食、色，性也。

中國是飲食大國，吃貨的力量隱密而龐大：據統計，2018年全國餐飲收入為4.27萬億元，也就是說，中國人光是花在家庭吃喝外的飲食開支，人均消費已超過3000元。

這當中，提振我們食慾的調味品女王——醬油居功至偉。

早在3000多年前，精於吃道的中國就有了醬油，但是直到最近幾十年，國內才出現了正規的醬油品牌，其中，“中國醬油第一股”——加加醬油更是當之無愧的“醬油大王”。

加加醬油是加加食品旗下的最知名的產品，加加食品創辦於上世紀90年代，創始人名叫楊振。

楊振1962年出生於湖南寧鄉，和女作家虹影的成名作《飢餓的女兒》中的女主人公一樣，楊振一生下來就帶著飢餓的烙印，也是那個時代的共同烙印。

高中畢業後，楊振考取了益陽師範學院，隨後分配到學校教書。

楊振人很聰明，腦袋特別活絡，在執掌了兩年教鞭後，他看到了中國即將席捲而來的巨大商機，選擇了辭職下海。

和劉強東從小對錢敏感源於一個樸素的願望：讓外婆、父母、兄弟姐妹們過得好一點一樣，楊振下海創業的初衷也差不多：要讓母親不再在鄉下種田，還要讓兩個哥哥娶上媳婦。

在雷教主提出著名的“在風口上，豬都能飛起來”的理論之前，楊振已經無數次在風口產業徘徊孤獨中堅強了：他響應廣播電臺的號召做過特種養殖業，搶在衛龍之前幹起了食品加工，商品房剛剛興起時，他甚至搖身一變，成了擁有隱形窗技術的發明家。

後來，他在一次炒菜時發現，當時的醬油瓶蓋先要用東西捅破才能倒出醬油，但是醬油總是迴流，容易髒手。於是，楊振發明了一個可以直接拉開內蓋的瓶蓋，他想把這個發明以50萬元賣給當地國營醬油廠，但人家根本就沒理他。

於是，他在圖書館泡了兩個多月，無師自通地學會了醬油生產工藝。如今，這個可以直接拉開內蓋的瓶蓋已全面應用於醬油瓶上。 

1997年，楊振在湖南寧鄉建立加加醬油廠，當時這個醬油廠佔地僅有3畝，僱了十幾個員工，可以說，加加醬油的競爭力當時非常一般。

但是，楊振這個人最大的特點，就是經常會玩一些野路子，在推銷加加醬油上，楊振同樣也“不走尋常路”：當時市場上的醬油定價為1.5元一瓶，但定位為高階醬油的加加醬油的售價為6.5元一瓶。

價格定這麼高，市場會買賬嗎？楊振有自己的辦法！他先是投入巨資在當地電視播送廣告，而當時，寧鄉這樣的十八線城市對電視廣告中出現的產品是無條件信服的，加加醬油的知名度打出來了，銷售渠道也一下子打開了。

兩年後，加加醬油的年銷量超過數千萬元，開始走出湖南。

2004年，在央視廣告的加持下，加加食品營收達到創紀錄的5億元。

2009年到2012年，加加食品營業收入從12.02億元增長到了16.57億元，淨利潤從8101.73萬元增長到了1.76億元，成為名副其實的“中國醬油大王”。

2012年1月6日，加加食品成功在A股上市，當時海天味業才剛剛啟動上市程式，千禾味業還是個名不見經傳的地方小品牌。

彼時的加加醬油，面朝大海，春暖花開。

加加食品上市伊始，楊振手握11.15億元募集資金，可謂富甲一方。但是，也正是從公司上市後，一代醬油大王開始從膨脹中滑落。

現在回想起來，加加走向沒落，主要是遵循了以下“三步走”：

第一步：冒進的多元化擴張。

在主業已被海天威脅的情況下，加加開始全面擴張，公司產品從單純的醬油產業擴充套件到醬油、味精、醋、麵條等多種產品。但是最終，不僅副業沒有發展起來，醬油這個主業也被對手越拉越遠。

2011年上市以來，加加食品的營收從2011年的16億元到2018年的17.88億元，幾乎原地踏步。而它的老對手海天醬油2018年的營收達到170億，是加加的近10倍！

市值方面，如今加加食品的市值只有不到40億，而海天味業的市值則高達2836億，雙方相差70倍！

第二步：折騰式收購。

2015年，加加食品投資5000萬元受讓雲廚電商51%的股權，意在佈局電商，但由於雲廚電商負債及虧損嚴重，最後加加食品只能將所持51%的股權0元轉讓；

2017年，加加食品擬收購辣妹子食品100%股權，但最後因種種原因終止收購；

2018年7月，加加食品上演“蛇吞象”，以47.1億元收購遠洋漁業企業大連金槍魚釣100%股權，但因為這次“聯姻”跨界太大，重組之路到現在還杳無音訊。

第三步：家族式管理。

加加食品自成立以來，就是一家典型的家族企業，楊振與其妻子肖賽平及兒子楊子江直接和間接合計持有加加食品42.21%的股份，公司主要高管職位都由家族成品控制，這樣的管理體制也是加加近來年內部管理失控的原因之一。

所以，雖然貴為“醬油第一股”，加加醬油還是起了個大早，趕了個晚集，如今更是從終點走到了起點。

如果對比一下加加食品的另一面——海天味業，可能會帶來更多的啟示。

首先，底蘊上或者歷史傳承上。

海天是三百年老字號，在技術上有很好的傳承，所以它要面對的是加大研發，加強創新；加加能成為醬油新貴，一開始是營銷上新奇制勝，但是營銷並不是企業的長勝之道。

其次，公司管理上。

以龐康為首的海天管理層，實行的是共同控制人管理，這種管理著眼於提高公司效率，能帶來企業的良性運轉；而加加實現的是家族管理，必然會帶來內部管理失控。

第三，發展策略上。

海天以醬油業務起家，雖然歷史悠久，但近幾十年一度很沉寂，海天的做法是等核心的醬油業務取得優勢後，才開始將觸角伸向調味品其他行業；而加加在海天的速度明顯加快時卻主動避其鋒芒，試圖以副業拉動主業，最終事與願違。

最後，渠道建設上。

海天對下游經銷商採取先款後貸的結算方式，對上游供應商採取先貨後款的結算方式，這種霸道的上下游產業鏈管控力保證了供應端和經銷端的暢通；而加加則偏重於併購帶來複合力，但是在實際中存在著磨合和重組的不利隱患。

作為第一個衝進資本市場的醬油巨頭，加加食品本來有機會利用產品優勢擴大市場份額，但是卻反而在上市後迷失了方向，等到它重新找準自己的方向想回歸時，已是國破山河在，城春草木深。

看來，上市對公司而言，用得好就是蜜餞，用得不好，就是砒霜啊！

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