創新的祕密:支付寶的理念、文化和原則 I 零度 23

2019-09-05 07:03:29



撰 文 施 楊

策 劃 I 郝亞洲

出 品 I 零度工作室


編者說:創新的祕密


大公司是如何創新的,這個問題一直以來困擾著我們。雖然關於此類話題的文章和書籍如汗牛充棟,但我們總感覺這是一個難以觸及的話題禁區:因為對於公司而言,再不是祕密的祕密也是祕密,對於研究者而言,常常會擔憂抱著發現新大陸的心態出發後,落得一場空。


因此,人們更熱衷於在新業態或者新興公司中去發掘創新的祕密。在這些區域中,創新往往被賦予了顛覆者的傳奇色彩。弱者挑戰強者的敘事中,創新是一個驚心動魄的過程:一個關鍵人物被賦予了改變世界的特殊使命,經歷過了大組織的博弈,經歷了人生的跌宕,經歷了在資本巨流中的潮起潮落,終成一代輝煌。


如此,創新就沒有祕密可言了,不過是一紙宿命論而已。


德魯克是創新靈感論和宿命論的堅決反對者。他認為創新是系統化管理的結果。資源需要被組織起來,才會具備創新的可能性。這是延續了熊彼特的觀點,經濟發展來自於企業家的破壞式資源組合。德魯克舉過一個集裝箱的例子。卡車車身是一種已經存在的資源,貨輪也是存在的資源,只要把車廂放到貨輪上,就是偉大的創新——集裝箱。這一創新改寫了全球貿易的程序。


資源只有在被管理的前提下,才能得到有效組織。


創新的祕密在大公司裡。一如我們本期零度支付寶,這家全球最大獨角獸的持續創新過程中,固然有跌宕起伏的瞬間,更多時候無非就是在一個既定的組織文化和開放的組織架構中的常態化運轉而已。


你說它不是祕密,也可以理解,我們在調研的過程中,也常常有感於所謂的“平淡”。你說它是祕密,也可以理解,越是簡單的東西,對於外界來說越容易忽略其存在,久而久之就成了祕密。


比如,支付寶發展的15年來,始終保持快速創新與持續迭代的源動力,是藉助組織文化形成的不可動搖的創新目標以及員工自發的創新內驅力。對這句話該怎麼理解?


核心就是把人當作人來看。這麼簡單的話,恐怕也是最不好理解的,更何況如何在實踐中落地。


組織的理念和實踐長期以來都處於交鋒狀態,因為理念中本應該成為個人能力自由延展的平臺,在實踐中往往成為了束縛個人能力的牢籠。我們本期呈現支付寶的案例,就是想挖掘出一個理念和實踐可以相對完整融合在一起的典型案例。


01

歷史之證

推動人類晉階的創新力


公元前1000年左右,位於美索不達米亞地區的呂底亞王國盛極一時。該國首都薩蒂斯氣候溫和、農業發達、人口密集且金銀礦藏豐富,位於連線東西方貿易的交通要道。隨著當地商業的逐漸繁榮,人們開始意識到支付在商貿往來中的重要性。


當時,買賣雙方多是以物換物,或用未經加工的“琥珀金”進行支付交易。然而,“琥珀金”極難估價,需要專業仲裁人員反覆稱重、檢視成色,經過一系列評估後才能完成最終交易。為了提升支付效率,呂底亞國王在公元前560年頒佈法令,宣佈鑄造一套帶有獅子頭像的流通錢幣。


“獅幣”被認為是世界上最早的錢幣,是西方錢幣的鼻祖,不僅極大程度地簡化了貿易支付的流程與門檻,還便利了呂底亞商人與希臘諸邦的商業往來。也正是從“獅幣”開始,貨幣在此後2500年的人類支付史中,一直扮演著至關重要的角色。


時光飛逝,日月輪轉。


時值公元2011年,這一年被定義為“移動網際網路元年”。更大的想象空間、更多的消費場景、更豐富的產品正快速滲透人們的碎片時間,影響著大眾的消費習慣。而在人、貨、場重塑的移動商業閉環中,支付成為最後、也是最“痛”的一個問題。


當時,網銀是最常見的線上支付手段。網銀支付要求消費者端坐PC前,先確定銀行卡的種類與開戶行,而不同銀行網銀的支付手段也千差萬別。總之,這種支付方式不僅無法“移動”還異常繁瑣。為了提升支付效率及使用者體驗,2010年,支付寶率先推出快捷支付服務。


支付寶創新性地在兩百多家銀行之間做了一個事實上的小額借記系統,以此搭建起了一套大型交付連線網路。藉助這套網路,支付寶的快捷支付省去了持卡人到銀行渠道簽約的環節。在支付機構賬戶與銀行卡繫結後,只需輸入手機校驗碼,買賣雙方就能完成線上支付的全過程,並同時線上下最大限度地幫助使用者擺脫點鈔與找零的困擾。


