的驚慌心裡說明,眼下盛行的投資者強烈意願恰恰與高管的想法背道而馳。像梅西和彭尼這樣的百貨店以及像Gap和Bed Bath & Beyond這樣的專業連鎖店共計已經關閉了數百家店面,為的是通過線上業務的增長來彌補實體銷售額的下滑。此舉受到了其股東的支援,因為電子商務成本通常對利潤沒有多大的影響。


作為對比,塔吉特看到了加大投資以迴歸零售初衷的潛力,即專注於店面和商品。到2020年年底,塔吉特的1800家店面中將有1000家店面完成翻修。公司在幾十個高階城市周邊還設立了規模稍小的全新店面。購物者可見的明顯變化包括更加靚麗的服裝展示(想象一下用“運動範”的模特來取代貨架上一堆堆的衣物),光線更好、更整潔的結賬區域。同樣重要的是,店面後臺設有支援電子商務的空間,有助於塔吉特通過數字銷售賺取更多的利潤。


結果如何?在公司實施了令股東擔驚害怕的投資方案兩年半之後,塔吉特的業績出現了可圈可點的改觀。公司迎來了連續8個季度的可比銷售增長,其第一季度總銷售額達到了174億美元,較2017年同期增長8.7%。按零售行業標準來說,這個增速可謂是十分顯著,公司的“可比”增速超過了包括梅西、科爾士百貨和沃爾瑪在內的大多數競爭對手。儘管運營利潤率在初期略有減少,未達到70億美元的計劃目標,但總營收仍然十分穩健,而且最近開始再次增長。


對塔吉特未來同樣重要的是:其產品再次受到了人們的追捧。塔吉特自2016年推出的兩個品牌已經斬獲了超過10億美元的年銷售額,而且公司已經在泳裝、玩具和男性服裝領域贏得了巨大的市場份額。穆迪的一位分析師查理·歐西稱,這一切態勢顯示,塔吉特已經恢復了其長時間缺席的發展活力,“康奈爾和他的團隊所做的就是重現Tarzhay的輝煌。”


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當然,塔吉特高管深知自己並不能高興得太早。2015年9月,在康奈爾擔任公司執行長剛剛超過一年之時,他在明尼那波利斯的塔吉特中心舉行的全公司員工大會上,受到了員工們的長時間起立鼓掌致敬。他的臉上掛著滿意的微笑,上方是一個超大電視螢幕,顯示的圖表中畫著上個年度塔吉特股價的上升以及沃爾瑪股價的下跌。


康奈爾此前曾經在百事集團供職多年,是塔吉特首位非公司內部產生的執行長,而且是臨危受命,其中包括大規模的資料洩露以及加拿大擴張的慘敗。藉助多項引人注目的舉措,他在上任初期著實火了一把。康奈爾將塔吉特年營收40億美元的藥品業務銷售給了CVS Health。公司推出了“創新實驗室”,旨在加速塔吉特的科技更新換代。新Cat & Jack兒童服裝線品牌在年輕母親中大受歡迎,很快成長為一項20億美元的業務。


但這些成功掩蓋了一些更深層次的結構性問題。塔吉特在零售行業價格戰中不敵沃爾瑪和其他競爭對手,尤其是在服裝行業,其一些老品牌不像以前那麼有吸引力,消費者轉而選擇競爭對手更加便宜的產品。塔吉特在文化戰中亦處於不利地位:在公司宣傳允許跨性別購物者和僱員可以按照其喜好使用廁所之後,像達拉斯這樣的相對保守的市場爆發了抵制運動,影響了其銷售業績。


繁榮的背後還存在著更大的問題。塔吉特希望通過利用“從店面發貨”這種操作方式來推動其電商業務,也就是使用店面庫存來滿足線上訂單。但公司的庫存管理實在是太差,以至於營運長約翰·穆里根不得不叫停一個早期試點專案。塔吉特一直以來都未能妥善解決熱門產品的缺貨問題,如果店面缺貨,公司就難以發貨或邀請客戶來店取貨。


康奈爾的翻修計劃正是要解決這類平庸的執行問題。但與其他零售商不同的是,塔吉特面臨著來自於投資者的阻礙:雖然華爾街希望各實體巨頭採取更多的舉措與亞馬遜抗衡,但卻經常在零售商為此投資之時拋售它們的股票。(2015年,沃爾瑪在宣佈開展大規模的電子商務投資、提升員工薪資之後,便立即遭遇了25年來最嚴重的股價下跌。)


