讓我先從三個小故事講起——

1.一個特殊的兒童，不會安靜坐著、隨時校園走動、焦慮暴躁、不安舔手等。教師和家長花了一年多時間在尋找適合他的教育方式，當發現他能在地圖面前長時間沉迷後，教師請來了地理專家，在班級以及周圍牆壁等安全形落布展地圖，在不斷的跟進疏導和矯正中，到四年級，看到了他的驚喜變化……

2.曾經在2017年成為網紅的班級小課題研究，在一邊讚揚一邊否定中，畢業後從班級走出了數學、體育、科學等志向的成志少年……

3.一個近十年堅守在學校門口，每天迎接學生，送去“大拇指”的積極心理學能量的校長（不好意思，就是我）……

每天我們都能看到不同的孩子，總在思考如何“從群到類，從類到個體，再回到適合基礎教育”的兒童普遍規律。那麼校長何為？也就是說，作為校長該如何找準清華附小辦學定位，突出兒童個性，彰顯課程特色？

我試著從三個方面和大家分享。

我想談的第一個方面是校長的自我領導力。

在我看來，自我的站立、自我發展的能力和自我帶來的影響力構成了一個校長自身內在的領導力。自我領導者具有強烈的內生力，同時又不是盲目自大的自我，他必須具備幾個方面的能力或素質：即韌性與洞察力，自信心與反思性，責任感與使命驅動力等。

從中師生到教育學博士，從當一名好教師到特級教師，從吉林市實驗小學到清華大學附屬小學，曾獲得國家教學成果一等獎的我們，自我的領導力到底是什麼呢？我認為，那就是努力縮短嘴和腳的距離。

自我領導力不是向最牛的校長、最有資源的學校去對標，而是立足於優化國家課程，發揮自身專業長處，尋找自身的行走方式，從而形成專業的影響力。

我個人認為，校長也須有課程意識下的課堂領導力和影響力，就不會“瞎子領著瞎子，一同掉進溝裡”。不會推動變革的時候冒進跟風，不會因評價或輿論的壓力而患得患失，更不會因急於出成果而盲目推進，或因看不見背後的問題而任由學校盲人瞎馬，夜半臨深池。

在語文學科專業發展道路上，從“三個超越”到“主題教學”，取得一定成績，我認為，要把經驗交給前方，也要警惕自身專業經驗的陷阱——課改不等於“改進課堂”那麼簡單，當然課堂也不是課程，學科教師不是學校校長，應該思考一棵樹怎樣轉變到一片森林。

所以，校長的自我領導力，不是因為你的專業水準而高高在上，而應該踐行《清華附小辦學行動綱領》中寫的“請你不要走在我的前面，我不想跟隨你；請你不要走在我的後面，我不想領導你；請你走在我的身邊，我想永遠跟你在一起”的共同發展觀理念。

自我發展的校長懂得自己應該要什麼，應該放棄什麼，對於從課堂走出的我來講，要永遠“立足課堂”，不斷在專業上發展，打出自身的“品牌標誌”。

我個人認為，一個校長的自我領導力，就是不斷地努力，讓專業鋒芒化作自帶光芒。

“群體領導力最關鍵的就是價值領導力。”

我想談的第二個方面是校長的群體領導力。

群體就是“我”以及“我”所在的環境。領導力就是將所有的利益相關方整合並推動起來，而構成最大的發展空間。

那麼，群體領導力到底是什麼呢？

領導者的天職是帶領群體或組織實現其使命。我想這就要求領導者能夠看清組織的發展路徑和方向以及帶領團隊從現在這個地方到未來期待的地方去。但是校長不能僅僅指明方向就萬事大吉，要學會管理風險，努力修煉超強的決斷力和控制力，讓群體聲譽不再受損，在重大危機關頭能夠果斷決策，努力控制局面，力挽狂瀾。

就群體領導力來講，涉及範圍很多，但個人認為，群體領導力最關鍵的就是價值領導力，因此而“動學校發展的全身”。

價值領導力就是教師價值觀的塑造。校長的職責就是，努力把教師的成長當做最高的榮譽，應該說是從自我的領導力轉向群體領導力，是我做校長近十年的一個標誌。

當然，我們要讓價值觀看得見，這樣心中才有信仰、腳下才有力量。要想讓價值觀看得見，我個人認為，最重要的是將“立德樹人”這句口號轉變成教師每天“教書育人”的行走和思維方式，這非常關鍵。