快捷支付作為一種跨平臺、跨終端的支付方式,無形中打破了中國金融體系中很多看不見的“牆”。螞蟻金服支付寶事業群總裁倪行軍坦言:“建立一個連線兩百多家銀行的交付網路,的確是一項浩瀚的工程,如果沒有我們捅破這層窗戶紙,可能就不會有後來的移動支付和微信支付,其他第三方支付也將步履維艱。”


如今看來,支付寶艱難探索出的這條路確實具有革命性的意義,快捷支付也無疑成為了當今移動支付繁榮發展的基石。


試想一下,當你在餓了麼上點餐付費或在超市收銀臺購物付款時,如果需要先輸入銀行卡號與密碼,再重複一遍在PC上的支付流程,那將是多麼糟糕的使用者體驗。


雖然快捷支付與“獅幣”一樣,成為了人類支付史上里程碑式的存在,但快捷支付並不是支付寶第一次開啟商業風口、也不是其第一次改變大眾的生活消費方式。


作為阿里經濟體的重要成員,支付寶自“出淘”之日就延續了阿里巴巴的創新意志,並將其融入自己的血液中。從構建擔保交易體系、到餘額寶的誕生,再到向生活服務平臺的轉型,甚至是2018年末相互寶的推出,支付寶始終憑藉創新之力,扮演著中國網際網路商業歷史的推進者。


不過,創新雖好,談何容易。正所謂“創新難、持續創新更難、快速地持續創新難上加難”。在螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟看來,創新的生命週期很短,就跟貨架上的商品一樣,可能只要12個月或18個月就會被競爭對手拉平。“一個創新的出現,會引來很多模仿者,所以我們必須保持快速的迭代,不斷去完善。”


螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟


著名管理思想家查爾斯·漢迪(Charles Handy)曾提出“管理的眾神”理論,用希臘神話中的奧林匹斯諸神來形容不同企業的管理文化風格。如果我們以此來解析支付寶創新的成因與影響就不難發現,其實支付寶的創新源動力,是基於組織文化所形成的不可動搖的目標以及員工自發的內驅力


管理思想家查爾斯·漢迪


02

視人為人

支付寶創新的底層邏輯


“爛、爛、爛到極點。”這是2010年1月22日馬雲在支付寶的年會上,對支付寶做出的評價。2007到2009年,支付寶經歷了發展歷史上最為關鍵的“出淘”階段。脫離母體的支付寶首次直面來自外部的競爭壓力,開始追求業務規模。


2009年底,支付寶的註冊賬戶總數超過2.7億,日交易量超過12億元。據統計,當時有兩百多個新功能同時上線,業務的飛速擴張讓每個人都筋疲力盡。然而,在統計數字紛紛飄紅的背後,由於缺失使用者體驗,整個市場對支付寶的質疑聲不絕於耳。


為了“撥亂反正”,2010年初,阿里巴巴集團首席人才官彭蕾出任支付寶CEO。在她看來,支付寶誕生與存在的意義,是將網購使用者的客戶體驗、信用體系、安全體系做到極致。如果丟失了這顆從阿里巴巴承襲而來的初心,那麼支付寶的創新就都是“偽創新”。


美國著名管理學家埃德加·沙因(Edgar Schein)認為,明確的企業信仰和價值觀能夠從一開始就讓組織變得成功。尤其是當組織成熟後,這個價值觀就沒有任何可商量的餘地了,因為這已經是公司的一個定性的東西,是約定俗成和“不可妥協”的。


在彭蕾的眼中,使用者價值=使用者利益×客戶體驗。也就是說,如果把體驗以1為基準,如果恰好是1,那麼使用者價值將沒有變化;如果體驗很好,大於1,那麼使用者價值就會被放大;如果體驗不好,小於1,那麼使用者價值將越來越小。所以,圍繞使用者價值做創新,哪怕使用者利益不高,但是體驗很好,那也會有極大的使用者價值。


而彭蕾當時的任務,就是要把支付寶從無謂的擴張,轉向再次將使用者價值放到第一位,並把提高支付成功率作為最重要的KPI。


其實,很多支付寶員工在當時都處於迷茫的狀態。相比阿里巴巴的蒸蒸日上,脫離母胎的支付寶壓力山大。很多員工們對使用者體驗的下降是有所感知的,但這種感覺很快被巨大的工作量所吞沒。然而,辛苦的付出卻沒有換來組織的支援和使用者的理解,馬雲嚴厲的批評更加重了每個人身上的壓力和委屈。


關鍵時刻,彭蕾決定展開一次“找回初心”的業務討論,這便是支付寶曆史上著名的“駱駝大會”。這次會議持續整整四天,支付寶P8以上核心員工全部參會,白天是業務交流,晚上是吃飯、聊天、喝酒和談心。


駱駝大會現場


媒體人由曦在《螞蟻金服:科技金融獨角獸的崛起》一書中這樣描述“駱駝大會”:酒過三巡之後,天色漸晚,氣氛活躍了起來,大家開始互相敬酒。推杯換盞之間,酒越喝越多,話也越來越多,碰杯的聲音、談笑的聲音、哭訴的聲音等夾雜在一起,每個人都很亢奮,宣洩著內心的積鬱。