康奈爾70億美元的裝修費用宣告會讓公司股價一路飄紅,這一點很少有人質疑。然而這一成本比塔吉特過去兩年中淨利潤的總和還要高,明顯在短期內難以獲得回報。塔吉特的股價自康奈爾參加那次集會之後便一直在下跌。在2017年6月觸底時,其股價的跌幅已經超過了三分之一。


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當康奈爾參觀紐約州韋斯特伯裡的新塔吉特店面時,他提到了公司有意重新設計行動計劃。店面的貨架更低,減少了雜亂感,並改善了視線,這樣,購物者便可以在店裡看得更遠。新鮮食品區的木質“種植者箱子”為百貨店的走廊平添了高檔農貿市場的氣氛。打著明亮燈光的展示櫃將人們的目光吸引至“帶走即食”的零食。其設計初衷便是讓韋斯特伯裡的塔吉特成為顧客們想去而不是不得不去的地方。康奈爾說:“客流量是塔吉特健康度最重要的衡量指標。”


如今,每一家大型零售店都在尋找一個切入點,讓店面消費和線上購物之間能夠相得益彰。對於很多零售商來說,數字業務僅僅是分流了店面業務,尤其是那些零售商忽視店面體驗的領域。Kantar的分析師勞拉·肯尼迪在評價該行業時表示:“每個人都希望能夠像一家科技公司那樣運作,但它們隨後意識到:‘我們是零售商,必須找到更好的方式把貨賣出去。’”


在這一精神的鼓舞下,康奈爾希望塔吉特專注於其核心業務,並優先實施那些能夠迅速帶來回報的動議。他解散了公司內部尋找“異想天開”科技的企業團隊,例如通過電子手段降低生產櫃中老化蘋果的價格,這種舉措與塔吉特的新模式格格不入。新塔吉特店面將減少花哨的內容,並變得更加專注。康奈爾說:“有時候你不得不以量為代價。”但此舉會讓它回到從前,成為那個顧客們願意閒逛並探索的零售店。


要實現這一點,塔吉特必須讓沉悶的店面鮮活起來。公司在實施大多數店面的翻修時採用了漸進式、“店面裝修,敬請見諒”的方式,因此公司無需直接關閉店面,減少了對現金流的影響。地板上鋪的油氈被拆除了,擺上了靚麗的百貨展示櫃。模特亦是如此。在任職初期,康奈爾曾經告誡經理們要按照百貨店的規矩行事,使用模特來展示其服飾。他回憶道,問題在於:“店員不知道該怎麼使用這些模特。”事實證明,那些在折扣零售有著豐富經驗的員工不知道如何最大化利用這些類人的銷售道具。塔吉特花了數千萬美元聘請了大量的“視覺陳列師”,這樣,模特就能夠發揮最大的效用,而且還可以帶來其他收益。像Goodfellow & Co男裝產品線的服裝品牌隨後發展壯大,原因在於服裝的展示頗為吸引眼球,而且搭配了建議的配飾,而不是像彭尼或西爾斯百貨那樣把衣物疊著堆放在貨架上。


包括Universal Thread女裝、Threshold(家居)和Heyday(電子產品)在內的自有品牌是塔吉特的祕密武器。他們與其他公司生產的塔吉特獨享產品一道,貢獻了30%的營收,以及很大一部分利潤。分析師歐西解釋說,像尿布和清潔劑這類低價產品可以帶來人流,但一旦顧客到了店面之後,“你就得向他們兜售Cat & Jack這種自有品牌,因為它的利潤更高。”


總的來說,康奈爾2017年的計劃包括推出超過24個品牌,並取消一些品牌。康奈爾一年前從諾德斯特龍挖過來的主要商戶馬克·特瑞登長期以來一直認為,強有力的品牌可以讓那些失去新鮮感的顧客成為回頭客,並吸引更年輕的顧客。不管出於什麼原因,塔吉特似乎開始重新獲得年齡優勢。Prosper Insights & Analytics稱,塔吉特顧客的平均年齡為42.5歲,家庭收入77610美元,而沃爾瑪的平均年齡為46歲 ,家庭收入64202美元。


塔吉特縮短了新品牌的上市時長,此舉有助於公司佔據先機,將其他步伐較慢的零售商甩在腦後。在玩具和體育用品領域,塔吉特將Gymboree、Sports Authority和玩具反斗城等破產競爭對手的使用者攬入懷中。三年前,L Brands授權品牌維多利亞祕密宣佈,公司基本上將退出女性泳裝市場。在9個月後,塔吉特宣佈推出其自有泳裝品牌,這位零售商表示,公司目前在美國女性泳裝銷量方面名列前茅。塔吉特還重啟了短期合作,其中包括艾薩克·米茲拉伊、莉莉·普利策和溫亞德·萬斯等設計師。雖然此舉對營收的貢獻不大,但卻能夠帶來客流量。