以清華附小為例，在百年前的成志學校“造就完全人格之教育”，到而今百年立人的成志教育使命指南針，“為聰慧與高尚的人生奠基”。並圍繞“志”“成”以及成志概念的界定，確定了基於學生成志的三個內涵以及結合國家培養社會主義建設者和接班人目標的教師成志的三個內涵。

這就需要我們教師在重要儀式及大小會議要“撥出來”，“我是清華人，努力用敬業、博愛、儒雅成就每一個學生，把每一個學生的成長，當做我們的最高榮譽”的誓詞。我想，這就是“選擇了清華就選擇了一生的責任”，即選擇了做清華附小成志教師，就選擇了一生更高的責任。

我們要“學起來”，上知如國家面向2035的發展規劃，天氣；下接地氣，例如我所在的北京、海淀區教育，甚至清華大學的教育氛圍，中間才能聚起成志教師為聰慧與高尚人生奠基的人氣；我們要把黨員身份“亮出來”，“一位黨員就是一面旗幟”。

更重要的是，我們要“背下來”，就是《清華附小的辦學行動綱領》一共修訂了八年，八年正式出版之後我們一直在這個綱領中尋找清華附小教師“彼此攀登、彼此成就”的語言密碼，這些語言密碼我們說上句，所有的老師就能跟著說下句，例如“志在山頂的人，不會貪戀山腰的風景。對己不做漏氣發動機，對外不怕踩腳”。

然後我們要“贊起來”，尋找我們身邊更好的榜樣，那些師德高尚、育人突出以及專項、綜合獲獎的老師們成為我們仰望的星空、孩子們的審美物件。

我相信在這樣的情況下，我們教師的價值=有效性+效率+效能感！

圍繞教師價值觀的塑造，我想朝著成志教育這樣的燈塔走去——“讓兒童站立學校正中央”。如此，我們的教師就會有一個這樣的價值取向：一個因品德、知識和才能而受聘，全身心投入事業，並深受學生愛戴的人；一個不斷獲得知識和社會經驗的人；一個能夠完成多項任務、振奮任務的人；一個賦予創新精神的人；一個隨時都能在經驗和教訓中學習的人；一個從人品和才幹都受到尊敬的人。

所以，校長的群體領導力就是努力帶領你的教師，進而帶領學生，甚至家長，找到前行的航標和遠方的燈塔，我想這是我們必須要尋找的。

一句話，校長群體領導力的使命就是，讓價值觀成為辦學目標的先驅，一切辦學的目標都成為你為之的基礎。

“想都是問題，做才是答案。”

有了這樣的群體領導力，是不是就完成了學校的常態內容呢？在我看來，還需要有一個創新領導力。你需要不斷地突破與創作，也需要有繼承和延續，想盡辦法後的再生，最終重點還要看你帶領的學校發展了什麼，優化了什麼，引領了什麼。

這就意味著校長必須由行為領導力轉向研究領導力。這就需要校長們怎樣承上啟下，怎樣整合各方，怎樣在實踐中昇華梳理，怎樣幫老師清晰判斷。在面對各種困惑的時候，校長應該參與到群體中，跟進“潛水”，親自上研究課，同時在關鍵時刻或關鍵事件中去指導和影響群體，讓他們相信這種力量帶來的美好願景。這也是我們需要思考的命題。

在這個命題下，我想更核心的創新領導力的關鍵聚焦點就是兒童，從兒童成長的價值性、週期性、挑戰性、融合性，在從知識學習與運用，到無邊界的立體學習流程時間與空間再造，千方百計“把兒童的成長當做最高榮譽”的時候，才是我們學校存在的意義所在。

下面我想說說，清華附小這些年來，怎樣通過一次一次地推動，為兒童搭建“四輪驅動”的成長平臺，其過程也是一個輪子一個輪子組裝有效運轉的長期研究的當下實踐。

我們這四個輪子是怎樣運轉和驅動的呢？

“1+X課程”結構建構

第二個輪子就是清華附小的“1+X課程”結構以及課程內容選單的配給。“1+X”課程結構的“1”是指優質落實的國家基礎課程，“X”是指由“1”生長的兒童個性課程。

這個主要指在核心學科當中如何構建學科課程和活動課程，即如何完成學科教育和活動教育的兩個內容，今天我就講講清華附小把體育作為核心課程“1+X成志課程”是怎樣建構的。