在支付寶人力資源資深總監陶瑩眼中,“駱駝大會”是支付寶激發員工內驅力,實現從氣勢低落到再次奮進的情感逆轉的經典案例。“我覺得‘駱駝大會’與其說是‘開會’,不如說是一個宣洩情感的場域。人只要情緒釋放了,他一定會有戰鬥力。戰鬥力很多時候都是被情緒和主觀意志所壓抑,場域就是幫助大家釋放情緒,再重新點燃信心的一個過程,而傾聽與尊重是其核心。”


實際上,從“駱駝大會”中,我們可以看到兩個層面的傾聽與尊重。一是支付寶決定迴歸傾聽使用者訴求、尊重使用者價值的決心;二是支付寶理解與尊重員工情感,傾聽員工心聲的同理心。如果非要用四個字來概括支付寶的這種組織文化的特徵,那便是——視人為人。


漢迪將組織文化分為宙斯型、阿波羅型、雅典娜型與酒神型,即“管理的眾神”理論。四位神明象徵四種特色鮮明的管理方式和企業文化:富有個人主義魅力的眾神之王宙斯;崇尚層級與秩序的太陽神阿波羅;尊崇創造力的智慧女神雅典娜;還有追隨個性與專業性的酒神狄俄尼索斯。


宙斯型組織代表權力文化,以企業領導者的決策為核心,具有獨斷的個性,比如喬布斯時代的蘋果或如今的特斯拉;阿波羅型組織代表角色文化,認為人是可以被替代的,只要制度設計好,很多事情都可以被解決,因此非常重視權力的授權與內部層級,如今的政府組織形態就與此類似;雅典娜組織則代表任務文化,並以創新作為解決問題的鑰匙;酒神型組織代表的是人員文化,注重個體專業能力,並給予一定的個性和自由,許多研究機構都具備這一特點。


雖然大多的企業組織有著明顯的“神格”傾向,但這四位神明並不排他,有時主次相輔,形成了每個企業獨特的組織文化。在漢迪眼中,雅典娜是網際網路企業的守護神。雅典娜型組織的創新力來自統一的價值觀,有著以創新突出使用者價值的產品邏輯,這正與支付寶的組織文化理念完美契合。


作為阿里經濟體的成員,支付寶很好地詮釋了“視人為人”的精髓:只有令員工感受到被尊重與被理解的組織文化,並給予充分展現自我價值的機會,才能有效激發他們心中的歸屬感、奮進感、創新內驅力,並以同理之心,將使用者價值放在首位,樹立產品創新的底層邏輯。


03

“神格”始現

雅典娜型組織的“神格”


“創新一定不是自上而下的,而是自下而上,讓所有人蔘與,甚至自下而上還不夠,今天一個公司本身的創新,應該是所有的生態合作伙伴共同創新,這個極其關鍵。同時創新一定要有土壤,怎樣自下而上,讓每個員工的想法都能夠浮現出來。”


這是一次內部講話中,井賢棟對螞蟻員工的創新內驅力所做的解讀,這一主張恰恰與查爾斯·漢迪的理念不謀而合。


在漢迪眼中,一個企業要由內而外地激發員工的創新驅動力,需要整個組織文化的引導,也就是幫助員工“點燃自己”。而在支付寶,這個“燃點”就是以“視人為人”的理念尊重員工,並給予員工主動創新的環境。


支付寶以雅典娜的“神格”特徵為主導,輔以酒神型專業的組織文化特質、從“視人為人”的理念出發,不僅倚重員工的專業能力、還具備以結果為導向的自我糾偏能力。同時,透明的組織層級與開放的資源也更好地為創新提供了土壤。


倚重專業能力


漢迪認為,組織由不同的個人組成,要培養適宜的組織,需要注重個人與組織文化的匹配性。選擇符合組織文化需求的個體,或者培養個體的融入,有利於組織文化的鞏固。比如一個天馬行空、喜歡我行我素的人,就不適宜做標準流水線上的一環,能發揮個體創造性的職位則更適合他的發展。


反觀支付寶,作為一家科技驅動型的公司,技術創新的能力理應是最為重要的。但實際上,雖然支付寶有著濃厚的網際網路文化,講究靈動、快速與技術信仰,可是這種文化與其另一種厚重沉穩的屬性——金融科技相融合,形成了另一獨特的組織特色。這種融合可以被看作是雅典娜型組織為了強化創新的動能與質量,與酒神型的專業組織特性共生後的結果。


這種融合使得支付寶在創新過程中非常看重員工的專業能力,而這個專業能力並不僅限於技術。只要和公司理念及發展需求相吻合,支付寶都會以最大限度接納,並提供足夠的發揮空間。最典型的案例就是支付寶曆代的CEO們。


