現代領導者如何能更好地與組織內外的其他人聯絡呢？為了加速我們創造即時深度連線的能力，我們需要增加我們的脆弱性。儘管這聽起來可能有些違反直覺，但如果我們讓自己看起來很開放、很脆弱，我們就能立即聯絡到更深層的情感和心理狀態。從這個意義上說，脆弱會在別人身上產生即時的信任和本能。當然，這必須得到適當的表達，因為過度脆弱會給人帶來多餘弱點的跡象。

管理思想家奧裡和羅姆 • 布萊福曼（2010 年）指出人類相互作用中存在的脆弱性連續體。在這個連續體的一端，我們並不脆弱；在另一端，我們高度脆弱。下面是日常對話中揭示的這個連續體的 5 個不同階段：

•應酬階段：我們說的是社交禮節，沒有任何真正情感上的指責， 比如“你好嗎？”和“很高興見到你！”。這裡的目的不是提取任何特定的響應，而是減少互動中可能出現的問題。

•事實階段：我們說的是實際的事實和資料，它們不會引出任何主觀的觀點，比如“我是一個工程師”或者“我生活在歐洲”。這些直白的觀察揭示了我們更多的資訊，但不是以一種深刻的情感方式。

•評價階段：我們用個人的觀點或角度來談論人物、地方和情況， 比如“我喜歡這個計劃”和“這個產品太棒了”。

在這裡，我們承擔有限的社會風險，因為其他人可能不同意。仍然沒有什麼戲劇性的東西。

•本能階段：我們在情感上發表了一些宣告，比如“我很難過， 馬克要離開公司了”，或者“我真的很高興我僱了你”。這些說法更有風險，讓我們接受批評和情緒上的分歧。然而，他們是那種向我們更親近的人，我們信任的圈子裡的人。

•高峰階段：這一階段，我們開啟心扉，放飛心靈，說出內心深處的感受、深深的恐懼和最強烈的希望。諸如“我真想知道我們這個月的業績為什麼這麼少。我對我的工作感到恐懼，儘管我無法想象我要在這個辦公室裡度過一生，想想就後怕。他們不關心過去嗎？我對他們來說不比資料重要嗎？這是可怕的……”

前三個階段更傾向於事務性，而後兩個階段更傾向於連線性。我們有責任評估一種情況，並決定我們應該採用哪種方法，以便與我們交談的人更快、更深入地聯絡。從第 5 階段開始，不建議與我們剛剛認識的人見面。但是，從前三個到最後兩個階段，即使是在一次對話中， 也能幫助我們顯示出一定程度的脆弱性，並能與人立即建立聯絡。

根據神經科學和心理學的發現，奧利維亞 • 福克斯 • 卡巴恩在暢銷書《魅力學》（The Charisma Myth）中介紹了領導者塑造自己的行為， 從而長期與他人建立親密聯絡的方式。卡巴恩（2013 年）將魅力型領導者的特徵歸納為三個叢集。對我們來說，這些叢集完全符合本書前面提到的三個腦力方法。

•叢集 A：存在。把你百分之百關注這個問題和你面前的人的感覺描述出來。在我們的工作中，我們都經歷過這樣的情況：我們覺得在我們面前的人實際上並沒有在聆聽或聽從我們說的話。不專注會讓別人覺得疏遠，甚至有背叛的感覺。偉大的領導者不論職位高低，都會讓人感到被關注和重視。這對於在公司內外創造有意義的聯絡是絕對必要的。這個叢集指的是更古老、更原始的大腦，因為它通過我們的身體語言、姿勢、表情和聲音的音調，人們會有意識或無意識地認為， 我們是為他們而來的。當你通過電話與人交談時，自動大腦就會接收到顯示存在與否的訊號。

•叢集 B：溫暖。同情他人並表現出你真正關心他們的處境，這是第二個叢集。善意、同情和接受，是這裡的核心過程，因為通過溫暖我們讓人們感到舒適，受到關注與呵護。這是指情緒大腦，特別是討論的方法和迴避的中腦系統，因為我們自己的立場會讓人們感到安全，並接近我們，或者感覺受到威脅，離我們而去。偉大的領導者會給出強烈而清晰的同情心的跡象，從而建立起有意義的聯絡。

•叢集 C：力量。這與力量和權威的觀念有關，儘管它確實包含了一些原始和中腦的元素，但它主要來源於新大腦皮層，指的是我們為我們想要聯絡的人做特定事情的能力。想一想。活在當下是偉大的， 有同情心的人更偉大。但真正的領導力需要你能夠做出具體的決定和行動，這將切實提高你的團隊的表現。你在實際行動中表現出來的能力和意願，證明你具有先進的分析和技術能力。沒有人喜歡與一個不願意或不能夠在最需要的時候證明自己專長的領導者聯絡。

在我們的個人生活（奈芬格和科胡特，2014 年）和品牌管理（馬龍和菲斯克，2013 年）中，人們對溫暖和力量的重要性增加了新的聲音。管理人員的存在也成了一個有自己的支持者和擴大範圍的領域（休利特，2014 年）。儘管我們在這三個方面都不可能完美，但我們相信， 積極地注意到我們在所有這些方面的表現，將有助於我們建立和維持關係的方式。

（……更多精彩內容請參見《領導力行為學》一書）