管理所有這些動議將對工人提出新的要求。為此,塔吉特提升了僱員的薪資,並承諾其最低時薪在明年年底之前升至15美元,部分原因在於一般性工作涉及的內容變得越來越多。塔吉特正在培訓員工,向他們重點傳授商品門類領域的專長,尤其是服飾和美容產品,而不是做一個“普通員工”。這一方式與經典的百貨店模式相呼應,而考慮到塔吉特成立之初便是明尼蘇達百貨店的連鎖店,這個轉變十分耐人尋味。GlobalData Retail的董事總經理尼爾·桑德斯表示:“塔吉特變成了一個現代化的百貨店。”



塔吉特很晚才推出自有的電商平臺,在這一領域,其步伐遠落後於沃爾瑪和亞馬遜。eMarketer稱,塔吉特去年的線上銷售額增長了36%,但僅有50億美元,與美國排名前十的電子零售商相距甚遠。2017年,塔吉特收購了兩家送貨科技初創企業,讓公司擁有了同日送達的能力。但塔吉特並沒有與這些巨頭正面對抗,而是致力於打造店面與線上購物者之間的緊密協作。


塔吉特的長期計劃是儘量降低從昂貴的配送中心發貨的訂單數量。營運長穆里根稱,當你從店面向線上客戶發貨時,成本要比在配送中心處理和發貨低40%。如果客戶直接來店面拿貨,公司能夠節省90%的成本,這對於低利潤業務來說是個不小的數目。(如果客戶能夠在店面購買其他物品就更好了。)這也是現代化倉儲室如此重要的原因。而且在這一方面,塔吉特計劃的成效正在逐漸顯現出來:店面發貨如今佔據線上銷售的80%,這意味著線上營收正在創造更多的利潤。


塔吉特規模較小的城區店面展現了所有塔吉特的零售方式。如今這類城區店面已經有了100家,較2017年的30家有所增長。但其影響力超過了其體量:穆里根說,儘管一般的郊區塔吉特店面每平方英尺銷售額為300美元,但城市店面的銷售額幾乎是這個數字的3倍。更為重要的是,它們讓塔吉特進入了一個沃爾瑪的競爭真空地帶,並在更加富有的城區建立了電子商務配送中心。供應城市店面的物流更加複雜:例如,塔吉特在曼哈頓哈羅德廣場的新門店不會保留多少額外庫存,而是每天補貨5次,但大型郊區店面每週可能才補貨5次。然而,穆里根正在逐步適應這種從其城市店面向其郊區店面“時間剛剛好”的送貨靈活度,以期讓整個供應鏈更好地適應需求。


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在康奈爾的重大宣告宣佈30個月後,塔吉特的股價較2017年的低谷增長了40%,而且華爾街預測公司2020年的營收增長將達到強勁的3.4%,至780億美元。即便如此,經濟增速放緩的威脅可能會稀釋其收益。塔吉特的股票與其他眾多零售商一樣,在8月初特朗普政府對其貨架上的一系列中國造商品徵收關稅之後經歷了劇烈的震盪。


在很多行業觀察家看來,百貨是一種塔吉特可以用來提升營收,而且對經濟鉅變有一定抵抗力的業態。百貨僅佔塔吉特銷售額的20%,但佔到了沃爾瑪的56%。這一領域的改善有望為塔吉特的營收帶來數十億美元的提升。TABS Analytics的科特·傑塔稱,儘管塔吉特無法與全服務型別的百貨商沃爾瑪競爭,但合理的食品和飲料產品可以讓購買食物的消費者每次到店多花40~50美元。確實,執掌塔吉特150億美元食品業務的負責人史蒂芬妮·倫德奎斯特稱,來塔吉特購買食品或飲料的顧客每次到店的開支是那些不購買的兩倍。


塔吉特也正在鞏固其百貨領域之外的營收。在採訪中,高管們擔心一些新品牌會像一些老品牌一樣失去新鮮感。產品設計與開發高階副總裁朱莉·古傑莫斯稱,為了防止衰退,公司將打造一支團隊,為品牌提供“合理的治理”,以確保每一個品牌按照預期速率增長,並會定期對顧客進行調查。


但塔吉特在防禦之際也做好了主動出擊的準備。康奈爾說,既然塔吉特連鎖的內部事務已經處理完畢,那麼我們便有能力從其它地區零售行業的動盪中獲益。他說:“隨著我們身邊的競爭者關閉店面,我們也獲得了市場份額機遇。贏家和輸家之間的距離正在加速擴大。”相信這個以“牛眼”作為品牌標誌的塔吉特會十分願意將輸家的客戶攬入自家懷中。



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