支付寶首任CEO陸兆禧曾經做過多年酒店大堂經理;第二任CEO邵曉峰刑警出身,獲得過“全國特級優秀人民警察”;第三任CEO彭蕾出身教師,後來成為阿里首席人才官。他們三人都不是技術立身,但都具備不同的專業能力。“當時許多人很費解,覺得你一家網際網路科技公司,CEO全都不懂技術,很詭異啊。”然而,在螞蟻金服副總裁陳亮看來,這恰恰是支付寶對人才專業能力靈活應用的經典案例。


“老陸不懂技術,但有過做大堂經理的經驗,知道怎樣服務好使用者,這正是支付寶在第一階段所需要的東西;當發展到一定規模後,網路技術安全成了最為關鍵的問題,邵曉峰出身刑警,他最懂安全;再往上走,支付寶具備了一定規模,需要更大的事業、情懷以及對人性的洞察,而彭蕾做過老師又懂HR,這是她最擅長的。”陳亮說。


“我們習慣於找看起來完全不搭界的人來做這件事情,而這種模式也會誕生出一些意想不到的創新或者思考。”陳亮在阿里11年,切身感受到這個組織特點。“多種不同的基因的人聚集在一起,最後碰撞會產生很多火花。比如,誰說文科生就不能對技術提出思考呢?王堅博士是學心理學的,大家以前對王堅最大的挑戰是你會寫程式碼嗎?王堅不會寫程式碼,但王堅從其他領域提出了要做雲端計算。但如果今天是個純技術的人,他會覺得雲端計算並不重要。”


螞蟻金服公司內景©施楊


管理層成員尚且靈活運用自己不同的專業能力,在不同時期彌補支付寶的不足,那麼對於員工來說則更是如此。在一次湖畔大學的培訓課上,彭蕾講述了阿里的“八字人才觀”,即聰明、皮實、樂觀、自省。


“聰明”指員工既要有智商還要有情商;“皮實”指的是抗擊打能力強,經得起“捧殺”與“棒殺”;樂觀指的是在全面客觀分析形勢後能保持積極的心態;自省則是擅於反省發現錯誤。只要符合“八字人才觀”的員工,不管具備怎樣的專業能力,都將在支付寶找到一席之地,一展抱負,員工也能更好地在組織中發揮特長,增強主觀能動性,為創新提供源源不斷的動力支援。


自我校正與糾偏


“管理的諸神”理論認為,雅典娜型組織的任務是創新,而創新就是不斷地解決問題。在這個過程中,首先需要找到問題所在,然後運用資源實施策略,再安排專業的員工、機器和資金組成團隊開始運作。最終任務是否成功,創新是否得以順利實現,都要以問題解決的實際情況來評判。


不過,創新難免會產生試錯的成本。這就需要雅典娜型組織在創新過程中對不可預見的市場變化快速做出反應,以便令整體的創新方向沿著目標計劃有序推進。作為雅典娜型企業,支付寶創新的祕訣之一,也是以結果為導向,鍛鍊在試錯中快速糾偏的特殊能力。


提到支付寶的快速自我糾偏,就不得不提2016年的“圈子事件”。現在看來,產品創新不能圍著荷爾蒙打轉,而在當時問題出現後輿論一片譁然的同時,支付寶開始反思一個問題:在很多網際網路公司都利用類似“套路”攝取流量時,支付寶可不可以做?


提到當時的情形,陶瑩仍記憶猶新:“發生圈子事件的時候,其實支付寶很多重要領導都恰好在美國遊學和出差,他們得知訊息後第一時間就在當地開始覆盤,尋找事件背後的原因並進行反省。”


其實歸根究底,還是創新的目標發生了偏差。眾所周知,社交一直是阿里的心病。“圈子”旨在撬動社交生態的同時進一步啟用信貸業務,根本目的是為了提升業務量,而非提升使用者價值。


此後不久,彭蕾便釋出站內信,迴應由“校園日記”“白領日記”等圈子引發的爭議。她在信中說道:“這是我到支付寶七年來最難過的時刻,錯了就是錯了,感恩所有刺耳戳心的聲音。” 之後,彭蕾宣佈立即解散所有疑似打擦邊球的圈子,採取對惡意釋出突破底線圖片的使用者永久封號並永久不能註冊等措施。


在陶瑩看來,彭蕾的表態直言不諱,展現了支付寶直面錯誤的勇氣。正所謂“上行下效”,彭蕾的做法也為全體員工做出了榜樣。“我覺得當一個組織願意直面問題的時候,就沒有什麼可害怕的了。以此為轉折點,我們重新校正了使用者價值第一的創新目標,併成立了新的團隊,制定了全面轉向生活服務的新戰略。”


2014年10月16日螞蟻金融服務集團成立,高管們歡樂賣萌


在倪行軍看來,自省是阿里本能的一種文化。“成功了我們自省,遇到困難了我們也自省。成功了自省,我們想想能不能做到更好;遇到了困難、挫折要自省,反思為什麼會這樣,到底背後的問題是什麼?我們要克服、解決掉它。”


組織層級透明


2005年2月1日,程立坐在阿里巴巴的會議室等待工作分配。隨著HR的一句“剩下的人跟支付寶走”,他來到了剛成立不久的支付寶。當時的他肯定不會想到,若干年後自己將成為螞蟻金服首席技術官及阿里巴巴集團的合夥人。