清華附小體育的“1”，就是我們的體育必須每天“三個一”，即每天一節體育課，每天一個近60分鐘的健身大課間（含陽光亮眼操和加餐），每天一個自主選修的專案。在這樣“三個一”的基礎上延伸出兒童的個性“X課程”，即每天的晨練微課堂；每天下午3:20提供的20項打破班級，依據兒童個體所需的選擇課程；每週三的“水木秀場”展示；每週末家長和社團自發組織的體育活動；每年度的“十大賽事”等。

從課程領導力回到課堂領導力

第四個輪子就是“四動課堂”，即問題驅動、情境調動、平臺互動以及工具撬動，努力讓兒童帶著預學中的積累與困惑的自我學習中，並尋找合作伙伴解決問題，併產生新研究課題，即在一生有用知識及運用知識的實際獲得中，學會管理與被管理，學會接受與創生意義，為未來人生職場規則與責任奉獻中打底。

我認為這是上面三個輪子中落腳最重要的第四輪——工具撬動。其課堂幾個標誌：第一，學習的“三流程”，即預學，共學，延學；第二，小組化學習；第三，體現具體認知的工具撬動，讓思維和情感視覺化等。

課堂動力系統中的“工具撬動”貫穿四動全過程，就是通過對工具重新認定，即通過視覺化的、可操作的載體或虛擬情境，基於學生問題起點，培養高階思維，全身心投入體驗，從淺層學習到深度學習，從如何教學到如何學習，從學會學習到關聯生活，從而實現學生在興趣到樂趣的堅韌的更加主動學習、持續學習，實現學習時間的“摺疊”，從而養成意志與品質。

總之，課堂之輪的第四個輪子，就是努力實現把課上好是基本的師德，讓學生髮生學習才是我們追求的最高尚的師德。

以上縱向、橫向、橫縱整合、回到四動課堂，這四個輪子的驅動成了校長的創新領導力的意義和價值所在。未來怎麼繼續發展和迭代，還需要我和老師一起在不斷髮現新問題以及不斷反思，所以“想都是問題，做才是答案”，時間總是為之作證。

可見，創新領導力，並不是校長提出一個概念或理論，教師落地執行，而是在正向方針與方向中，校長和教師和學生一起成長。過程中，校長要竭盡全力用綜合能力轉化出看得見的新的生產力，並在真實的學校生活中踐行。這可能就是我們校長最需要的領導力。

就這些年的心得來講，我覺得校長創新領導力的特點體現在以下幾個方面：

第一，整合。例如整合各種資源，組織協調各種關係等能力。

第二，區分。例如在複雜問題中，能夠從各學科及複雜教育情境中，剝離本質與規律性的教育內容；在具體矛盾與衝突的現象中，分清大是大非與是是非非；不捲入矛盾而是利用矛盾。

第三，背景思維。善於聯絡事情來龍去脈，分析問題產生的歷史原因和現狀存在以及環境社會等方面的影響等。

第四，遙遠的想象。例如養成一種居安思危和願景描繪的結合，把眼前做的事情，拉長時空，想想未來可能性與圖景。

第五，長期主義。持續堅定一個方向，認準的就堅實研究與實踐下去，並善於持續反思與再梳理，這樣迴圈往復，讓研究成為我們的工作方式和習慣。

當然，不斷學習世界及國內先進理念和與清華附小成志教育價值觀相同和相通的，卓越學校辦學經驗和效果，請教多方專家診斷提升並反哺成志教育教師和學生關於“成志”的發展中，並通過自理下筆或自身團隊梳理總結，而不是僱一個機構或請專家代筆寫。這樣的創新領導力才能讓成志教育的“四輪驅動”從“為”到“成為”，志到圖成。

圍繞校長領導力，還有“社會領導力”。學校所實踐研究的成果是否經過實踐和歲月的檢驗？社會領導力下，學校自身必須進行自我評估，用每學期、每年度課程以及三進階的診斷評價，確定學校是否承擔“社會責任”和“社會貢獻”以及國內和國際“社會影響”。

我想，基於立德樹人的清華附小的學校實踐，獲得國家教育教學成果一等獎的自身，可能可以回答上面的幾個社會領導力問題。怎麼進行自我學校內涵評估與診斷？第三方資料分析與同行同類學校比較進入“優先順序”引領與扶持跨區域帶動更多薄弱學校？

甚至校長如何又進一步“再生自我領導力”，培養教師的自我領導力？如何保持長期謙虛謹慎視野與胸懷格局，基於“事實≠全部真實”的清醒？如何不要期望今天的成績永遠保鮮，期望明天的團隊超越於今天的團隊？同時不忘初心，保持激情與思想，再次回到課堂立足與帶動……這些思考與做法，我們下次再分享與討教。