第一筆支付寶資金操作地點:湖畔花園


程立進入支付寶後主導的第一個專案被稱為“支付寶三期”。與催生支付寶功能誕生的“一期工程”和脫離淘寶母體形成獨立平臺的“二期工程”不同,“三期工程”的使命是將支付寶建設成為一個真正的網際網路開放支付平臺。


不過“三期”的工期只有三個月,一旦出現問題,將令支付寶落後於騰訊的財付通與Paypal在華的釋出時間,造成不可挽回的損失。如此重任,不敢怠慢,當時接到任務的程立興奮不已,躊躇滿志的他設計出了一套十分具有前瞻性的程式架構。


然而,在研發程序中,不斷有工程師遇到開發困難。在一次加班後,一位年輕的開發工程師坦率地向程立當面提出了質疑。那天晚上,程立將架構捋了一篇又一遍,最後不得不承認確實有問題。


第二天,程立召集專案團隊承認了架構的失誤,並將新的構思與專案組成員展開討論,充分聽取意見與建議。最終,團隊在超負荷加班的狀態下齊心協力將原系統架構切換了過來,“支付寶三期”也在規定時間內順利上線。


程立的故事在支付寶並不少見。實際上,層級概念在各支付寶的創新研發團隊中並不明顯。在研發過程中,團隊成員都能夠提出自己的想法與建議,而相關負責人則會將團隊成員的專業意見作為重新審視專案可行性與合理性的一個維度,在反覆校驗中確保產品在以使用者價值為核心的基礎上順利落地。


這與“管理的眾神”理論中,雅典娜文化的組織透明屬性極度吻合。不像阿波羅式文化的權力位處頂端,也不像宙斯式文化的權力位處中心,雅典娜式文化的權力是均勻分佈在組織網路的交接點上,每個單位都能夠自給自足,又能在整個組織體系中擔負特定的職責。特別是在具有共同目標的團隊中,領導權多半不是個熱門問題,相反地,團隊中的成員往往都會彼此尊重,合力解決創新中的難題。


雅典娜文化中,每個人的專業能力、創造力與直覺力都是團隊解決問題的基石,至於年齡、服務年限或與老闆的親密關係都不重要。為了解決創新中的問題,雅典娜型組織會整合所有能夠利用的資源與策略,以便在解決特定的環節或問題上將力量加以集中。在這樣的場景下,層級透明、言路暢通、思維開闊成為主旋律,有才華的年輕人也得以在組織中展現自己的專業能力,綻放光彩。


資源開放支援


前文中也提到,以結果為導向的雅典娜型組織文化強調“解決問題,完成任務”。為了達成這一目標,組織會根據任務的需要,儘可能提供理念上的支援並適當調配資源,協助任務團隊或專案小組在創新的過程中攻堅克難。


也正是這種資源開放的環境,為創新提供了肥沃的土壤與適宜的氣候,令支付寶有能力孵化出一批明星產品。而其中最具有代表性的,就不得不提如今紅遍大江南北的螞蟻森林。


螞蟻森林是支付寶公益板塊的一款國民級應用。當我們覆盤螞蟻森林時,能夠明顯感受到支付寶對於創新探索的資源開放與支援,這不僅推動了專案理念的成熟,更為最後的成功孵化注入了“強心針”。


“最開始我們並沒有專門的團隊來做這個專案,只是組建了一個‘虛擬組’來思考公司提出的公益課題。” 螞蟻森林專案發起人之一、螞蟻金服社會公益部總經理徐笛口中的“虛擬組”是支付寶內部產品創新的一種發起形式。


當一個有趣的想法產生後,發起人會根據落地的需求,在全公司範圍內各個部門尋找志同道合的“夥伴”組成一個虛擬的產品研發小組。


徐笛笑稱,當時自己的主要任務就是“忽悠”。他把對公益課題的初步的想法與不同部門的同事進行闡述,如果“趣味相投”就會被拉入“虛擬組”。同時,虛擬組的工作完全憑藉員工的責任心驅動,而支付寶對這種創新探索也非常寬容。員工只需向上級領導報備並確保完成本職工作,就可以加入“虛擬組”。


“當時參與虛擬組的同學中,有公關的、有設計的,還有包括來自會員業務團隊的。公司沒有給我們任何KPI,大家自發利用閒暇時間頭腦風暴,才最後形成了螞蟻森林的雛形。”徐笛說。


當然,創新專案的落地光靠激情是不夠的。談到錢的事,徐笛印象深刻:“到現在我還記得那天向公司管理層申請經費預算時心裡那個忐忑。公司肯定會想,我為什麼要給你們那麼多錢去種樹呢?”


在彙報時,徐笛晒出很多使用者的留言。其中最感人的一條留言是:“這是我生命中第一次有賦予另一個生物生命的感覺。”徐笛認為,這些留言充分展現了螞蟻森林在使用者心中的價值。“當時Eric(井賢棟)在留言板前看了很久。最後他承諾我們不用擔心,公司會全力支援。這時我們心中的石頭才真正落了地。”


在徐笛眼中,螞蟻森林是一個公益專案,它的成本投入不是一次性的,而是一個長期的過程。但支付寶願意嘗試來支援這樣一個專案,因為它是一件對使用者和社會有價值的事,這並不是所有企業都能夠做到的。


如今的螞蟻森林已通過支付寶實現了“讓地球上5%的人在手機裡種樹”的巨集願。截至目前,螞蟻森林使用者超過5億,累計種植和養護的真樹也達1億棵。這些真樹甚至能通過太空中的近地軌道衛星清晰探查。螞蟻森林在被網友稱為“網際網路第八大奇蹟”的同時,也成為了網際網路企業支援環保公益事業的典型案例。


螞蟻森林梭梭6號林


04

守正出奇

展現“神格”的手段


如果我們用“管理的諸神”理論來解釋支付寶對於員工的創新激勵,那麼“守正出奇”就是支付寶迴歸使用者價值,做到對使用者“視人為人”的行為準則,也是最終展現雅典娜型組織文化“神格”的手段。


正如著名管理學家湯姆·彼得斯(Tom Peters)所說:“成功的企業各具特色,但其成功經驗卻都淺顯平常,沒有什麼‘新式武器’。唯一的要點是企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉,熱愛顧客,利用創新的方式來滿足顧客越來越特色化的需求,並對顧客偏好的變化迅速做出反應。”而這個觀點正與“守正出奇”的核心思想完美契合。


井賢棟曾對“守正出奇”做過詳盡的闡釋。“守正”就是守住“視人為人”,迴歸使用者價值的本質,同時也是注重對於風險的管理。在他看來,一個偏離使用者價值的風險事件,可能一夜之間就能給支付寶帶來毀滅性的打擊。“所以,我們的使用者越多,生態夥伴越多,規模越大,越是要敬畏。”


“出奇”則是以“守正”為本的創新,需要支付寶的每一位員工拓展思維,圍繞以使用者價值第一的同理心,將各種技術、能力與服務疊加融合,進而誕生新的產品與體驗。也就是說,“正”是本質,“奇”是手段。


事實證明,以“視人為人”作為思想基礎的“守正出奇”不僅在支付寶的單個專案中體現得淋漓盡致,也在整個公司發展策略中起著指導性作用。


2015年,當支付寶與微信在支付領域的競爭處於白熱化狀態時,馬雲和阿里高層於新加坡的一次會議上達成共識:“場景是我們最重要的事情。”之後,彭蕾多次在支付寶內部強調:“支付之爭就是場景之爭”,使用者在哪兒,支付行為就會在哪裡出現。也正因此,支付寶跳出以往的思維模式,開始朝著生活服務平臺的定位轉型。


實際上,轉型生活服務平臺就是支付寶“守正出奇”的典型嘗試。如果以馬斯洛需求理論分析使用者的需求,我們可以將支付寶目前的產品分為以大出行與“口碑”等本地服務為首的“生活剛需層”、以餘額寶及相互寶為首的“生活保障層”,以及由螞蟻森林等公益產品所組成的“自我實現層”。


這些產品通過“出奇”的技術與理念,在幫助使用者解決日常衣食住行中諸多不便的同時,通過無微不至的服務也增強了使用者的黏性與活躍度。


技術“出奇”


“一些現在看起來簡單的技術,在研發初期可能是天方夜譚。我們的任務就是讓這些奇想落地,打通技術關節,為使用者提供方便。”在支付寶大出行服務部資深總監劉曉捷看來,支付寶的產品想滲透到使用者的日常生活,關鍵是要通過創新為使用者提供新的技術支援。


早在2015年,支付寶就想同各地的交通系統進行合作,解決使用者出行乘坐公交地鐵的移動支付問題。當時擺在支付寶出行業務面前最大的阻礙,是如何才能縮短移動支付的時間,提高過閘與上車買票的效率。


2016年,支付寶曾在臺州做過一個NFC的試點專案,效果很不理想。NFC是近場通訊(Near Field Communication)的簡稱,這是一種能夠在兩個物體彼此靠近的情況下進行資料交換的國際通用技術。但這項技術最大的缺點是其背後超長的利益鏈。一次支付要經過終端廠家、通卡公司、技術服務商等多個環節,導致支付效率極慢,使用者體驗極差。


“NFC的失敗之處在於,它雖然讓利益鏈上的各方都能獲益,卻唯獨忽視了最為關鍵的使用者體驗。所以在試點過後,我們下決心把NFC整條線全砍掉,全身心轉向基於二維碼的方案研發。”



在劉曉捷眼中,二維碼技術之於出行場景有著很大的想象空間。普通的移動支付為單離線技術,消費者出示離線二維碼,由商家線上扣款。但是單離線技術的刷碼時間需要數秒,並不適宜公交地鐵場景。“公交地鐵按照通卡的國標必須在300毫秒以內完成付款,因為在上下班高峰,只要刷機時間一長就會造成擁堵。”


既然實時付款無論如何都耗時過長,那不如逆向思維。不久,技術團隊開始出奇地採用離線延時扣款的思路。這也正是“雙離線技術”的邏輯雛形。雙離線技術的思路,是讓乘客與軌交公司都在離線的狀態下掃碼標註交易認證,以便加速掃碼通過率,過後才通過線上操作完成實際扣款。


另一方面,雙離線技術又以支付寶的使用者信用體系做託底,完美地解決了乘客逃票的問題。2016年,支付寶抓住杭州G20峰會的機遇,和杭州公交達成試點合作,雙離線技術由此一炮而紅。此後,使用者的良好反饋與政府的鼓勵,使支付寶的出行支付技術迅速以杭州為起點,向全國大規模普及。


目前,全國200多個城市的公交、地鐵都可以使用支付寶便捷出行。在長三角區域一體化中,基於支付寶的區塊鏈技術,上海、南京、寧波、合肥等7個城市已經實現了地鐵“通票”,跨省互聯互通。上海居民到杭州、溫州、蘇州,只需要開啟Metro大都會APP,就能像在上海一樣刷碼過閘。反之,南京、杭州等6城居民到上海,也可使用自己城市的地鐵APP乘坐上海地鐵。


理念“出奇”


除了對大眾出行的智慧賦能,支付寶還基於對場景的理解,將消費場景、金融場景、理財場景都納入整個生活服務的大框架中。其中,金融場景、理財場景可謂支付寶“理念出奇”的典範。


2013年,一款名為餘額寶的貨幣基金產品在支付寶低調上線。僅18天,餘額寶的使用者數量便突破250萬。“為什麼海量的使用者會在極短的時間裡用你的新產品?因為這個產品真正打到了使用者的痛點。”螞蟻金服副總裁尹銘認為,能為使用者著想,幫使用者解決難題並提供幫助的產品才是真正的創新。


雖然中國的社會經濟飛速發展,但大眾對一系列金融服務知之甚少,社會急需一場金融理念的普及。而餘額寶令“場景+金融”的價值被極大地釋放。在網際網路理財市場,餘額寶點燃了使用者們的理財意識,也令個人理財行業進入一個全新的時代。從2018年5月,餘額寶開始面向基金行業開放,除原有天弘餘額寶貨基外,陸續接入了23只貨幣基金,服務使用者數達6億。


在尹銘看來:“如果我們成天喊著使用者第一,但推出的產品不能解決使用者的痛點,那就是掛羊頭賣狗肉。”2018年末,繼餘額寶之後,相互寶的誕生則創新性地重新定義了“保險”這一理念。


不到一年時間,相互寶存量成員數已經超過8000萬,成為全球最大互助保障平臺。尹銘表示,“實名制、無資金池、全程風控、公開透明”是相互寶獲得海量使用者信任最重要的四大準則。


“保險是‘先交保費,隨後理賠’,一款保險產品的誕生、定價,不是拍腦袋決定的,而是凝結了精算師、專業人員的智慧與經驗。”雖然“先收保費”的模式,讓保險公司擁有了一定的主動權,但各險種保費與理賠費用的計算,無形中提升了大眾瞭解保險業務的門檻。


而相互寶提出“先提供保障,後分攤費用”則是先免費加入,在發生救助後再進行扣費,不滿意隨時可以退出,如此一來,使用者就擁有了更多的主動權。這一創新理念,極大降低了使用者獲得大病保障的門檻。資料顯示,三線城市及以下區域的“相互寶”成員佔比達到56%,其中來自縣城及農村的佔比達到30%。


此外,保險的理賠具有“隱祕性”。在理賠時,保險公司與客戶之間的關係是“一對一”的,“怎麼賠”這件事,與其他投保人沒有任何關係,公眾也沒有權利得知具體的理賠情況。但相互寶的每個互助案例,都要向支付寶數億使用者公示並接受監督。理賠的各種資訊都公示在平臺上,系統會挑選參保使用者組成“賠審團”,參與到每次案件理賠中。


“成為賠審員的過程,也是一次保險教育和知識普及的過程。這個機制不僅達成了相互寶‘我為人人,人人為我’的理念,也同時提升了使用者對保險這一概念的瞭解與認知。”尹銘說。


另一方面,在尹銘認為,相互寶跟保險公司的開放合作不是簡單的流量合作,而是要共同推進民眾保障教育的普及,共同開發定製化、多元化的升級保障產品,為使用者和保險行業帶來更大的價值。


“要突破創新的天花板,就應該是所有的生態合作伙伴共創的結果。”井賢棟表示,螞蟻金服對創新極其關注,這些創新帶給了市場更多的活力,也啟用供應側的改革。在不斷完善風控體系的基礎上,力求與更多的生態夥伴合作,一起服務更多的使用者。


“相互寶做得好,保險行業會更好,保險公司也會更好。相互寶通過透明、低門檻、好服務、低價格讓更多人感知到風險保障的價值,吸引更多人加入大病風險的保障計劃,培養了大量使用者的風險保障意識。而支付寶通過開放所有相互寶使用者,給到保險公司,讓他們可以升級到更高保障額度的商業險產品,為使用者、保險公司帶來更大價值,推動整個保險行業的健康可持續發展。”井賢棟說。


05

造風賦能

“神格”能力的延伸


從2004年開始的第一個三年,支付寶以服務淘寶等阿里系企業為主,初步建立了使用者信任體系;第二個三年,支付寶“出淘”面向社會,服務更多線上商家;第三個三年,支付寶實現全面移動化,成為服務全球的移動支付平臺;第四個三年,支付寶轉型生活服務平臺,並提供理財、信用、保險等產品。我們不難看出,以“守正”為初心,無論是“技術出奇”還是“理念出奇”,支付寶的創新產品總能先聲奪人。


正如湯姆·彼得斯所言,支付寶就是圍繞客戶價值,通過“視人為人”的核心價值理念,以雅典娜型的組織文化激勵員工的創新內驅力;以“守正出奇”作為創新的基本原則,孕育誕生能夠解決使用者痛點的服務與產品。


然而,在支付寶看來,這些創新成果並不適合自己獨享。馬雲認為,開放雖是一種“利他”行為,但在網際網路時代,能夠把技術能力、資料能力、服務能力都開放出來幫助他人,其實也是在幫助自己。試想一下,若是把技術賦能至更多場景,也將擴大受益使用者的範圍,疊加創新所帶來的巨大影響力。而這也是雅典娜型組織對於“神格”能力的延伸。


比如6月25日,菲律賓最大電子錢包、使用者量超過1500萬的G Cash宣佈上線菲律賓版“螞蟻森林”,鼓勵本地人通過踐行綠色低碳行為,保護當地環境。這不僅是支付寶螞蟻森林第一次走出國門,也標誌著中國數字技術公益模式的首次揚帆出海。


徐笛介紹,依託支付寶的技術架構支援,在菲律賓版“螞蟻森林”裡,當地使用者同樣可以通過綠色步行、電子支付、拒絕使用塑料袋等一系列低碳生活方式來積累綠色能量、兌換領樹,最終種出屬於自己的G cash森林。G cash希望在未來一年能在菲律賓種下36.5萬棵樹,以緩解由於肆意砍伐而造成的人進林退現象。


再比如,劉曉捷在完善雙離線技術之後,將其融入了支付寶的M pass系統。M pass是支付寶的一個底層技術架構,它把支付寶的整個技術體系解構,將一部分核心技術做成開放平臺,專門服務大型企業。


“基於M pass,我們希望可以做到‘三通’。一是‘使用者通’,就是其他企業賬戶可以直接跟支付寶打通;二是‘能力通’,使用者開啟支付寶會看到很多支付寶的應用服務,而通過Mpass架構,我們可以很輕鬆地將這些技術和服務進行輸出;三是‘資源通’,也就是打通企業賬戶與支付寶賬戶的資源與流量。”劉曉捷說。


最好的一則案例是支付寶為上海地鐵打造的Metro大都會APP。“大都會”是基於支付寶雙離線技術所誕生的程式,雖然與支付寶是兩個品牌,但卻有著天然的“姻親”關係。因此,使用者能在刷碼乘地鐵的同時,收到“大都會”與支付寶互通的產品體驗劵或優惠券,以此共享使用者資源、能力服務資源和營銷資源。


如今,包括12306、中石油、中石化,甚至香港地鐵的APP,都是基於M pass的技術架構所打造而成。劉曉捷表示:“通過支付寶的技術賦能,大B企業可以站在支付寶的肩膀上,以更高的效率、更好的服務來做出自己的APP,令更多的使用者體驗支付寶技術創新所帶來的便利生活。”


而這種to B的技術賦能形式目前已成為擴大支付寶生態圈的有效途徑。在劉曉捷看來,如今的支付寶既是“C側”解決使用者痛點的方案創新者,也是“B側”提供創新基建的技術賦能者。


毋庸置疑,支付寶的創新技術與產品擁有顛覆與革新行業的“造風”能力,而將這些能力向其他企業開放,不僅能使更多使用者受益,還能搭建與擴大自身的平臺生態,讓更多合作伙伴一同以“視人為人”的創新理念為核心價值觀,推動社會與商業時代的迭代與進步。


參考文獻:


  1. 查爾斯·漢迪,《管理的眾神》,東方出版中心

  2. 由曦,《螞蟻金服:科技金融獨角獸的崛起》,中信出版集團

  3. 廉薇、邊慧、蘇向輝、曹鵬程,《螞蟻金服:從支付寶到新金融生態圈》,中國人民大學出版社

  4. 牟小姝,《不斷升級的組織,不斷進化的阿里》,筆記俠

  5. 韓宋輝,《成員超8000萬 “相互寶”下一步將向保險公司全面開放合作》,上海證券報

  6. 樑睿瑤,《支付寶“掃盲”東南亞》,中國企業家





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